目標、方法，每個人都有自己的選擇，相對而言也會稍微容易一些，可最困難的就是對已經選定的目標和方法在過程中的不斷堅守。
一個人如果想要做好某些事情，純粹依賴偶然性的機會，絕對不可能把這個事情做到極致。
希望成功的朋友們，我們每一個人必須明確知道自己想要的是什麼，如果連自己要什麼都不明白，就失去了前進的方向，在時空中游弋着的靈魂一般。
但我們知道了自己的目標，不管是短期、中期還是長期，就必須尋找能夠達到甚至是超越這個目標的方法，而絕對不是有了美好的夢想卻不作任何努力，等着天上掉一個甜美的餡餅下來。
而如果目標和方法都有了，我們在追逐目標的過程中，一次又一次偏離了既定的航向，在一次次的誘惑之後，我們或許將一事無成。
目標、方法，每個人都有自己的選擇，相對而言也會稍微容易一些，可最困難的就是對已經選定的目標和方法在過程中的不斷堅守。
仍然以萬科為例，94年前的萬科，業務多元化，全國範圍大規模擴張，什麼賺錢做什麼，一個能夢想百年企業的王石似乎開了竅，琢磨着如此無法長久，開始了業務單位的戰線收縮。
萬科管理層的思想轉折，從目前已經披露的資料找不到任何可以捕捉的一個促使轉折發生的那個焦點，如果一定要根據推理來判斷，那麼只能是當年轟轟烈烈的君安萬科股權爭奪戰了。
1994年3月30日，深圳君安證券公司在張國慶的帶領下向萬科發起了挑戰，以極短的時間迅速獲得4家股東逾10％股權的授權，次日公開發布倡議書，要求萬科收縮戰線。
張國慶前瞻性的眼光打造了中國的證券黃埔軍校，當時對萬科的倡議也完全契合了萬科在走向優秀之路的全部動作，雖然君萬之爭以王石的勝利而告結束，但但是張國慶的戰略剖析直接觸動了王石的靈魂，使或許已經在思考中的改革進程落到了實處。
做中國的專業住宅發展商的目標，就在那時候樹立了，於是萬科開始了減法，一項項剝離目標中的非主營業務，即使是現在看起來也非常賺錢的怡寶、萬佳等都在其中。
在轉型之中，萬科危機四伏，94年因為多元化危機適逢宏觀調控而不得不四處救火，直到97年，萬科才在以五大城市為核心發展的區域中站穩了腳步，直到2001年將萬佳轉讓給華潤，整個調整過程才算是宣告結束。
萬科在整個房地產行業中的地位，也正是在那時候才開始爬坡，由籍籍無名的小輩成長為如今的行業翹楚，即使是公司的行業銷售佔比僅剛剛躍過2％。
萬科的改革持續了10年左右，這10年中，不可能不存在其他領域的巨大誘惑，萬科人堅持了，堅持走自己選擇的路，即使是這條路並不平坦，崎嶇坎坷密佈，萬科在2005年的騰飛雖然與行業的整體回暖有很大關係，但任何人不能抹殺改革過程中堅持的艱辛和忍耐。
一條正確的路，走了10年，才獲得了成功的喜悅，回到我們所置身的股市，如果一個我們認為正確的投資，我們能忍受住10年之痛嗎？
對於投資，我很清楚我想要的，在中國如此的快速發展的機遇中，我希望獲得略高於巴菲特的複利，理論上是完全能夠做到的，我並不希望能在每日的股價起伏搏殺中迷失了自我。
投資的成功在於複製，這一點我非常清楚，哪怕是在很多人眼中看起來並不是那麼聰明的操作，放棄波段和趨勢，精研行業和企業的戰略，我與很多投資人的鑽研點完全不同。
很多“價值投資者”只是被動地接受行業和公司的變化，從來不曾想過前瞻性把握行業和公司的發展機會；很多人看“贏在中國”時候把自己定位為一個創業者，而我更多地只是一個投資者，尋找那些競爭者中符合我這個投資要求，能讓我放心把錢給他的人。
視角不同，過程不同，目的不同，方法也不同，諸多的不同中，或許最終的夢仍然是一樣的——賺錢，絕對不會有人希望在這個市場中虧錢，那麼以什麼方法賺取什麼數量的財富，我們想過沒有？
很多人以為上天會眷顧自己，其實質就是從未思考過這個問題。