編者按：2026年，變革的浪潮正以前所未有的深度和廣度重塑每一個行業。置身事內，我們需要把科技落到實業裏，讓創新觸達真實的產業場景。
這是全新的週期，為順應新的形勢，觀點新媒體繼續推出“2026博鰲觀點訪談”系列報道——“博鰲·浪潮中成長”。
通過對全產業鏈代表性企業的調研與交流、深度採訪與對話，探尋變革中的成長新邏輯。希望這股力量匯入時代的浪潮，在落地中轉化為高質量發展的現實推力。
觀點網 工作日的北京CBD，匯聚了這座城市最蓬勃的力量。人潮如汐，踏着清晨的陽光湧向聳立的寫字樓，又在暮色四合前退散至城市的各個角落。迎着人流，我們走進了首創城發的在北京的總部辦公室。
今年上半年，首創城發罕見地接連舉辦兩場重磅活動。從4月16日的首創奧萊品牌煥新發布，再到5月9日的首創集團長租房品牌發佈，兩場活動一“商”一“租，勾勒出企業轉型的輪廓。
面對房地產行業由增量開發向存量運營加速轉變的新形勢，首創集團已將長租、奧萊雙賽道納入”十五五“時期城市發展板塊核心戰略佈局。
作為集團城市發展板塊的重要承載主體，首創城發也以長租和奧萊作為發力支點，加快推動企業由開發驅動向運營驅動轉型。
站在新的發展節點，首創城發正向外界釋放轉型決心。行業底層邏輯已發生根本性變化，唯有沉下心來深耕運營、打磨服務，才能在存量時代找到新的增長錨點。
談及未來，首創城發集團黨委副書記、董事、總經理徐鍇的語氣篤定：“我們希望在2030年左右，讓運營類收入超越開發類收入。”
這並非一句空洞的口號，隨着他的講述，一幅兼具國企擔當與市場活力的發展藍圖逐漸清晰。
“北京長租第一品牌”
近年來，在“房住不炒”、“租購併舉”等制度引領下，市場上的租賃住房供給持續增加。
今年4月8日，《北京市國民經濟和社會發展第十五個五年規劃綱要》正式發佈。在超大城市治理與民生保障的核心議題中，住房保障更是被置於關鍵位置。
北京明確提出優化保障性住房供給結構，新增公寓型、宿舍型保租房佔比超60%，以精準化、品質化、多元化的供給模式，破解新市民、青年人、城市運行服務保障人員的安居難題，推動“住有所居”向“住有宜居”跨越。
作為北京市屬國企，首創城發在長租業務領域的佈局很早便已開始。截至目前，已在北京、上海、天津、青島四個主要城市共開發建設20餘個租住項目，其中北京始終是其戰略深耕的重中之重。
“長租並不是一個高盈利的賽道。”徐鍇坦言，首創城發之所以選擇持續深耕，主要是基於兩方面考量。
其一，住房租賃關乎民生根基、城市長遠，對於首創城發而言，北京有着特殊意義，參與城市建設、服務民生需求是其天然肩負的責任與使命；其二，則是對市場機遇的精準判斷。
客觀而言，北京現階段的市場化長租業務的發展水平還未充分釋放。這座城市擁有龐大的租賃住房需求，先天具備發展長租業務的基礎，但長期以來始終缺乏品牌化、規模化的頭部機構，與市場理想狀態存在一定差距。
在首創城發看來，這一市場空白恰恰蘊藏着巨大機會：“我們有機會填補這一缺口，確立市場的領先地位。”
對於長租業務，首創城發也已確立清晰的發展目標，即力爭兩年內管理規模突破3萬間，“十五五”期間達到5萬間，打造北京長租第一品牌。
但在資產供給上，與同為超一線城市的上海有所不同的是，北京暫未設置專門的R4租賃住房用地，這也使得資產獲取難度增加。以首創和園·繁星社區為例，作為北京最大單體保租房社區之一，擁有6500餘套房源，是首創城發打造“租賃好房子”的代表性實踐。
但其用地性質為集體經營性建設用地，從土地流轉到建設市場化租賃住房，需打通諸多環節，對多數企業而言，無形中抬高了規模化拓展的門檻。
相比之下，首創城發在海淀、朝陽、大興等區域持有的自有用地，成為破局關鍵。若按照早年構想，這些土地儲備應用於規模化的住宅開發。隨着市場的調整，以及尚未滿足的租賃住房需求，這些土地成為了長租房建設的有效供給。
除此之外，為實現長租業務的發展目標，同時也為了讓運營管理能力得到複用，首創城發有意進行基於輕資產模式的業務擴張。
在具體落地上，徐鍇表示，會保持審慎態度。他談到，公司傾向於與具有社會保障性質的平臺企業建立合作，由合作方承擔建設端投入，首創城發則專注於後期運營管理。
從自身運營角度而言，徐鍇也坦言，即便採用輕資產模式，也會盡量從前期就介入。他解釋稱，這種前置參與對合作方同樣有益。
憑藉豐富的項目開發經驗與長租運營積累，首創城發能在戶型設計、產品配置等方面提供貼合市場真實需求的建議，避免建設與運營脫節。而這種貫穿項目整個週期的合作模式，對於合作雙方提出了一些考驗，需要不斷磨合與加深信任。
與此同時，從前期介入也更能保障運營管理系統的順暢落地。若在項目初期便統籌規劃，停車、安防、消防等運維管理系統可直接按標準嵌入；反之，若在半路接管，則需耗費額外成本進行技術打通與標準化適配，從而增加了運營複雜度。
於產品層面，在徐鍇看來，當前租賃市場的消費邏輯已發生根本性轉變，年輕客羣成為這一市場的主力。他們對生活品質的追求日益凸顯，在租住需求上更希望產品能精準適配其個性化偏好與生活方式。
基於這些觀察，首創城發將長租業務的核心客羣鎖定為城市青年，圍繞這一畫像打造主力產品。
在此基礎上，首創長租聚焦城市運行服務保障人羣，進一步完善“一張牀、一間房、一套房”多層次產品體系，位於首創和園·繁星社區內的全新項目和嘉公寓在今年正式投入運營，成為北京首個按照最新宿舍類建設標準打造的全新項目。
重塑奧萊活力
基於對市場趨勢的敏銳觀察，首創城發也正對其奧萊業務進行針對性調整。
與長租業務的穩健佈局不同，首創城發的奧萊圖景更具突破性，核心在於重新定義“名品+折扣”之外的商業價值。
一直以來，奧萊以“名品+折扣”的形象深入人心，但本質仍是面向大眾的消費場景，底層邏輯與傳統商業模式存在顯著差異。
過去，消費者可能純粹為了名品折扣而來，隨着消費選擇的日益多元，奧萊也需要與時俱進，從單一商品銷售變得更強調複合場景的營造，體驗感與遊逛性成為留客的關鍵。
這一轉變，在4月16日召開的首創奧萊品牌發佈盛典暨全國合作伙伴大會上也有具象化體現。活動現場同步揭曉了昆明、西安兩大典型標杆項目的升級舉措。
其中，昆明首創奧萊定位“傳統型標準奧萊+微度假”複合型項目，品牌端全面提升品牌力，從聚焦運動戶外的單一品類優勢，轉型為覆蓋全品類、服務全客層的超級奧萊。
西安首創奧萊項目則以“城市向上、商業向新、生活向美”為核心，聚焦三大升級舉措。於體驗層面，轉向沉浸式鬆弛場景，打造超級IP市集，以內容驅動情感共鳴，實現從商品消費到體驗消費的轉型，構建長期商業平臺。
按照規劃，首創城發將以這兩個項目為起點，以點帶面，推動全國項目運營品質整體提升。而從調改方向可以看出，“場景營造”已成為解題關鍵。
徐鍇透露，未來在拓展新項目時，首創城發將更注重爭取項目周邊的公園綠地等公共資源，通過整體的統籌運營，協同構建更具沉浸感的微度假氛圍。
除了“軟件”層面的內容升級外，硬件改造同樣是下一階段的重點，“要讓建築本身變得更吸引人”。
徐鍇坦言，十多年前打造奧萊時也追求美觀，但當下的審美標準與消費需求已發生深刻變化，現階段的改造要對接當代人的偏好和習慣，甚至適當前瞻性佈局，以更具質感的設計語言，為消費者營造更賞心悅目的消費體驗。
與此同時，AI等前沿技術的發展，也為奧萊運營打開想像空間。徐鍇表示，未來AI算力等技術有望深度融入系統建設中，實現從消費端到供應鏈的全面賦能。
他舉例指出，在消費場景中，當一名顧客走進店內，銷售員便能夠基於其歷史消費記錄、品牌偏好等數據，提供更精準、個性化的服務。
在物流與供應鏈環節，現階段的商業運營仍存在痛點，其中就包括前端銷售表現與後端貨品供應脫節。
未來，數字化系統有望打通業務全鏈路。屆時，品牌商能夠根據實際銷售表現動態進行貨品調配，讓供應鏈運轉更敏捷高效。
AI浪潮會給諸多行業帶來衝擊，未來挑戰固然巨大，但若能找準適合的切入點，前沿技術便能成為優化原有商業邏輯、疏通業務鏈條的關鍵抓手。
“繡花針與手術刀”
值得注意的是，立足北京城市發展的首創城發，也捕捉到城市更新蘊含的市場機會。
如果說增量時代的大開發是掄起板斧開疆拓土，那麼存量時代的精細化運營則需要拿起繡花針與手術刀，在既有城市建築上診斷問題、繡繪新貌。
“無論是原拆原建還是就地改造，本質上取決於運營內容的規劃安排，以及對運營收益的匡算和推算。”徐鍇指出，如果後續運營無法形成良性循環、支撐項目自身的可持續發展，那麼前期所有資產端的投入都將成為負累。
“這對企業的綜合實施能力提出了挑戰。”徐鍇表示，如果是新建項目，完全可以依據業態的內在邏輯和發展訴求進行定製化的塑造。但城市更新是在既有建築上發揮，可能牽涉到不同業態的複合落位，同時受到建築本身形態的約束，要在限制條件中尋找最優解。
正因如此，存量時代下的運營能力變得前所未有的重要。
這恰恰是首創城發的核心優勢所在——憑藉深厚的業務積澱，首創城發能夠以奧萊的商業運營能力、長租公寓的服務管理能力、文創的內容營造能力，進行系統性集成，在不大拆大建的基礎上，為城市存量空間注入新的內容元素，激活資產價值。
其中，“首創郎園”便是這一能力的具體體現。作為首創城發文化創意板塊、深耕城市更新領域的重要品牌線，“首創郎園”已形成成熟的文化驅動城市更新模式。
從郎園Vintage起步，再到郎園Park、郎園Station、郎園·BOM 嘻番裏、郎園Greens，一系列項目相繼推出，為首都城市更新提供了改造運營模板。
但徐鍇也深知，郎園突出的文化創意屬性決定了其非標特質，難以像奧萊、長租公寓那樣設定出清晰的增長指標，更難以用標準化產品的思路去簡單複製，將其架構成業務主力。
不過，這並不意味着缺乏發展潛力。徐鍇強調：“未來還是希望能夠做強。”
這種“強”無關規模，而是在文化和內容上進行更多創造性的嘗試。他提出一種可能——在複雜的城市更新項目中，郎園應充分發揮其獨特價值，與奧萊、長租等業態深度協同，從而充分釋放首創城發的資源與能力優勢，“這是非常關鍵的”。
基於此，城市更新將不僅僅是獲取業務發展機會的通道，更是串聯首創城發多元業態、構建複合型業務線的關鍵紐帶。藉助這一載體，首創城發得以將奧萊、長租的運營能力，與文創、商辦等內容營造能力實現有機嫁接與深度融合。
“協同，是未來多業態發展裏的真正難點。”
眼下，首創城發正着力構建的是前端研判能力，即面對存量資產時能夠精準識別並規劃適配的業態組合及規模配比，通過測算該組合所能產生的經營現金流，反向推演資產端的投入，進而判斷出項目是否具備落地價值。
所有改造類項目，尤其是面對特殊場景時，都需要多業態的組合重構。徐鍇認為，文創品牌就是這些組合的“粘合劑”。郎園鮮明的文化符號，使其天然具備市場吸引力，能夠成為項目的精神文化內核，實現人氣的聚攏。
在他看來，郎園更像是綜合能力突出的“特種兵”，符號標識鮮明，負責率先破局，而奧萊和長租則是“主力作戰部隊”，承擔規模化落地與穩定收益的職能，彼此分工明確，又互為支撐。
這種協同已經有了具體嘗試。據悉，在郎園Vintage項目中，團隊正嘗試注入奧萊體系中的優質零售元素，探索園區與商業的邊界消融。
“未來的核心競爭力，就在於融合。”徐鍇強調。
他進一步指出，隨着消費習慣的變遷，不同業態之間的邊界將進一步消融，打散後重新聯通也是對趨勢的順應。
在此過程中，郎園“做強”本身，便是一條獨具競爭力的賽道，而奧萊與長租的獨立生長，則為未來多業態的深度融合奠定了堅實根基。
轉型期的組織蛻變
大船轉舵，也必然伴隨着陣痛與重構。在重新聚焦、錨定前行方向後，首創城發的組織肌體也經歷了一場徹底的蛻變。
毫無疑問的是，在過往房地產開發業務的繁榮階段，行業吸納了大量優秀人才，但當航向調整，曾經的優勢若不能與新賽道相適應、相匹配，便可能成為轉型的阻力。
事實上，曾經的粗放模式，伴隨着資源調配和決策執行的大開大合，而進入運營服務為重的新時期，掙得細碎銀兩卻是源於對空間細節的打磨、對服務體驗的優化，以及對成本效率的精打細算。
當顆粒度變得很細，團隊和個人也都需要在看似瑣碎的日常中重新構築能力壁壘，這注定是一場難言輕鬆的蛻變。
除了內部的心態調試，據徐鍇透露，首創城發在轉型階段也有意引入外部力量。關鍵在於核心的關鍵崗位往往替代性更弱，卻需要理念體系完整、具備實戰經驗，以及豐富資源沉澱，這些往往難以通過內部的短期培養實現。
因此，必須以市場化思維引進行業高手，讓其直接擔綱關鍵職責；原有內部人員則先從輔助性角色切入，通過承接子任務積累實操經驗，逐步成長為關鍵崗位的B角，最終實現能力遷移與梯隊銜接。
對於這些外部力量，徐鍇還抱有兩個重要期待：一是發揮以優促進、激活動能的作用，以專業的認知和能力帶動組織整體前行；二是在日常協作過程中潛移默化地影響內部人員的認知模式與行為習慣，向新的運營類業務所需去靠近。
在內外部力量的深度融合與共同作用下，首創城發作為一個整體，能夠更輕鬆的實現從組織肌體到發展動能有序有效的轉型。
接近採訪尾聲，我們不由感到好奇，作為一家市屬國企，首創城發沿着市場化道路篤定前行的信心，究竟源於何處？徐鍇向我們總結為三點。
在他看來，首創城發的轉型從來不是孤軍奮戰，而是順應城市發展需求的必然選擇。來自上級單位的支持與保障，為企業穿越轉型深水區提供了確定性，也讓“轉舵”有了不偏航的底氣。
與此同時，首創城發數十年發展沉澱下了一支堅韌的優秀團隊，構成了企業最寶貴的內生力量。面對行業的週期風浪，企業既要求生存，又要謀發展，正是這支隊伍的凝聚力和向心力支撐組織在變革中持續前行。
更為重要的是，首創城發對未來路徑已形成清晰認知。轉型並非盲目試錯，而是建立在對行業趨勢的充分研判，對自身稟賦與市場需求的深刻洞察之上。在錨定以城市運營服務為核心的新航向後，每一步調整都更篤定與精準。
當大船完成轉向，這些內外兼修的力量，終將匯聚成駛向新藍海的不竭動能。
以下為觀點新媒體對首創城發集團黨委副書記、董事、總經理徐鍇先生的採訪實錄：
觀點新媒體：怎樣看待商業模式、資本運作、運營體系三者的重要性？
徐鍇：商業模式之所以被稱為商業模式，首先是能夠成立，前提在於資本運作。現在之所以還能以重資產模式發展長租業務，主要還是因為在這個賽道上能夠受到資本支持。
我們的長租業務投資所形成的開發階段貸款，具備期限長、融資成本優的顯著優勢，而且享有較低水平利率，同時我們還着力構建運營體系、服務能力。
所謂的跑通商業模式，正是因為從每個核心點位看，這個模式都能成立。首創城發在現階段這套商業鏈條裏，每個點位上都還有一定的能力和優勢。
觀點新媒體：與同行相比，首創城發佈局城市更新有哪些能力壁壘和核心競爭力？
徐鍇：城市更新是一個獲取業務的通道，也是形成業務線的載體。而且我們的奧萊、長租等業態，能夠與文創、寫字樓等實現並聯發展。
城市更新的本質是在存量裏做文章，是在不大拆大建的前提下為城市注入新的內容元素。相當於行業發展邏輯從過去拿着大板斧的粗放開發，轉向如今拿着繡花針、手術刀的精細雕刻，對企業的精細化運營能力提出了更高要求。
對首創城發而言，我們在奧萊、長租、郎園等業務上積累的運營能力，正是賦能城市更新項目的優勢。
但我們也面臨一些痛點，不同於新建項目可按自身訴求自由塑造，城市更新項目不允許大拆大建，受限於既有建築條件與外部環境，更強調改造與適配能力。
如何將運營能力有效注入已成型的建築體，實現有序分割、組合與調整，使運營與空間真正適配融合，是我們亟待錘鍊的綜合能力。
目前，郎園項目已在這一領域做出探索，通過在老建築中注入新內容，初步驗證了運營能力與存量空間結合的可行性，也為後續破解上述挑戰積累了實踐經驗。
觀點新媒體：市場口碑很好。
徐鍇：其實，底層很多痛點沒有展現在表面上。
老建築的結構加固、外立面美化以及燃氣、用水等隱蔽工程改造，都需要在幕後進行大量精細化雕琢。
外界看不到裏子工程，只會注意到項目沒有大拆大建、很美觀、商戶運營挺穩定……但這些恰恰是對底層能力的真正考驗。
所以我認為，要發展城市更新的能力或者核心壁壘，開發商須徹底摒棄過去“大板斧、大砍刀”式粗放思維，得拿起“繡花針”和“手術刀”，以精細化、專業化方式應對存量空間的複雜挑戰。
觀點新媒體：如何理解並實踐業態間的“協同效應”，以創造“1+1>2”的價值？
徐鍇：我們不是不想把郎園做大，而是文化創意的本質決定了非標屬性。相較於可標準化的長租、奧萊業態，郎園難以用傳統指標衡量，但這恰恰是其核心價值所在。
我們更期待團隊發揮創造性，尤其在面對城市更新等複雜項目時，能與長租、奧萊形成深度協同，實現“1+1＞2”的效應。
這種協同，正是未來多業態發展的真正難點。我們介入城市更新或特殊場景項目時，無法套用單一業態模板，必須通過組合破局。
郎園的文化創意品牌，正是串聯多元業態的“粘合劑”，能夠打破業態邊界，最有機會成為項目亮點的核心要素。
觀點新媒體：奧萊為何變成周末休閒度假的首選目的地？
徐鍇：我們目前對奧萊的想法，除了系統性能力提升以外，今年起還將正式啓動對建築本體的改造，這意味着商業模式的轉變。
以前對環境品質不算重視，現在已經不是這種邏輯，舒適的購物與遊玩體驗、建築本身的美學吸引力，已成為不可或缺的核心競爭力。所以，我們下一步奧萊改造的核心點是建築本身，要把建築變得更吸引人。
但同時，當下的“美”已不同於十多年前的認知，必須契合當代消費者的審美與生活方式，進行針對性的空間重塑。
在體驗維度上，我們將重點植入微度假元素，打造區別於城市中心商場的差異化感受。
具體實踐中，最近談一些新項目時會主動爭取聯動周邊公園、綠地等資源，將其納入統一運營體系，營造沉浸式的微度假氛圍。通過整合周邊生活場景類配套，使奧萊融入文化創意內涵，突破單一商業載體的邊界。
觀點新媒體：業務協同性很強。
徐鍇：融合肯定是未來的必然趨勢。
包括我們的幾個賽道，首先是各自做強，其次在新產品塑造中一定要把各自的不同元素和優勢融合起來。
觀點新媒體：從“開發商”到“運營商”的轉型，根本上是組織與能力的轉型。為適應“大運營”需求，首創城發在組織架構、激勵機制、人才引進與培養上進行了哪些關鍵變革？
徐鍇：首先是內部的管理人員要進行改造，這是必須的。
過去中國的房地產行業聚集了全國精英，這些人只要肯沉下心來幹事，是一定能幹成的。未來即使我們去新的賽道，最終還是繞不開對外的溝通聯絡、資源組合，與過去的能力要求有相通之處。
所以在內部層面，必須大力引導並推動管理人員的觀念與心態轉型。這並非局部賽道的調整，而是城發整體的系統性變革，需自上而下引導團隊沉下心來適應新要求。
外部層面，關鍵崗位需優先引進具備完整理念、成熟體系及豐富資源的外部高手。這類崗位替代性弱，是轉型的核心驅動力。
我們的原有內部人員則先以輔助角色參與，通過承擔子任務或者小任務，逐步成長為關鍵崗位的B角，後續再承擔賽道里的關鍵崗位。
外部高手的重要性不僅在於帶動業務前進，更在於重塑基層團隊的思維方式，最終實現整體有序、有效的轉型。
觀點新媒體：從開發商到運營商，心態上有哪些轉變？
徐鍇：要真正把自己融入到新的角色裏面去看問題。
過去以銷售、利潤、排名為核心的評價標準已不再適用，唯有實現心態與運行機制的雙重徹底轉變，才能真正帶來企業整體的轉變。
短期內，可能仍需對存量開發業務進行破局，但從整體戰略與管理序列來看，必須明確向運營類業務傾斜資源與精力，以此確立轉型的核心方向，確保短期行動服務於長期目標。
觀點新媒體：長租與奧萊如何區分優先級？
徐鍇：準確的說很難排第一第二，這與我們資產的取得也有關係，兩個是並重發展的。
觀點新媒體：首創城發堅決轉型的信心來源？
徐鍇：我們的信心，一方面是來自於北京市委市政府還有首創集團的支持，這是我們能夠順利轉型的非常堅強的後盾。
第二是我們的團隊。過去幾十年的發展沉澱了一支優秀的團隊，而這個團隊非常忠誠和堅強。面對這麼大的風浪，既要生存又要轉型的過程中，團隊的同志們仍然堅持。很多企業是因為內耗太多或是信心不足，從內部瓦解。我們的團隊，所有的中層幹部和一線作戰的同事們，還是始終一致行動，互相給予支持。
第三，在前景模糊的情況下，最難的其實是路徑選擇。我們現在對未來的路徑有了構思和思考，更重要的是在這條路上堅決走起來、奔跑起來。前路清晰，不被眼前困難嚇到，就一定能走過去。
過去的二十年，首創城發以開發商立身。未來二十年，首創城發向卓越的運營商進階。經歷過一個完整的週期之後，也能為團隊沉澱下一條通往未來的光明之路。