今後中小房地產企業要少關注絕對指標，多關注相對指標，在相對指標上要比第一列的企業比他們做得更好。

　　宋延慶：我個人剛才聽了孟總的演講，我既不是唱衰派，也不是唱興派。事實上，現在的房地產房價，我觀察的一個非常鮮明的特點是，各位專家，包括企業家在內很難達成一點共識。包括去年出現拐點，到了後來政府是否應該救市，乃至現在樓市是不是在全面回暖，現在仍然是沒有什麼共識。對房市的預測，我認為就像天氣預報一樣，很難。為什麼呢？目前房子市場的形勢處於多種因素複雜互動動衝的態勢，任何對未來可能的預測都有可能出現偏頗。所以我跟一個朋友開玩笑，我說你對房地產的預測要客觀。對孟總的觀點，我理解是既沒有唱衰，也沒有唱興，就是兩個字，非常客觀。我就跟朋友開玩笑，說哪兩位人敢預測房地產市場的發展呢？第一是巫師。打開天路，開拓未來。第二個人，剛才潘總也說過，就是神智不清的人可以看清未來。這句話說得可能有一點過重了。但是我發現在我們業界有兩個共識是很難得的。

　　哪兩個共識呢？

　　第一，這場金融危機，我們認為絕不是一個系統的崩潰和更新，而是一個系統的升級和換代。它造成了什麼？這個危機過後造成了一個新的時代的到來，這是第一個共識。我們的理解是2009年也將是國際經濟新秩序的原年，周小川有一個提議，說改革國際貨幣金融組織，這一切的信號，是說國際經濟秩序的原年可能就在2009年。

　　第二個共識。現代的房地產市場形勢很有可能是對過去多年以來市場供需結構的嚴重不合理，房價上漲過快的諸多不合理的合理報。這是兩點共識。我前天到了部裏，給部領導彙報一下，蘭德諮詢公司股權多元化的一些情況，彙報的內容就不跟大家細說了。我說我們現在做企業，我做法人代表也做了14年了，我在藍德整整是10年了，今年的1月23號，下週五我們開會。我說企業做三年是給自己做事，給自己打工；做5年是給企業做事，給員工打公；做10年是對社會做事，給行業打工。所以我的簡介裏面我沒有寫我是公司董事，我就寫了一個我是服務員，我是為行業服務，為社會服務，為企業服務，為員工服務。部裏領導告訴我兩句話，我現在是回味無窮。他告訴我，“你是房地產業內年輕的老同志”。他說，你們蘭德諮詢公司，這麼長時間了，一定要把這面旗扛下去。他為什麼這麼說呢？我第一家公司是1996年成立的，做營銷代理的。到了1999年我又註冊了管理諮詢公司，專注於房地產企業的一些諮詢，今天我和副祕書長几個人一塊聊天，我們說了一下說，1996年之前房地產業內成立的中介服務類的企業現在還剩下多少家呢？還剩下14家。1996年之前成立的中介服務類企業還剩14家，我們就是14家之一，很難得。所以，領導理解蘭德公司一定要把這面旗扛下去，表達了這樣的意思。

　　剛才第一我已經說了，有兩點共識。其實還有一點。我要再談一下兩個長效機制的問題。房地產市場經歷了這麼多年的發展，起起落落。一會宏觀調控，一會保增長，這一切的一切是什麼呢？就是政策搖擺不定。潘石屹也說過，現在的宏觀調控的政策，是“三步一回頭，兩步一擺手”。類似於東北的二人轉。那如何建立長效機制呢？其實我已經呼籲了幾年的時間了，這個長效機制包括兩個方面，第一個是房地產業的長效機制；第二個是企業持續發展的長效機制。

　　我先說第一個。首先我認為應該有一個概念，房地產業是產業，它是產業不是行業。很多人都把它理解成行業，那麼這個產業包括幾個行業，包括開發經營業、服務業、中介服務業等等，下面有4個行業，現在討論的是什麼呢？是產業政策，不是行業政策，很遺憾，前一段時間10年規劃沒有我們，我認為也是一件好事情，這可以促使我們，可以說政府也好，官員專家學者也好，靜下心來思考一下，房地產業，我們這個重要的產業未來的發展規劃。你一個產業只有建立長期的制度安排。這個制度安排就叫“長效機制”。你只有建立長期的制度安排，才能夠確保這個產業的持續健康發展，才可以對沖經濟波動所帶來的起起浮浮，這是第一個長效機制，產業的長效機制。

　　第二個長效機制是什麼呢？我們企業發展的長效機制。大家靜下心來，系統的想一想。在座的各位企業人員，這麼多年做了很多的項目，在做項目的過程中，今天出一個事，明天出一個事，這個人幹部走了，那個幹部離職了。整天在那些繁雜的日常事務中困惑，就不去想一想我們的解決方案。我們缺乏那種長期的戰略發展規劃，你有了企業的戰略發展規劃，你才能夠具備確保企業長期發展的基礎性的保障。我們還缺乏什麼呢？我們缺乏整個公司的職能部門，規章制度，業務流程等，一直是變來變去，今年是8個部門，明年是6個部門。人員流動性比較頻繁，在這裏既然是論壇，我也糾正一下剛才的一個觀點。他剛才講到長江實業沒有工程管理處，這個是對的。從我們做管理諮詢的角度來說，集團公司不需要設工程管理部。這個是長效機制，我在這裏也希望大家做企業就要想辦法給後一任經理，給後人留下點什麼，留下什麼呢？就是留下一點長期有效的制度安排，這個是兩點。

　　最後還有兩點，第一，在座的各位企業人員，我希望大家在今後的工作中由原來重點關注重點絕對指標，到關注相對的指標。哪些屬於絕對指標呢？土地儲備量，銷售額，利潤總額，年度主營業務收入，開竣工量。我在這裏希望大家清楚，與萬科，金地，中海這些公司相比，在座的在絕對指標上已經是很難追上這些企業了。今年的百億俱樂部成員是13家，擴容的速度越來越緩。重點是抓住相對指標，我在銷售額上追不上了，但是我利潤率比你高，我的通貨週轉率比你好，我的負債率比你低，我更健康。相對指標有多少呢？有5大類，20多個小項。我的第一個建議是今後中小房地產企業要少關注絕對指標，多關注相對指標，在相對指標上要比第一列的企業比他們做得更好。

　　那麼怎麼辦呢？就有第二個呼籲。由原來過多的注重業務發展，到內外兼修，向管理要效益。在過去的時間裏，有很多的企業老闆實在是太累了，也很少跟家人在一塊，甚至說旅遊、娛樂等等都拋在一邊了。這種狀態是什麼呢？這種狀態其實是內業的問題，就是內部的企業管理流程不清晰，導致了他自己很累。我們最近剛剛從大連、西安結束了兩個項目。大連這個公司做了這麼一個比較滑稽的故事，他是甲方。甲方工程發一個合同，交給施工單位了，一年以後施工單位沒有拿回來，最後就是打官司，打官司開發商必死無疑。這個事他委託我們做一個風險管理體系，房地產上面的公司也是有成本控制。現在比較優秀的房地產企業預結算的項目成本，我們不說工程成本，就是項目預結轉偏差率基本上控制在5%以內，而大多數房地產企業在10%左右。我們曾經測算了，一個好的管理體制保障下，企業的利潤能夠提升3%到5%，成本可以降5%到7%。不用說是花上百八十萬塊錢，管理就沒有效益，它效益可能是10倍，幾十倍或者是上百倍的。

　　有一篇文章講了開發企業應該做到“四多四少”。我剛才寫下來了，一會跟大家共享一下。我們認為應該是做到哪四多四少呢。“多聽，多想，多走，多看，少說，少喝，少玩，少幹”。上帝給我們兩個眼睛，讓我們都看，也給我們兩個耳朵多聽，還給了我們一張嘴，要少說。最後，預祝在座各位的心情像今天鮮花一樣盛開，也預祝各位，希望各位重視管理，在有效的管理體系保障下，各位的工作可以更加輕鬆、快樂、愉悅，謝謝。