年關將近，在最後一個旺季之後，又到了業績清算的時候了。在這個名利豐滿的地產圈，所有的人都開始算計一年的得與失。
算法很多，比如銷售額，一流的項目或企業在算計能否突破30個億，二流者考慮的則是能不能排進前十名，有10億銷售額者進局，5億者還需努力；三流者沒有了名位，重點考慮的就不是什麼50強了，而是能贏利多少，賣得多不如掙得多；而更多的，則在考慮資金鍊會不會斷。再比如利潤率，一流者還在做30%以上的計劃；二流者已經在考慮暴利之後的合理利潤要達到15%左右，三流者取個低限，能到8%就算不錯了，餘下的就只能在賠與掙之間掙扎。
這些都是企業綜合實力的表現結果，但什麼是企業真正的綜合實力？一個銷售額巨大的企業，第二年立刻縮水80%，或者一個利潤率極高的項目，第二年開始出現虧損，相反的例子也有一些，一個年度無業績可談的項目，第二年起卻出現持續多年的高速增長，一個銷售額一般的項目，卻掙了到市場上最多的利潤……這些因素在企業的綜合實力中有多大影響？
作為個人的得失，名利的算法則要簡單得多。所謂利，即年薪有沒有增加？所謂名，即職位有沒有變化？儘管這麼簡單，但也有很多人算不清楚。比如換了一個年薪百萬的工作，卻發現工資還是萬餘元，一大堆計劃與考核使高年薪依然是個美夢，相反還不如那些什麼都不說、按月發薪的工作。或者好不容易換了一公司作總經理或終於爬上了總經理的位置，卻發現不僅是收入降低了，而且權力也縮水了，因為公司的實力調整了。
所以，再客觀的評判都註定有失偏頗。這樣，我們試圖以一種新的方式來評判企業，也許缺乏量化的數據，但有可能直入企業的核心競爭力。
這個評判方式來源於目前各大公司的員工級別，根據工作習慣，我們將公司劃分為九大級別，試圖通過描述企業之間的差異來界定企業的核心競爭力以及未來的發展趨勢。
第九級--員工：散兵遊勇型
某日大雪，颳風，去郊外看盤，在高速公路收費站的第一個路口，兩三個凍得直抖的人擁上來敲車窗，接過他們遞過來的東西一看，房地產廣告。
房地產做到這樣一個地步，確實令人寒心。如果將這樣一組鏡頭拍下來放給那些整天都在說房地產泡沫、投資過度或者大罵房地產商都是暴發戶、騙子和姦商的媒體看看，估計會改變一下他們的看法。房子只是某種商品，有給富人和大款的泡沫房，也同樣有給工薪階層蓋的經濟適用房，當然也會有給窮人蓋的更低檔的房屋。但這樣的員工所在的企業，當然不會談什麼樓盤創新、性價比和項目品牌，反正賣多少是多少，賣一盤算一盤。換句話說，做這種樓盤的企業，本身就是一種員工心態，即我們所謂散兵遊勇型的企業。
但並非員工型的企業就只能賣低廉項目，遊勇者，也同樣在做一些超高檔的項目，比如一平米賣4000美金的項目，他們也敢做。衡量這樣企業的根本，不是看他所做項目的高低檔，而根本要看他做項目的歷史和心態。沒有歷史也就沒有經驗，心態上急功近利就是沒有未來。他們就如某些因為旅遊和商務去了澳門、雲頂或華客山莊的賭客一樣，最多玩幾個晚上就走人，下一次什麼時候來做什麼，他自己心裏都沒譜。
這樣的企業，不僅會苦幹，會賭博，而且更容易窮兇極惡。北京房地產市場所有發展商與業主之間的血案，多發生在這樣的企業之中。在市場競爭中，對於這樣的企業或樓盤，要做好最壞的打算，比如會不會啓用惡社會和惡勢力作為競爭條件，而作為消費者，對於這樣的企業和樓盤，一定要考慮敬而遠之。
儘管今天大多數的房地產企業都有過這樣的一個階段，但房地產發展十多年後，這樣的企業已經被拒之於主流之外了。儘管這類企業中依然還會產生一些未來的風雲人物，但從概率來看，還是放棄比較好。
案例：某項目公司發展神速，1994年就有多項目發展，先後在中國四大主要城市有自己的命名綜合物業，據說，1995年核算公司資產時，已經超過20個億。看起來這不是一家散兵遊勇型的員工級的企業，但此企業有以下幾大特點，比如公司上下崇尚玩牌、上級權限很大、核心管理層特權更大等，包括不善於招聘新人和培養人才，結果1995年調控之後，出現業務龐大擴充，先後開設裝修、基建、評估、代理、設計，以及證券、期貨、旅遊、航運、醫藥和百貨等幾十個分公司，繼而出現人事大亂，各分公司拿權鬧分裂，很快官司纏身，慢慢倒閉。其過程中分離出來的諸多小老闆，在其後也一一表現出成事不足敗事有餘的狀態。大小老闆的信條是：一分錢要當成一塊錢來用，什麼掙錢快就幹什麼。
結論：這類企業做得越大，倒得越快。最佳的發展方式就是一直處於創業階段，永遠長不大。
第八級--主管：剝削壓迫型
比散兵遊勇型更慘的企業即是剝削壓迫型。一些企業做了多個項目，甚至已經發展成一家專業房地產公司，但本質上，並沒有改變其原來白手起家下層發達的本色，所以，儘管公司的業績有很大增長，老闆獲利很豐，但其領導還停留在主管的水平上。
這類企業有三種明顯的表現方式：其一是家族式，不一定是任人唯親，或者親人無能，而主要表現在血統論和出身論方面，比如香港公司歧視大陸員工等，英語、廣東話優於普通話等；其二是加班加點工作，有上班點從來沒有下班點，把是否願意加班視為忠誠的表現等；其三，時常發生上級辱罵下級或人身攻擊或性騷擾的事情。這類企業的工資和年薪並不一定低，關鍵是，員工拿薪水的心態很搓火，誰都知道從來沒有老闆願意讓員工多掙錢，大家掙錢靠本事，但在這樣的企業中，薪水中似乎很有一些施捨的成份。
在這樣的企業中，中層以下員工的忠誠度極差，很多人一有機會就跳槽，有些人哪怕回家休息，幹一段時間也要走人了。
在上世紀的工業資本家手中，員工是在工資和福利上受剝削受壓迫的，在本世紀的房地產發展商手中，這種剝削與壓迫主要體現在心態和情感上。
主管型的老闆千萬不要跟從，因為這樣的企業不小心做大了，也會很快走回頭路。如果是一個主管型的女老闆，則應該第一時間離開。
如果非要在這樣的企業工作，一定切記，奴才心理至高無上。換一種好聽點兒的提法即是——做人不做事。
案例：某公司從項目發展起家，在最短的時間內實現了資本增值的最大化，堪稱項目神話。而且，其各級員工的收入很高，在一段時間內，成為業界各職業經理人極為嚮往的明星企業。但很快，這家企業的員工，不僅被人大量挖角，而且一批又一批先後離開公司，其中一些人離開之後並沒有更好的機會和更高的薪水。為何？原因有三，一是工作極度超時，從來沒有節假日；二是工作環境極其壓抑，基本上處於奴才狀態；三是公司再大也沒有考慮職業化和體制化，所以，很多人看不到持續升級和發展的希望。
結論：這類企業有可能發展異常快，做得足夠大，但無法在更殘酷的市場中生存，更重要的是，無法在那種需要團隊協作的環境中發展，對於他們，曾經的房地產不失為一個很順風的行業。
第七級--助理：痛苦反思型
假如一個企業經常開會，大會小會不斷，而且常常是各部門聯合開會，一開會經常超時，而且往往開完會後，得不出什麼有意義的結論，那麼，這樣一些公司顯然就是屬於助理性，大多數時候，是處於痛苦反思狀態中。
大多數國企就是這樣一個狀態，那些由政府或國企下海的私企也會出現這方面的狀態，特別是那些廠長、祕書等出身的私企老闆。在會上，他們經常發問的主題是：這個問題為什麼在某某企業沒有發生，為什麼在我們這裏持續不斷地出現？或者是這一類主題：我們擁有最好的人才，最靈活的體制，為什麼做不過某某某？
這樣的企業適合那些虛偽的人。因為他們的老闆虛偽成某種習慣之後，十分相信企業是一個只要按步驟做好就一定能掙大錢、或者只要大家團結一致就一定能成功的模式。他們對這樣一些問題似乎從來沒有過問：同樣一個人才，薪水不一樣出的活兒自然不一樣；同樣一個體制，執行有變通才能有想像力；同樣一個項目的甲方，選擇不同的乙方效果可能是兩樣。
這類企業之所以成為助理型，在於他們根本沒有反思清楚，該如何實現徹底的市場轉型。
案例：某企業率先推出一個創新的產品，同樣也獲得了廣告宣傳的先機，結果兩三年後，發現在其後諸多樓盤都取得了很好的成功，獨作為開山第一盤的項目，反而一期都沒有做完，龐大的規模幾乎輪為泡沫。這個過程中，企業上下開始不斷的開會與反思，反覆不斷的換人再換人。最後得出這樣的結論：既然某某樓盤在其後面都賣得更好，那麼，為什麼不將其經理，包括代理公司和廣告公司一起請過來呢？如此這般，一定能夠成功了。儘管這是痛定思痛並勇於自我批判的結果，但最後的結果卻令人哭笑不得，因為他們一開口，那些代理公司和廣告公司就都不願意與此項目合作了。他們的話是這樣說的：我們先開一個會……你們拿出一些方案來……我們比較研究一下……
結論：這類企業很有可能做到倒閉都不知道自己究竟是如何死的，但因為其不斷反思形成習慣之後，其防風險能力也較強，所以，死亡將是一個相當漫長的過程。
第六級--經理：教條主義型
作為一個部門經理，各方面水平都應該是很全面的，但正因為全面，所以，其表現出來的往往就是一種教條主義。這樣的老闆經常說的話是：我在幹房地產時候，你們在哪兒混？
如果一個公司將考勤打卡或者把員工的學歷和經驗看得很重要的話，並不表示其一定是教條主義。但缺乏任何意義上的創新精神，則是教條主義的根本。比如，當聽說發傳單也能賣房、有項目的銷售部取消業務員佣金、或者某項目敢於開出低於成本的價格衝擊市場的時候，他們的反應常常是：就這點水平，也敢來玩房地產？
房地產一定要先做市場調研，而後做產品論證，再做成本核算，然後做工程預算，包括一定要請最好的廣告公司，打廣告一定要做北青報，房展會一定不能缺席，物業管理一定要招標等。包括房屋開盤後一定要持續上漲，後期產品必須要升級等等，這樣的教條主義者輕視概念、案名或者這樣那樣的活動，但卻將均好性和性價比看得很重要，無一例外，天天說位置第一、實力第一或產品第一。總說自己是均好性最佳和性價比最好的項目，統統都是屬於教條主義陣營的。他們不知道，目前甚至未來很長一段時間內，市場的血戰一定是高專業、多經驗以及有實力多人才的項目之間的競爭，一句話，都是教條主義之間的競爭，死得最多的也將是教條主義者。
正是因為你各方面都很優秀，所以，你沒有特點。這好比目前越來越多的大學畢業生找不到工作一樣，他們都很優秀，但往往不是市場需要的人才。或者，正是因為大家都很優秀，比如均好性，所以，客戶挑花眼睛也挑不到好房。
案例：有一家做了多年始終不能發展做大的私企，一家做得很大擔心自己不勝掌控會出事的外地企業，以及一家在其它行業相當成功準備進入房地產大幹一場的企業，都選擇了這樣一個組建團隊的方式，從他們認為最優秀的企業中挖人才，不僅是挖一個，而且要挖一組挖一堆。而在這個關頭，正趕上萬科中海這樣的知名公司因種種原因出現較大的人事變動。所以，這些企業可謂佔盡天時，一時高興得不得了。結果兩三年下來，他們不僅感覺很苦，而且紛紛解聘或拿掉原來高薪請來的職業精英，陷入更深更苦的困境中，這其中，一些企業還沒有從失敗中醒悟過來，房地產精英各有各的成功的外部環境，如果沒有這些外部環境，大多數英雄立刻就會感覺到無用武之地。而且，所有的精英也都是從普通員工做起的，相反，自己原來企業的普通員工中，其實不缺各方面人才，但精英的盲目引入，反而極大地打擊了這些非科班的貢獻者，他們消極抵抗和積極出走，極大地破壞了企業的發展環境。這就是教條主義失敗的最明顯案例。
結論：教條主義企業最佳的發展環境是相當規範與成熟的市場，在那個市場上，是資本、品牌和職業經理人三足鼎立的市場，但可惜的是，今天的房地產市場，剛剛進入資本時代，離理想的環境差得太遠。
第五級--助總：拿來主義型
因為發現教條主義的失敗，所以，機會主義者就發明了拿來主義的做法。這樣，一個部門經理就很容易升級為總經理助理。
這樣的企業，除了具備各方面的專業能力和較長時間的發展經驗之外，更主要的是，有較多的教條主義式的失敗，或者看到了很多因為創新而取得成功的案例，所以，機會主義苗頭滋生，最後成為拿來主義的高手。
作為助理，確實需要學習和領會上面領導的講話，熟悉和掌握下面市場的運作。在高不成低不就的狀態上，第一時間學習並應用別人的成功經驗，不失為一個最佳的選擇。所以，我們可以看到，第一個學習原裝空運的雪梨澳鄉，第一個將SOHO升級的住邦2000，以及簡單套用現代城名義的後現代城等等，都因為拿來主義而取得了很好的成績。
拿來主義要解決三大方面的問題：一是敢不敢於低姿態去拿。比如，SOHO成功之後，全國各地冒出很多SOHO來，反而北京一直沒有出現，直到建外SOHO也同樣成功之時，一個項目還在因為叫成朝外SOHO而引發議論，怎麼可以跟着潘石屹屁股後面跑？二是，能不能及時拿來，確實，今天還叫成SOHO已經沒有了太多的意義，除非你打着SOHO的名義賣7000元以下的商務樓。實際上，住邦2000在運作中，已經超越了SOHO的價值，那麼在2003年，拿住邦2000的模式可能都已經來不及了，因為市場又開始了新一輪創新。第三，特別需要看準，千萬不要超前，比如，拿寬HOUSE作文章是快，但如果寬HOUSE本身還沒有成就其榜樣的事業，過快地拿來不僅沒有借寬HOUSE的光，反而有可能助寬HOUSE之力。
案例：某項目因為超小戶型熱賣，大發感嘆，說某某超小戶型樓盤，恨不得項目沒有開工就賣空了，成千上萬的人排隊，即便掙得錢少一些，也發大了。所以，立刻將自己的項目改成小戶型社區。應該說，到這一步拿來主義沒有錯，姿態很對，拿得很快但也沒有過早，很及時。但沒有想到項目遲遲不得規劃定案，所以，項目不敢大做文章，結果在這一年多的時間中，所在區域中一批又一批小戶型項目產生了，客羣一批又一批被消化了。這時，再做小戶型自然就值得重新思考了，拿來主義已經變質。結果，我們看到，這個項目本年底推出之時，已經徹底變成低單價的大戶型樓盤了。這就是拿來主義者的勝利。
結論：拿來主義者是價值創新者的寄生蟲，以最低的風險，獲取最快的利潤(不是最大)。只是沒有臉面和品牌，認清這一點，拿來主義將是一個企業長期的發展動力。最可貴的是，多次的拿來之後，本身就會滋生創新的能力。
第四級--副總：成本務實型
儘管有很多企業都認為自己很會做概預算，也很務實，但真正能夠被稱之為成本務實型的企業卻並不算多。因為，這樣的企業將是未來房地產市場的主力軍。
要搞清楚成本，並不是壓低成本。在物的方面，有時候我們不得不選擇最牛的品牌和最高的價格，以配套高檔產品所需要的格調，在人的方面，有時候我們不得不選用最好的設計以及最佳的廣告創意，付出市場沒有過的高價，但這些，也盡在成本控制之內。特別是對內，針對不同的人才提供什麼樣的薪金和福利，以及如何激發管理層和每一個員工的積極性，也同樣在成本控制的範圍內。於是，這樣的成本控制就必須有一個務實精神。
從實用主義的角度，如果每平方米增加投入300元，就能夠換來500元的利潤，就值得幹，更重要的是，增加投入不僅是增加利潤，有時候正是降低風險的主要手段。對於普通的麻將局，帶兩千和帶兩萬去打牌，結果會有很大差別的。
這些工作，正是一個有多年務實經驗，而且又能獨擋一面的副總最擅長的。這樣的企業可能沒有激情，但整體能力較強，可能沒有優秀業績，但生存能力很強、持續發展空間大。在這樣的企業做事，可能找不到做房地產的浮燥或激情，但卻可以當成一項養家餬口穩定發展的職業一直做下去。這樣的企業的口號是，牛市不一定掙大錢，但熊市絕不會賠錢。
案例：某家大型企業，儘管實現了30億的年銷售額，但贏利很少。而且，長期來看，其企業投資贏利目前放低在7%左右。換句話說，這根本就不像是一家房地產企業。當然，其本身的主業也不是房地產，他們經常提的口號是——要把房地產當成一個長期發展可持續贏利的產業來做。這具體表現在，有可供持續發展的項目用地，在同一時間段，一定要有多個項目同時運作，避免單一超級大盤的運作，而且各項目分佈在不同區域不同產品類型中，避免形成自我競爭等等。在另一方面，對於項目策劃、樓盤廣告等，成本控制也較嚴，而且也抱有同樣的務實精神。在這樣的企業中，激情型和教條型的人都混不下去，而真正成長的是職業型的人。那些在公司創意會上熱情高漲，卻能夠按時回家進餐並將工作忘諸腦後的人，將是這類公司中最有發展潛力的人。
結論：體制管理是這類公司發展的根本動力。為此，他們不得不發明很多評估考核辦法。那樣，減少體制又是一個新問題。這樣的企業就在體制革新中成長。如果順利，他們將是堅持發展到市場的最後一批。
第三級--總經理：綜合管理型
真正能夠成為總經理，一定擁有綜合管理能力。說起來是一句費話，但做起來卻是真功夫。比如，能不能在規劃出問題時搞定規劃部門，能不能及時發現工程回報並作漂亮的處理，會不會拆借大把的資金用於項目的應急之用，會不會明明知道某某干將有這樣那樣可能難以控制的問題還繼續用下去，敢不敢犧牲人格色相出入於媒體和社會活動之中，敢不敢比任何員工都更工作狂等等？
在一個成熟市場，綜合管理能力雖然不能從MBA學校中學到，但一定能夠在工作實踐中慢慢體會到，這正是諸多國際化大公司願意用MBA學員，而且很容易將其慢慢培養成企業總經理的原因。但是中國房地產卻是一個相當不規範的市場，這個瞬息萬變的、常常合理不合法、合法不合理、無法無理也得硬着頭皮做的市場，所謂的綜合管理，就絕不是一句簡單地話。套用俗話說，一定是一個秀才加兵文武全雙的人，至少也是一個悟性極高，能夠自我掌控的人。
有句話說，發展商其實什麼都不幹，也什麼都幹不了，根本就是社會資源的組合者。關係可以現找，資金可以外借，土地是別人的，規劃建設是別人做，銷售廣告也外包，物業管理還招標。這正是對一個發展商總經理的最高評價。他可以什麼都不用幹，但什麼都幹得好。
所以，一個發展商的總經理，可以勝任相當多的工作，也就是說，如果他不做發展商，在相當多的行業和環境中也依然會很出色。那麼，一個總經理型的發展商，自然就是一個很容易做大，而且持續發展的企業，而且，這樣的企業做加法，投資於其它行業中，也很容易取得成果。
但可惜的是，這樣的人才難尋，這樣的企業更可謂鳳毛鱗角。
案例：某企業因施工擾民多次受到居民的圍攻，最後終於發生保安與居民的衝突，於是，成百上千的居民將工地圍起來，而且推倒了圍牆，並扣留了施工單位的料車。事態擴大後，發展商多方讓步，許以多倍賠付等均無結果，工地持續被圍，工期一再拖延，各方面管理者也多次出面調理均以失敗告終……最後，總經理不得不親自出馬，只見其喝了酒拿了刀進場，當着派出所、居委會和地方管理者的面，要和帶頭鬧事的業主對砍，終於將鬧事者驅出工地。事後，增強保安力量，嚴守工地，來一個打一個，來一批打一批，然後在現場放一堆現金，打一個賠兩個，打一批賠雙份。項目得以按期發展下去，保住了數億元的銷售業績。
結論：綜合管理是過去、現在以及未來相當長一段時間中房地產開發企業的根本使命，這個局面會讓那些有某方面專長的企業終難以成就大業。
第二級--董事長：概念理論型
在總經理之上，還有更高一層境界。這一層儘管很多策劃部經理或者總經理都能夠做得相當好，但根本上還是董事長應該乾的事。這就是對概念的把握，以及對理論的定奪。說俗了即是要懂得玩大概念，說白了即是要有戰略眼光。
房地產的低級是產品主義，中級是市場決定一切，高級便是概念論，政策決定一切。解讀CBD或者SOHO，最可怕的即是其看到一個產品問題或市場問題，而沒有看到其後的政策問題。因為政策決定了寫字樓的成本(地段和產品等)以及貸款年限和使用年限，所以，才給商住兩用型的物業預留了巨大的發展空間，這才有SOHO和今天的商住樓市場。同樣，因為CBD不僅成為了北京市規劃方案，而且更成為了朝陽區政府發展的一個大本錢，更有其後國際化以及WTO的環境，所以，才有今天巨大的市場。這些概念都是政策大勢決定的，而絕非哪個聰明的腦袋造出來的。
這種政策敏感成就了相當多的董事長，第一批是做貿易的，然後是投機股票的，跟着有投資房地產的，然後是發展網絡的，還有涉足醫藥和傳媒的，同樣，那些第一批股份化的、積極爭取上市的、第一個做物業管理的、以及第一批發展經濟適用房的，都可謂戰略型的大師。同樣，一傢俱備董事級的企業，就必須要有戰略的眼光。在今天來看，這些企業就在思考這樣一些問題：要不要跨地開發，能不能涉及以房地產為龍頭的更多的相關產業，職業團隊應該如何建立，政策調控之後會是怎樣一個市場，房地產基金是不是未來主流的一個發展方向，WTO後房地產會不會成為一個避風港，以及人民幣增值之後，應該向哪些國家和地區輸入房地產投資等？
案例：當交通成為制約北京發展的主要問題已經凸顯之後，交通管理以及公交建設將成為下一步重點改造工作，這一方向確立之後，已經為戰略型的企業帶來了全新的生機。如果城區實行高停車費甚至強行將私家車阻於城鄉結合部換公交，那麼，不僅是城市核心區的房地產迎來了生機，步行生活將成為新富人的生活主題，更重要的是，公交站點上的物業，將成為下一個地段增值的最亮點，那麼，今天的公交總公司，很快就將成為比規劃部門更重要的影響發展商的因素。於是，聯合公交總公司共同開發是優選，搞好與公交公司的關係是下策。公交公司不僅有大量土地，而且正在變成政策影響下的最大地主，同時，建設站點式的社區，也將是國家政策鼓勵的下一個影響房地產增長的亮點。今天寫到這裏的時候，已經有人捷足先登了，準備一旦政策落定後，立即與公交公司簽定一系列聯合開發計劃，涉及十幾萬平方公里的土地。如有看了此文再衝上去的，便已淪為機會主義下的拿來作風了，不過，應該還來得及。
結論：在任何情況下，董事級的企業都是行業中的先行者，集大成者以及未來最具增長潛力的企業，儘管他們會面臨種種失敗。
第一級--老闆：價值轉化型
並非每一個董事長都是老闆，甚至可以說，並非每一個老闆都是企業的絕對大股東。真正的老闆應該是那些投資人，而投資人區別於房地產行業中任何環節的根本因素是，他們不是為了房地產而投資房地產，而是純粹為了投資回報而投資房地產。這就是說，如果房地產無利可圖，他們將立刻終止投資，或者，如果有什麼投資業務比房地產還有更高的回報，或者有更好的風險回報率，那麼，他們也將撤資。
一個真正的房地產老闆，不僅要懂得房地產投資，而且還要懂得所有的投資行為。對於今天房地產的老闆而言，真正的本事不在於過去、現在和未來掙了多少錢，而在於如何將這些錢拿走，繼續投資一些持續增長的行業(包括房地產在內)。所以，老闆的功夫便多了一些價值轉化的意義。
實際上，今天有相當的房地產企業是屬於老闆投資型的。一方面是那些從其它行業投資過來的企業，對於他們而言，房地產不一定是本業，而且也絕不是第二投資業，他們不僅在投資多個行業，而且隨時作好拆資的準備。另一方面，即是一些從房地產投資起家的人，他們也慢慢開始涉足於商業、酒店、旅遊、證券以及其它資本市場。在這個意義上，我們會發現，任何房地產行業的風雲人物(除了那些職業經理人之外)，因為他們熱愛房地產或者困於房地產，很難從這個行業抽身出去，難以實現價值轉化。
世界500強的企業中有單一業務的企業，但卻沒有以房地產為單一業務的企業。理論上講，再過幾十年，可能根本沒有開發商或發展商這個行業，甚至有可能改建設部為商務部下的一個局。所以，今天在這裏講要打造房地產百年老店的人，純粹是說胡話。真正的房地產老闆，或者真正的老闆型企業，應該在這最後一波調整之前，徹底思考好如何實現價值轉型的問題。
案例：一家超級大盤的發展商，已經完全拋棄其項目發展的成功經驗，在其大盤還遠未進入尾聲之時，即成功的向酒店業和零售業轉型，目前，其擁有的酒店業和大型購物中心的市值，已經遠遠超過其房地產開發業的資產。這是一條從房地產向其它行業轉型的最佳方式。一方面，可以有效的消化房地產開發中獲取的利潤，另一方面，作為難以再繼的優良資產，酒店和大型購物中心一旦建立成功，不僅可以獲取大量的現金，而且可以根據投資節奏，隨時從銀行獲得大筆信貸，為投資任何一個新行業作資金實力的支持。換句話說，即是將大筆利潤存於酒店和零售業的不動產價值中。
當然，同時有相當多的企業在爭取上市，或者乾脆買殼上市，但如果這些上市衝動是為了套取更多的資金來發展房地產的話，那麼，與那些掙了大錢涉足證券，以期控制更優秀可持續發展的行業的資本轉型的想法相比，就差得多了，儘管目前大陸證券業中所提供的體制和優良資產很少，但在國際市場上，依然是有很多機會的。同樣的道理，我們在分析一些房地產企業投資基礎設施建設、高速路以及大學城時，也是兩方面看問題，是為了套用投資房地產更多的資金，還是真正想實現價值轉型。我們認為，後者優於前者。
案例：一家以投建基礎設施起家的大企，一家靠電腦銷售起家的名企，以及一家靠中介代理起家的企業，都在大舉發展房地產，而且，無論在實踐還是口號中，他們都視房地產為下一個企業增長的根本，以及想辦法成為房地產大企，使房地產業務成為其主業。但最多再過五年，我們會看到，這樣一些企業將艱難地收回自己所說的話。房地產也許可以成為其賭博下注的一大機會，但絕對不會成為其發展主業，除非其原來的主業已經倒閉。
結論：對於戰略型的大企業，房地產永遠不會成為主業。即便他們制定了在全球和外太空開發房地產的偉大計劃。