整合大幕已拉開，此次中房無償接受華能鉅額資產的背後有着怎樣的故事？中房整合的操作策略是什麼？這些對於國資委191家企業旗下高達1800億元房地產業務的歸宿殊為重要
中央企業房地產業務
重組一事，曾在在房地產業內和資本市場上激起波瀾，但業界對此將信將疑。直到2005年年初，華能集團下屬16億元的房地產資產無償劃轉給中國房地產開發集團公司(簡稱中房)，大幕才徐徐拉開。
央企房地產重組因何而起，又將如何發展？本刊對中房集團董事長孟曉蘇進行了採訪。
中房與國資委的“合謀”
在央企房地產重組中，最積極的是中房，國資委出現的頻率同樣很高。值得注意的是：在央企重組的問題上，中房、國資委屬於什麼樣的角色？誰是推動者，誰是主導者？
據孟曉蘇介紹，2004年2月他向國資委主任李榮融提出了以股份制進行企業改制的思路，讓中央企業拿房地產資源出來入股中房，把中房變成一個多元化股東持股的企業，以期形成一種具有國際競爭力的資源結構。對於這個方案，李榮融大表贊同：同意以中房公司為載體、用多元股東方式重組。李榮融還表示：“前一段為什麼不急於催大家提出方案，就是為讓你們有更多的時間考慮，提出這樣的好方案來。”
對於央企房地產重組的必要性，李榮融的想法是：現在的中央企業中，幾乎每個企業都搞了房地產，又都不是主業。國務院要央企搞大企業大集團，這就是國資委要求“突出主業”的目的。如果國資委管理的企業不能在行業具有影響力和帶動力，不能排在前幾位，那就不如把它下放地方管理或把股權賣掉。“中央要求中央企業進行資產重組，這個整合重組方案也是在為國資委完成國務院交給的任務。”李榮融表示。
孟曉蘇和李榮融的這次討論發生在2004年2月，隨後兩人又在4月6日會議上碰頭。兩人在思路上不謀而合，之後在中房的推動下，真正的運作也隨之開始。
重組的思路稍後又得到進一步豐富和完善，這得力於中國經濟體制改革研究會會長高尚全和中國房地產協會會長楊慎，高與楊現在都是中央智囊團成員。這個題目交給他們之後，很快得到了回應，並在2004年4月就拿出了《關於加快有效整合中央企業房地產資源的建議方案》，並在4月6日的會議上確定了通過股份制推動央企房地產重組的決定。
孟曉蘇還透露，在當時宏觀調控已經開始的情況下，高尚全和楊慎又寫信給溫家寶總理，附上了這份報告的摘要版。信中鄭重提出，從宏觀調控的角度，也要防止央企家家都投資房地產。高尚全的報告是4月送上去的，溫家寶總理和曾培炎副總理都有批示，並由建設部把題目發還給了中國房協。
2004年6月28日，國資委下發了《關於中央企業房地產業重組有關事項的通報》，文件確定，中國建築工程總公司、招商局集團有限公司、中國房地產開發集團公司、中國保利(集團)公司、華僑城集團公司5家國有企業作為中央企業房地產資源重組的主體。
孟曉蘇表示，最終文件裏提到了5家企業，並非中房一家，這和最初提案並不一樣。“這樣做的主要目的，還是防止外界的議論，也是出於保護我們的目的”在央企房地產重組中承擔主要任務和使命的是中房，中房也是目前唯一一個願意拿出“母股”來進行改制的企業。
據瞭解，在國資委正式下發文件之前，中房已經在2004年5月，就向各中央企業發出了關於重組的建議。同時，央企房地產重組的起因，也使得重組過程中，中房一家孤軍突進，而其餘4家均態度冷淡的現象不難理解。
撬動重組槓桿之一——老闆要撐腰
央企房地產重組僅取得管理層的認可是不夠的，如何讓這項龐大而繁雜的工作開展起來，需要在政策支持和商業運作上形成合力。
華能集團價值16億元的資產無償劃轉給中房，讓市場猜測這項交易背後的行政力量。對此，孟曉蘇表示，這不是行政行為，而是企業之間的直接劃撥。國資委是兩家企業共同的股東，但辦這件事是華能、中房兩個企業來談判的。
孟曉蘇認為，這次重組不同於一般的企業重組，它不是一家企業吃掉另一家企業，消滅了原有企業品牌，讓別人來做董事長。中房的做法不影響任何企業的獨立性，這些企業把資源投進來後，中房不把這些企業完全消化，反而讓他們能成為股東。按中房的意見，華能做股東很好。“我幾次提出來讓華能做股東，但華能態度很明確，不做股東，堅持劃轉”
孟曉蘇認為，重組對華能也有好處。因為華能資產足夠大，有1500億元，切掉這十幾億對華能來說如同“九牛一毛”，能夠承受，而且華能的主業突出了。“華能本來準備收縮房地產業務，但要掐死自己的兒子，很不容易。很多由二級公司變為三級公司，然後三級公司慢慢停止經營活動，這樣企業很難受，員工也很難受。中房重組華能的房地產，實際上是挽救了這部分業務。”
在中房看來，政策上的進一步支持，是央企房地產重組能否得以順利進行的保證，“我們認為他們應當用行政引導來推動，本來已經是一個老闆，為什麼不能加大行政引導的力度？”
撬動重組槓桿之二—激勵機制具有吸引力
重組方案商業上的可行性，是調動被重組企業的積極性的關鍵。在中房重組策略中，對被重組的企業採取激勵機制，成為推進重組的一大法寶。孟曉蘇表示，中房遲早會走向股份制和多元化，甚至是走向混合所有制經濟，並非是單一的國有制度。
“中房在以往的實踐中已經摸索出完整方案，中房下屬的一些企業，尤其是新的項目，都實行了新的機制，主要是多元股份制，其中相當一部分實現了經營者持股，這是推動我們企業利潤不斷增長的一個動力，也是在重組中很吸引企業的一個措施。”孟曉蘇透露。
孟曉蘇舉例詳細說明了這個實踐的過程。比如一個千萬元的開發項目，中房投入800萬，這個金額對於中房而言，不過九牛一毛；經營團隊集體投入200萬元，對他們自身而言，可能是全副身家。“誰的關注度更高？當然是經營者。到了年底不是我催着經營者結利，而是他們自己急着要結利，不是我催着經營者分紅”。而是他老婆催着他要分紅，孟曉蘇進一步以中房在北京的“西山美廬”項目來說明，“在項目入股的時候管理層掏了不少的錢，結果當時項目搞不下來，一位管理層的大男人開始掉眼淚，問能不能退股，我說不行。結果經營者被置之於死地之後，項目反而做起來了。這個管理者以前在海南公司當總經理時，曾虧過8000萬元。虧8000萬的時候，他哭過嗎？沒有！為什麼這個項目掉眼淚？”孟曉蘇笑道：“這樣說可能對他們不公平，但這裏面的確存在着一個激勵機制的問題。”
對於在重組過程中如何執行激勵機制，孟曉蘇表示，一些國有企業盲目搞MBO，結果出現了一些問題，造成了國有資產流失，這種情況在中房不會出現。對於重組併入、劃轉的企業，中房只對新項目實行股份制，老項目不改。孟曉蘇深知國有資產明顯的“冰棍效應”，“拿在手裏化‘了’沒人說你，但是你咬一口，全社會的人都會說你吃了我的東西”。所以，孟曉蘇知難而止，放過老項目，只對新項目實行新的激勵機制。
撬動重組槓桿之三—突破路徑依賴
央企房地產重組在具體操作上，由於龐大、繁雜，顯得困難重重。對於中房遇到的困難，孟曉蘇表示，目前感覺最大的障礙往往不在於原企業的第一把手，企業一把手往往對於突出主業的態度比較明朗，問題通常容易出在房地產業務的主管部門。“主管部門通常的想法是，把房地產業務划走了，我管什麼啊？”孟曉蘇搖搖頭。
同時，這些下屬的房地產企業往往還有一種心理上的路徑依賴。就像女兒大了不願意嫁一樣，不願意出門。這些下屬企業即便是希望到中房旗下發展，但出於顧慮，難以向上級機關提出。“這就像嫁女兒一樣，女兒上花轎之前都要哭一哭，表示不願意離開孃家，但是如果你因為聽到女兒哭，而把花轎抬回去，恐怕女兒哭的會更厲害。”孟曉蘇笑着分析說。
對於央企房地產重組李榮融曾表示：在具體操作上，還是主要採取入股方式比較好，由其他中央企業投進來當股東，這樣容易操作，對入股的企業也好。“因為原企業把房地產投進來變為股權以後，由於專業化管理，很可能就增值了，今後還可以把股權賣出去，拿到錢以後更好地投資發展主業經營”。顯然李榮融認為這是一個雙贏
既增值，又能退出，上市自然是最佳途徑。所以上市計劃也成為中房發展的重要環節，孟曉蘇透露，在2003年的全國政協會議上，十幾位香港的全國政協委員聯名寫信給國資委李榮融，建議中房能夠在香港上市。孟曉蘇認為，這些政協委員主要是香港的企業家，是他們單獨點名中房，他們希望藉此參與中房在內地的開發，以及在香港收購房地產的業務。“我們的收購計劃正在緊鑼密鼓地進行，這些都為中房的上市提供了一些條件。但我們是希望在適當的時候上市，而並非儘早上市。”孟曉蘇對此事顯得並不着急。
“中房最初的建立和日後的發展就是一部企業整合的歷史，對於中房企業文化的包容力，我深感自豪。”從孟曉蘇言語中，中房似乎已經總結了一套將被重組企業“抬上花轎”的方法。
孟曉蘇的思路
從規模看，中房集團無疑是一個龐然大物。由於歷史原因，其與300家下屬公司的關係相對鬆散，集團總部更像是一個資產管理公司。在業界看來，中房就像一頭溫柔的“大象”，在搏殺中不具備市場競爭力。由此，在媒體熱衷的國內房地產企業排名中，雖然中房集團企業資產規模遠遠領先，但卻較少被提及。
中房集團董事長孟曉蘇認為，“中房從1981年成立，其發展壯大的歷史，就是一部企業兼併史。這個歷史及塑造的企業文化，是中房的一種優勢，萬科沒有這段歷史，潘石屹更沒有這段歷史，這段歷史是中房集團所特有的”。
誠如孟所言，中房的建立和壯大就是在不斷整合資源中進行的，特別是在1999年，建設部7個局級公司併入，接着是軍隊的19個單位。名單之上中國住房建設發展總公司、中國凱利、中農信等聞名一時的企業赫然在列。不難看出，當前着重整合央企房地產資源，出身於政府官員的孟曉蘇在思維模式上傳承了中房自身的特點。
即將開始的這場央企房地產資源大整合，無疑被中房視為完成實質提升的良機。並且，孟曉蘇也早已從學者角度提出過“國內經濟體制改革的目標是市場經濟和對國有企業實行股權改革、實行勞動者持有股權”觀點。由此可以試想，對於孟曉蘇和中房集團而言，無論從企業特性、政策機遇，還是到孟曉蘇個人傳統的經濟理論思維。中房集團能夠主導央企房地產業務資源大重組，既順理成章，也是一個可遇不可求的機會。
將此次整合融入中房的發展戰略，孟曉蘇的設想是分三步走：一、通過央企重組和其他企業的併入，形成一個多元化企業。改變過去單一國有制形式，成為國有持股的股份制企業，使股份制成為中央企業的主要構成形式。二、在重組過程中吸收其他所有制形式，使中房成為一個混合所有制企業，包括民營和外資。三、通過上述改制做大、做強，將中房集團發展成為一個上市企業，這種上市可能是在香港和海外兩地上市。中房集團目前在國內已經是上市企業中房股份的控股股東，但集團上市和現在的控股上市公司的意義不可同日而語。
對於本刊探詢中房海外上市是否得到有關部門認可時，孟曉蘇表示，“現在國資委正積極的推進企業上市，甚至是推進中央企業整體上市。中房集團是不是具備整體上市的資格，現在還不一定。不過，應該說在政策方向上已經不存在障礙，甚至可以說政策上正在呼喚中房走出國門，而我們只能看自己的能力怎麼樣了。”
熟悉孟曉蘇的人說：“不贏就不玩”是孟曉蘇的特質，孟曉蘇臉上雖然總是含着微笑，但在他體內競爭的潛意識卻時刻湧動着。面對市場中的諸多猜測和不解，孟曉蘇能否成功，仍需要等待答案。