這個中國“最有靜氣和定力的企業家”又將帶來什麼樣的變革與反思？
最近，拿到一份華為任正非總裁1月份在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話，在全球金融危機的動盪中，電信市場遭遇巨大不確定性中，大家似乎在等待任正非的講話，和他過去的多次著名講話相比，這個中國“最有靜氣和定力的企業家”又將帶來什麼樣的變革與反思。
任正非
仍然，性情中人的任正非用了不少感性的詩句，“風華絕代總是亂世生”，“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春”，“日出江花紅勝火，春來江水綠如藍”。但是，最直擊人們心靈的仍是任正非在管理上的思考，或者說，這次，任正非談的是又一箇中國企業的難題——放權變革、一線戰鬥力。
1、組織流程變革到底是正着來，還是倒着來。在華為有兩種聲音，一種是從上到下的變革，把機關幹部壓倒一線去。一種是自下而上的變革——從一線往回梳理，平臺只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，並不是越多越好、越大越好、越全越好。“我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”
2、“讓一線直接呼喚炮火”的真正含義：以客戶為中心與MOT戰略。以客戶為中心就一定要有MOT戰略，關於MOT，我的博客講了不少，大家可以搜索下。IBM就有一套MOT課件，據說賣得很貴，應該有不少企業在用。要想真正實現以客戶為中心，就一定要有強大的關鍵點管理能力（MOT），而MOT戰略就一定要依賴於一線的激情和效率。所以說，任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，如果能做到就是一個偉大的管理變革，“基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火......一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素（客戶關係、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。”
3、真正偉大的商業組織，一定要有強大的“拉”力，或者說基於內驅力的動力。任正非也反思：我們過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在我們要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一併減去，組織效率就會有較大的提高。
基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤氣頗指。
4、回到原點，很多時候，我們只顧行走，卻忘記了真正的目的。危機之下，這種原點更為重要。就像任正非所說，我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘的。
5、如何避免變革失敗——切忌操之過急。任正非說，中國歷史上失敗的變革都因操之太急，展開面過大，過於僵化而失敗的。華為公司廿年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一、兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而後動，要急用先行、不求完美，深入細緻地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任於斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收穫。
6、危機應對關鍵詞——“深淘灘，低作堰”。任正非說，深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。
講話全文鏈接：華為總裁任正非在銷服體系奮鬥頒獎大會上的講話