編者按：在經濟轉型與行業升級語境下，企業的發展方向愈發清晰——唯有向上，方能突破重圍、觸摸新機。但向上的道路並不總是鋪滿玫瑰，有時也荊棘叢生，考驗的是企業的戰略定力、創新勇氣與持續生長的生命力。
在這一背景下，觀點新媒體繼續策劃並推出“向上而生”年度報道，尋找一批在變革中砥礪前行、推動中國經濟與各行各業高質量發展的企業，共同迎接新的一年。
同時，我們將對話具有全球視野和豐富學識的經濟學者與行業領袖，傾聽他們對趨勢的洞察、對成長的思考，探尋2026年“向上而生”的動力。
觀點網 曾有人總結，閩商最大的特點是“愛拼才會贏”，這句刻在閩南人血脈裏的信條，在丁世忠的身上也被演繹得淋漓盡致。
在近日召開的安踏2025年度總結會上，丁世忠提出了一個觀點——增長是最好的企業文化。
他認為，企業沒有增長就沒有一切，只有實現營收、份額、創新等增長，才能在行業變局中佔據主動，才有資格談未來。
查理·芒格曾說過，規模優勢理論的本質，是指你生產的商品越多，你就能更好地生產這種商品。這是個巨大的優勢，跟商業的成敗有很大的關係。
但安踏當下的增長高度依賴於品牌收購，這一模式天然存在增長天花板。即便收購是為了完善全品類運動的佈局，可隨着品牌矩陣過大，定位重疊、渠道爭奪、供應鏈內捲幾乎是必然結果。
到那時，“買無可買”的安踏又該何去何從？
丁世忠的目標
提起全球化戰略，安踏最響亮一句口號便是2005年丁世忠提出的：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”
彼時，中國運動市場呈現啞鈴型格局，高端被耐克、阿迪達斯、銳步三大國際品牌牢牢壟斷；大眾市場有安踏與李寧等本土品牌激烈角逐；中段潮流時尚運動品牌領域處於真空地帶。
正是看準了這一市場缺口，FILA成為安踏國際化戰略的第一個收購試驗田。
2009年，安踏從百利國際手中以3.32億元拿下了正處於虧損的FILA中國業務。
當時，集團內部對於收購FILA這一決定是強烈反對的，尤其是當年整體利潤才10億元，交易價就已經佔了33.2%，一致認為是“接爛攤子”。
面對一眾股東的質疑，丁世忠力還是力排眾議：“最壞虧幾億，疼但不致命；賭贏了，我們就拿到高端市場入場券。”
16年後的今天，眾人再提起這場收購案，也不得不佩服丁世忠當年的“孤注一擲”。
在安踏的經營下，FILA中華區業務於2014年成功扭虧為盈，2018年營收破百億，成為集團第一大利潤來源。
2024年，FILA實現經營利潤67.38億元，貢獻集團總利潤40.1%；2025年上半年經營利潤為39.35億元，依舊是集團最核心的利潤支柱。
這場收購也是典型的“菸蒂股”投資機會——彼時FILA在中國市場雖淪為“過氣選手”，但仍擁有一定的歷史知名度，相較於從零孵化自建高端品牌，收購FILA的性價比無疑更高。
拿下FILA在華運營權後，讓丁世忠的全球化方向愈發清晰，腳步也愈發篤定。
2021年12月18日，在集團成立30週年之際的新十年戰略發佈會上，丁世忠發表了《安踏30+創造共生價值》演講，將“全球化”升級為集團核心戰略，並明確了三步走的實施路徑。
第一步，在中國做好國際品牌；第二步，走出去經營全球品牌；第三步，讓中國的安踏品牌走出去，錨定2030年成為全球領先多品牌體育用品集團的長期目標。
從2009年收購FILA大中華區業務到2018年品牌營收突破百億元，安踏已順利走完全球化第一步；2015年拿下英國運動品牌斯潘迪，則標誌第二步正式啓程；2019年將亞瑪芬體育收入囊中，從區域運營商一躍升級為全球品牌控股方，第二步由此進入深化階段。
或許是目標倒計時已過半，又或許是品牌機遇增多，2025年安踏的收購動作越發頻繁。
先是4月發佈公告擬以2.9億美元全資收購德國的戶外服飾、鞋履及裝備專業品牌狼爪，並於6月順利完成交割；8月又與韓國時尚集團MUSINSA（潮牌）共同投資成立合資公司“MUSINSA中國”，12月上海首家落地，開業百日交易額便突破100億韓幣。
近期，安踏更是豪擲15億歐元現金，折約人民幣123億，從法國皮諾家族手中收購德國運動品牌彪馬29.06%股權，一躍成為單一最大股東。
就在2025年12月，市場還在傳言雙方因價格分歧陷入僵持，誰也沒料到短短一個月後這筆重磅交易便火速落定。
或許在丁世忠的眼中，彪馬就是下一個FILA，甚至遠勝於FILA，是足以改變集團全球化佈局的核心資產。
目前，彪馬的處境和FILA中華區業務被收購前極為相似，淨利潤持續下滑，2025年上半年，淨虧損2.5億歐元，前三季度更是擴大至3.09億歐元。
儘管如此，彪馬在足球、跑步、綜合訓練、籃球和賽車等運動細分品類積澱深厚，以及在歐美核心市場所佔據的份額，正是安踏所需的。
大舉收購之下，安踏品牌矩陣愈發龐大，旗下不僅擁有自主品牌ANTA（安踏），還手握FILA（斐樂）、DESCENTE（迪桑特）、KOLONSPORT（可隆）、JACKWOLFSKIN(狼爪)、MAIAACTIVE（瑪婭）、PUMA（彪馬）、MUSINSA中國，以及亞瑪芬體育旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個體育品牌。
數據來源：企業公告、觀點指數整理
財報數據的增長，更是直觀反映出該版圖的日益龐大。
安踏收購FLIA那一年，集團總營收58.75億元，到了2024年末，全年營收已增長至708.26億元，規模整整翻了11倍。
數據來源：企業公告、觀點指數整理
在其中，迪桑特、可隆等其他品牌收入增長速度最快，2023年中期-2025年中期兩年時間已從32億元增長至74億元，佔總收入比重亦從10.9%提升至19.2%；2025年，該部分品牌全年零售金額實現45-50%高速正增長。
但對於丁世忠而言，品牌的盈利只是全球化的過程，並非最終結果。
安踏品牌的權衡
“我不是做投資的，我不做買賣，只做買，不做賣。”面對外界對安踏”瘋狂收購國際品牌”的質疑，丁世忠始終強調，安踏並不是資本玩家，而是實業運營者。
事實也應如此，安踏的核心競爭力不在於收購，而在於對收購品牌的本土化改造。無論是迪桑特還是可隆，在安踏量身改造下，原本在華“不溫不火”的品牌均實現了跨越式增長。
迪桑特的崛起，是安踏借勢風口與品牌升級的結合。
迪桑特創立於1935年的日本，1992年進入中國市場後一直都十分“低調”，銷售額最高的2016財年也才錄得3.13億元，門店僅開出6家。
2015年北京冬奧會申辦成功後，安踏看到了冰雪產業的巨大潛力，2016年迅速拿下迪桑特在華運營權，2017年成為北京冬奧會最高級別官方體育服裝合作伙伴，為迪桑特品牌升級提供了重磅資源。
不得不說，安踏的商業嗅覺極為靈敏。2022年北京冬奧會成功引爆了全民冰雪熱情，小紅書等平臺滑雪話題瀏覽量達數十億次，安踏順勢將迪桑特的專業滑雪基因與時尚設計結合，推出兼具專業性和潮流性的產品，並同時推動品牌高端化佈局。
如今迪桑特已不是當初那個與耐克、阿迪達斯等品牌擠在同一層的“不知名小眾品牌”，2025年不僅與LV、愛馬仕等一眾奢侈品牌做鄰居，還在北京華貿中心開出了“全球旗艦店”，甚至全年營收額成功突破百億，成為安踏繼始祖鳥、FILA、安踏兒童等品牌之後，又一個營收超百億的品牌。
截至2025年6月末，迪桑特在中國及東南亞地區門店總數達到了241家。依照規劃，2025年末門店規模將擴容至260-270家，全年門店增速最高可達12%。
而韓國品牌可隆在中國的發展故事，與迪桑特有着異曲同工之妙。
可隆在中國被稱為通勤戰袍，也號稱“青春版始祖鳥”。該品牌成立於1973年，早期專注於登山和露營設計專業裝備，憑藉高性能和耐用性，成為韓國本土戶外愛好者的首選。
早在2006年，可隆便進入了中國市場，但由於前期品牌定位模糊、渠道低效、競爭被動，疊加韓國母公司資源傾斜有限，在安踏接手前，規模與聲量都很小，2016年營收僅5億元。
儘管如此，可隆的自研防水透氣面料技術家底還是讓安踏動了心，2017年拿下可隆在華獨家運營權後，由丁世忠兒子丁思榕操盤，對其進行了徹底的定位重塑，包括從“小眾戶外裝備品牌”轉型為“輕奢通勤品牌”，抓住中產階級對“高端、實用、有身份標識”的消費需求。
在安踏改造之下，可隆確實也走出了一條“中國路”。2025年8月，安踏集團執行董事兼聯席CEO賴世賢明在半年業績會上指出，可隆是報告期內集團增長最快的品牌，線下收入增長超80%，線上增長近80%。
2025年9月，可隆官宣成為中國登山協會和中國國家攀巖隊的官方合作伙伴；10月，取替了傑尼亞在北京華貿中心的黃金鋪位，正對SKP正門，並於2026年2月6日揭幕品牌體驗旗艦店。
然而，就在安踏享受多品牌運營帶來的高光時刻時，一場始祖鳥的“炸山”風波，直接暴露了集團在品牌管理上的短板。
2025年9月，始祖鳥在喜馬拉雅山脈海拔5500米處舉辦“升龍”煙花秀，被環保人士譴責為“炸山”破壞自然環境，品牌形象遭受重創；同年天貓雙11首日，始祖鳥跌出服飾類榜單前二十，而一年前還穩居第十。
眾所周知，為了維護高端品牌的形象和基因，安踏旗下品牌有高度的自治權，與主品牌安踏的“經銷商+ DTC”模式不同，高端品牌全部採用直營模式，同時搭建了四級組織管理架構：董事會決策-聯席CEO執行-品牌事業羣自治-職能平臺賦能。
針對旗下各品牌，安踏按照品牌調性，專門劃分並設置了專業運動、時尚運動、戶外與高端性能三大品牌事業羣，分別由徐陽、江豔、鄭捷擔任CEO，各事業羣獨立運營。
其中，全球核心品牌如亞馬芬旗下始祖鳥、薩洛蒙等，更是單獨設立全球CEO，對全球業務盈虧負責，直接向亞瑪芬體育CEO鄭捷彙報，安踏集團層面不直接干預；其餘僅取得中國區運營權的品牌，則由對應事業部CEO統籌。
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未曾想，這套原本是為了保留品牌核心基因的管理機構，卻在實際操作中形成了“管理斷層”。
始祖鳥的煙花秀，是大中華區團隊為迎合國內市場進行的營銷行為，卻忽略了始祖鳥作為全球高端戶外品牌的“環保”核心基因，而安踏集團因“品牌自治”架構未能及時干預和糾正，最終引發品牌危機。
風波後，安踏僅做出了人事調動的被動補救——始祖鳥大中華區總經理佘移峯離職，由亞瑪芬大中華區總裁馬磊代理，且馬磊直接向始祖鳥全球CEO Stuart Haselden彙報，這一調整，本質是加強了全球總部對大中華區業務的管控。
事實上，安踏此前也已意識到多品牌管理的問題，並進行過架構調整。
2023年1月，安踏進行上市16年來最大規模人事調動，實行聯席CEO制度，丁世忠卸任CEO專任董事會主席，由賴世賢與吳永華分工協作，覆蓋不同業務板塊與職能，試圖提升多品牌協同管理效率。
但始祖鳥風波證明，面對多品牌、跨文化的管理難題，品牌自治與集團管控的邊界如何界定？跨品牌的資源協同如何實現？這些問題，都成為了安踏必須破解的管理考題。
主品牌二度解題
在多品牌吶喊狂歡之際，市場也並未忽略到主品牌安踏的“失速”。
2026年1月20日，安踏披露了2025年Q4及全年最新運營表現：2025年第四季度，安踏主品牌零售金額較2024年同比錄得低單位數負增長；全年僅錄得低單位數正增長。
事實上，從2024年主品牌零售增速放緩至單位數時，主品牌安踏便被市場貼上了“失速”的標籤，不少媒體開始頻繁採用“增長失速”“引擎熄火”等字眼描寫安踏。
這並非主品牌安踏首次面臨發展危機。
2011-2012 年，中國體育用品行業陷入庫存危機，一路狂飆的安踏首次遭遇營收下滑14%、庫存高出一倍的窘境。
彼時安踏是以“批發轉零售”為核心戰略，通過庫存清理、渠道重構等舉措才快速化解危機。
如今再次面對主品牌增長放緩的困局，安踏不得不開啓了第二次破局之旅。但這一次的轉型，註定伴隨着陣痛。
2024年安踏集團整體經營利潤率下滑了1.2個百分點，丁世忠在業績會上坦言，主要是由於近年持續加大主品牌（安踏）創新研發、渠道與零售轉型投入，短期犧牲部分利潤以換取長期競爭力。
過去，安踏主品牌從創立之初便錨定大眾性價比市場，憑藉高性價比產品、廣泛的渠道覆蓋，成為國內大眾體育用品市場的頭部品牌。這一定位，讓安踏在行業發展初期實現了快速擴張，也讓其在2021年新疆棉事件和後疫情消費降級背景下，仍然收穫了一波紅利。
但隨着李寧、特步、鴻星爾克等紛紛加大大眾市場佈局，推出高性價比產品，分流安踏的核心消費羣體，“性價比”這一核心優勢，逐漸成為主品牌增長的“天花板”。
新疆棉事件過後，既是挑戰也是機遇，國人的本土情懷與民族自豪感顯著升溫，國貨消費熱情空前高漲，這對於本土品牌而言，是絕佳的品牌升級契機。
面對國內主品牌的增長瓶頸，安踏從2024年開始把品牌切小化，往更細分賽道去發展，從“千店一面”的標準化渠道向“千店千面”的精細化渠道升級，打造覆蓋不同細分賽道、不同消費場景的門店矩陣。
例如，超級安踏瞄準年輕潮流羣體，融合運動與時尚；競技場級門店聚焦專業運動場景，提供專業裝備和體驗；殿堂級門店主打高端化，提升品牌形象；冠軍店圍繞體育賽事和冠軍IP，夯實專業屬性；Campus店則聚焦校園市場，主打高性價比。
截至2025年中期，安踏已佈局了超級安踏69家、競技場級2家、殿堂級77家、作品集62家、冠軍97家、零碳使命1家、靈龍店7家、Campus44家。
但對於主品牌安踏，集團有一個更宏大的目標，即安踏全球化戰略第三步——讓中國的安踏走出去，2030年完成該目標。
如今距離節點已不足五年，安踏想要真正邁出國門，拼的只能是設計、創新等技術硬實力，而不能是“性價比”。
回顧過往安踏主品牌的動作不難發現，早在2023年或更前時便已開始佈局國際化之路。
2023年7月，安踏微博發佈了一則消息，正式簽約歐文為安踏全球籃鞋代言人兼首席創意官，並且其首款個人簽名鞋（KAI 1）將於2024年第一季度首發。
有了前期密集的宣傳預熱，且正值2023-24賽季NBA常規賽收官階段，歐文處於個人生涯巔峯、所在球隊戰績強勢的黃金窗口，KAI 1首發即迎來爆發——2024年3月6日美國達拉斯 Sneaker Politics首發當日售罄，3月7日國內發售更是引發搶購熱潮，北京合生匯門店甚至因現場混亂而被迫閉店。
然而，作為重度倚賴球星的簽名鞋款，球星的賽場表現會直接影響球鞋在市場上的號召力。
2025年3月，歐文在比賽中突然遭遇左膝傷勢，不得不淡出賽場，讓彼時剛剛上市的KAI 2曝光度銳減，打亂了安踏為KAI 2制定的宣發計劃。因此，相較於一代，KAI 2首發雖然也出現了多地排隊現象，但熱度不及一代，月銷也較一代下滑約30%。
但值得肯定的是，歐文球鞋籤售成功讓安踏打開了主品牌在北美籃球市場的突破口。更讓球迷驚喜的是，年初歐文穿着最新款KAI3出現在了賽場，並恢復有球訓練。
這對於安踏而言，無疑又一波最強的流量宣發窗口，或將再次助其打開更深入的國際市場。
此外，近日在米蘭舉行的冬奧會開幕儀式上，首批出場的體育代表團以及國際奧委會官員，身穿的服裝均是來自安踏，藍色安踏LOGO在白色外套上格外耀眼。
歸根到底，技術才是品牌最強的競爭壁壘。若安踏想要和耐克、阿迪達斯爭天下，更重要的是如何實現品牌資源的協同與能力的嫁接。
從收購到運營，從規模到能力，從借船出海到造船出海，安踏的向上而生，不僅是企業自身的成長，更是中國品牌全球化的縮影。
向上而生 | 荊棘與玫瑰，向上而生的道路。