再辯自銷與代理銷售優劣營銷體系在順馳看來，一方面是對公司資金的支持，另一方面是對公司整體發展的支持。前沿的營銷可以指導順馳產品的研發和市場定位，幫助企業瞭解客戶的真正需求。

　　自銷還是代銷？這是個問題。對此，順馳中國北京集團營銷中心總經理高大鵬認為，不同的營銷模式取決於各個公司不同的經營模式和發展階段。順馳目前追求大規模快速擴張，必然強調對營銷環節變現能力的控制。

　　自銷主宰現金流

　　順馳企業規模不斷擴張將對現金迴流的速度與操作水平提出更高要求。這就要求銷售環節能夠快速回籠資金，這對於公司的發展至關重要。在順馳，銷售回款已佔到公司資金來源的70%。“營銷體系在順馳看來，一方面是對公司資金的支持，另一方面是對公司整體發展的支持。前沿的營銷可以指導順馳產品的研發和市場定位，幫助企業瞭解客戶的真正需求。”高大鵬說。

　　他指出，順馳想做中國地產界的第一，但發展的現狀卻是，在資金鍊上相對於萬科較弱，也沒有強大的政府背景。因此，要達到市場第一的目標只能通過強有力的營銷迅速把項目變現，加快開發節奏。可能經過這一發展階段之後，順馳會和萬科一樣，強調企業的穩健經營、持續發展、平穩運作和風險最小化，同時也會考慮調整營銷架構。

　　高大鵬告訴記者，在順馳的營銷環節中，變現資金不是根據正常的銷售進度確定今天的指標，而是根據明天要花多少錢來確定今天的營銷指標。這些資金不單單是營銷目標，還是第二天工程款、開發款和銷售費用支出的來源。

　　“公司要求營銷環節具有非常強的變現能力，並且是在保證利潤基礎之上的變現能力。對於這樣的要求，一般的代理行很難達到。代理行對指標重視程度和企業總體發展的理解程度沒有開發商自身團隊好。順馳採取自銷的模式，能夠確保企業的資金運作，包括命令的上傳下達及員工對企業戰略的認可，比代理公司更具優勢。”高大鵬說。

　　他認為，營銷工作在其他開發商或是代理行看來，是把產品賣出去；而在順馳，營銷是在規定時間節點把產品售出，保證規定數額的現金回籠。

　　“2004年在天津時，公司曾要求5天湊足7000萬元現金，當時轄內5個項目共有3000萬元現金，還缺4000萬元，我們迅速調整了銷售策略，到後來我們完成了這個幾乎不可能的任務。”高大鵬說，“代理公司如果接到這樣的銷售任務，他們一般會考慮這個指標定得合不合理，而我們更多的是考慮可不可以完成，怎麼完成，因為我們的利益與企業的利益息息相關。”

　　由於採取了自銷模式，順馳去各地擴張都會在當地組建銷售團隊，在前期會從總部派出中高層的管理者，招收當地人才慢慢培養融入順馳，這其中也不乏知名經紀公司的人員。等到本地的人員能夠勝任中高層的管理職責，就會全部實現本地化，總部派出人員會逐漸迴歸總部，整個週期需要1~2年。

　　除了自行銷售，順馳也有自己的分銷渠道，就是遍佈在各城市的順馳置業。順馳在進入一個區域前，並不是開發公司先行，而是通過置業公司進行土地選擇和項目調研，包括客戶需求、消費取向和區域價值的調研。置業公司把結果反饋給開發公司，這是他們開發決策的基礎；而在銷售過程中，除了開發公司的銷售隊伍外，開發公司和置業公司在銷售上還進行聯動。置業的每一個分店除了銷售二手房之外，還搭載銷售順馳的一手房。

　　據悉，順馳中國將與順馳不動產簽訂協議，為開發公司提供購房客戶日後的買賣、置業服務，這些服務將在置業的門房店免費實現。置業公司則安排開發公司項目的展示、客戶的推薦及後期的服務。在北京如順馳領海、順馳藍調等項目都在與置業公司進行合作銷售，如果推薦成功，置業公司就從總房款中提取1.5萬元，作為對置業公司員工的回報。

　　“每個月，置業公司的銷售業績都會佔到總銷售業績的30%左右，通過與置業公司的聯動，解決客戶的需求，最終達到順馳利潤的最大化。”高大鵬說。

　　代銷提升專業化

　　“一個開發商一年只能運作1~3個樓盤，但一個好的代理行一年會接10~20個項目。代理行對市場的瞭解程度、專業性遠遠強於開發商。2003年中原在國內的營業額是358億元，這一數字反映出代理行的業務量和經驗。”北京中原房地產經紀有限公司副總經理殷則環說。

　　北京世聯房地產顧問有限公司總經理周曉華也指出，相對於代理行的專業經驗，開發商稍顯不足：一是社會資源的積累，二是自身資源的整合。

　　代理行的核心競爭力是營銷力和銷售力，房地產開發的核心競爭力是融資能力、現金流和土地儲備。在營銷方面，代理行的專業性是開發商無法企及的，就是從銷售的數量上積累的經驗來說，代理行也高於開發商。

　　不過，北京萬通地產股份有限公司住宅建築事業部投資經理談東銘卻認為，開發商的營銷能力未必不如代理行。代理行接到項目後往往急於售出獲得佣金，不能把公司的市場價值和利潤最大化。畢竟二者之間是甲乙方關係，不是一個整體。他還指出，營銷環節本身是開發商的核心競爭力，這一塊開發商絕不能丟。

　　在市場形勢轉弱、競爭加劇或不熟悉區域市場的情況下，開發商往往會與代理行合作。

　　比如一些小開發商，由於對市場銷售的把握程度不高，往往會選擇代理銷售。另外他們往往只運作一兩個項目，也沒有必要承擔營銷團隊的管理和運營費用。代銷在競爭激烈的分類市場尤顯重要，比如寫字樓，多為代理公司銷售。

　　“企業異地擴張時往往會選擇專業化的代銷。例如，某一開發商去20個城市開發項目，並組建自己的銷售團隊，每個團隊100人，就是2000人。但開發商是資源整合和資金密集型企業，不是勞動密集型企業，2000人的隊伍對於開發商來說管理並不輕鬆，有時會成為他們發展的包袱。代理行是服務行業，開發商是資金密集型企業，應該向專業方向發展，共同發展市場。”周曉華說。

　　“開發商要請銷售人員、銷售總監及一系列人員，支出包括員工工資成本、三險、佣金(3‰~4‰)、銷售時間成本、管理和辦公成本，如果代理行銷售佣金為1%，其支出加起來也會接近1%。”殷則環說。

　　不過，高大鵬卻認為，營銷中心並不會成為公司的包袱，反而會為公司培養大量的人才。在順馳，包括總經理在內的精英大都是從自身的營銷團隊中走出來的。同時，也能積累大量自己的客戶資源，這對於順馳都是無形的資產。