觀點網 對於任何一家深度參與中國餐飲賽道的投資機構而言，退出從來不是“是否”問題，而是“何時”與“何種估值”問題。
2月12日，資本市場消息，中國私募股權公司方源資本（FountainVest Partners）正在考慮出售CFB集團（CFB Group，又稱中國食品飲料集團）的可能性。
資料顯示，CFB集團在大中華區運營着超過1800家門店，擁有國際餐飲品牌冰雪皇后Dairy Queen（黃河以南）、棒約翰Papa John's的特許經營權，也運營着休閒西餐品牌Brut Eatery悅璞食堂、高端面館金玡居等。
知情人士稱，目前這些考慮尚處於初步階段，正式的出售流程可能要到今年晚些時候才會啓動，方源資本也可能決定暫時不出售。
一旦交易推進，CFB集團的估值或達到約5億美元（約合人民幣34.5億元）。傳聞若成真，將標誌着國際連鎖餐飲品牌在中國市場的深度重組再添一例。
事實上，2025年以來，這批舶來品牌已掀起一股“股權交易潮”——星巴克於2025年11月宣佈將中國業務至多60%股權出售給博裕投資（Boyu Capital），雙方成立合資企業，共同運營星巴克在中國市場的零售業務；
漢堡王則在同年同月將中國運營權轉讓給另一家中國投資機構CPE源峯，以3.5億美元的注資換取約83%的股份，被業內視為戰略換軌的標誌性事件。
上述兩筆交易本質是星巴克和漢堡王，將其主導運營權交給更深諳中國市場的本土力量。
但方源資本本身在中國消費市場有深厚的投資經驗，它的抉擇將要在同一道時代命題下書寫怎樣的答案？
CFB集團的成長
將CFB集團的商業剖面徐徐展開，會發現這是一塊質地複雜、歷經多手雕琢的投資標的。
資料顯示，CFB集團成立於2003年，同年10月棒約翰正式進入中國市場。此時，隸屬於巴菲特旗下伯克希爾·哈撒韋公司的冰淇淋品牌DQ，早已在中國市場運營11年，隨後被整合進CFB集團。
值得注意的是，兩大國際品牌入華之初，不約而同地選擇了同一套風險分散策略：南北分割的特許運營模式。
這是中國餐飲特許經營史上一個獨特的制度安排。
DQ黃河以北運營權落入合興集團（還擁有吉野家北方區域的特許經營權）手中，黃河以南則交由CFB集團經營。棒約翰的北方業務由美國總部直投的北京棒約翰餐飲發展有限公司運營，南方運營權同樣歸屬CFB集團。
這種格局在彼時具備充分商業理性，畢竟中國幅員過於遼闊，單一運營商難以在初期的市場教育階段同時覆蓋南北兩端。然而，如此安排也為日後埋下了品牌認知割裂、加盟體系混亂的伏筆。
然而初期效果還是不錯的：2003年至2012年間，CFB集團推動兩個品牌加速完成品牌門店網絡搭建。包括到2008年，棒約翰已在中國迎來第100家門店。而DQ中國第500家門店則在2012年揭幕。
2013年CFB集團所有權結構第一次發生根本性更迭，瑞典私募股權機構殷拓集團（EQT AB）聯合其他投資機構，收購CFB集團57%股份成為控股股東。
殷拓集團彼時對這筆交易有樂觀的判斷，該機構在官網聲明中將CFB描述為“已證明可拓展的商業模式，具有快速回報和良好的業績記錄”，並強調其在中端客戶羣體中“擁有引人注目且公認的客戶價值主張”，以及由店鋪擴張和單店生產力增長機會帶來的顯著前景。
然而，現實遠比盡調報告複雜。2014年至2016年，CFB集團遭遇了成立以來最嚴峻的生存危機：連續三年單店銷售額同比雙位數下滑。
根據後續總結，危機產生的原因是多樣的，包括產品線過度依賴傳統冰淇淋與比薩品類，未能有效應對2010年代中期新式茶飲與本土快餐連鎖的雙面夾擊；同時，門店設計與消費場景迭代滯後，與快速變遷的中國年輕消費者審美脫節；南北各自為營的加盟模式，也導致品牌管理標準在執行層面出現偏差。
於是在2017年，CFB集團啓動了一場覆蓋品牌定位、產品策略、門店模型、數字基建、私域運營的全方位改革。
例如DQ將國潮風引入門店設計，同時全球首發拌拌碗、撲撲滿、杯裝冰淇淋等新品。棒約翰則率先推出折着吃的比薩“棒乳酪烤餅”，同步亦將門店模型由重堂食模式轉向以外賣為主、附帶少量堂食座位的DWS模式。
受此推動，CFB集團業績在2020年下半年開始迎來反彈。據透露，該公司2021年業績較2019年實現了雙位數增長。
這種變化迅速吸引了資本市場的注意。
2021年第四季度，方源資本宣佈收購CFB集團控股權。2022年收購完成交割，方源資本從殷拓集團手中接過這家已經完成初步改革的餐飲平臺。
方源資本治下的CFB
買下CFB集團並非方源資本首次展現在大消費領域的配置能力，這家由淡馬錫舊部掌舵的投資機構保持着對消費賽道的敏銳嗅覺。
近年最著名的案例為2019年聯合安踏、騰訊和HIA組成的財團，共同將亞瑪芬體育私有化，並實現100%控股，5年後推動登陸紐交所，成為中資跨境併購成功退出的標杆案例。
更貼近本土消費市場的戰場，方源資本曾投資於瓜子二手車、興盛優選、國際新奢美妝品牌集團USHOPAL、美團、貓眼、途虎、老百姓大藥房等品牌。
在餐飲賽道，除CFB集團外，方源資本也曾在星巴克中國股權出售的競購名單中留下過自己的名字。
因此，方源資本2022年入主後的CFB集團立刻進入了本土化深耕的深水區。
資料顯示，被收購前CFB集團旗下餐飲品牌共運營有門店1100多家。其中，主力品牌DQ及棒約翰的門店數分別為920家、160家。CFB集團已成為全球最大的DQ特許經營商，也是棒約翰在美國以外的最大特許經營商之一。
但這樣的規模還遠遠不夠，中國擁有極其廣闊的消費市場可供探索，而且競爭對手的實力也不容小覷。
據悉，方源資本當時提出的計劃是，在未來5年內將總門店數量提升至2000家，其中DQ達1500家，棒約翰及其它品牌將達500家。2023年，CFB集團“2000店”目標被提前至2025年第二季要實現。
DQ迅速達成了這一目標。CFB集團首席執行官許惟掄（Alan Hsu，於2016年加入CFB集團）在2025年6月接受媒體採訪時透露，DQ在全國已擁有1700多家門店，CFB運營的DQ門店已超過1400家。到2025年末，DQ全國門店總數已突破1800家。
整體觀感而言，DQ是一個本土化程度高，與Z世代聯繫緊密，反應十分迅速的品牌。資料顯示，2025年DQ 就推出了超過150款新品，年內其新品在全年銷售總額中的佔比超過60%，同時還高頻進行各類IP聯動。
據許惟掄分享，DQ在2025年的營收及利潤均實現雙位數增長，核心指標單店銷售額同比增幅同樣達到雙位數。
儘管DQ已長年佔據中國連鎖冰淇淋市場絕對頭部，與身後品牌保持着距離，但這份領先遠非高枕無憂。後起之秀如野人先生、波比艾斯等品牌通過靈活點位展開“圍獵”，新式茶飲品牌也普遍將冰淇淋、酸奶等作為引流型SKU，DQ的主陣地正在被多重競品滲透。
受此影響，近兩年DQ繼續做出不少突破性嘗試，包括在上海開出多家同時供應漢堡與冰淇淋的DQ Blizzard & Burgers店型；密集於試水手工定製蛋糕店，並在2026年初藉助上海環貿iapm商場新店開業，宣佈全面切入蛋糕賽道，將小蛋糕（掌心蛋糕）鋪向全國1800家門店。
“我們擯棄了依賴經典大單品的思路，新品橫跨暴風雪冰淇淋、創意冰品、抖音專賣冰品、大蛋糕、小蛋糕、小小蛋糕以及漢堡、定製蛋糕店的創新，一年下來推出超過150款新品，同時快速地末位淘汰，核心菜單控制在100 個的 SKU。”許惟掄表示，2025年起，未來3年DQ要通過直營和加盟並重的模式再新開800家門店。
相比DQ，棒約翰在中國比薩市場的處境則較為棘手。
棒約翰成立於1984年，是全球第三大比薩連鎖店，僅次於達美樂和必勝客，但在中國市場其發展頗為曲折。
2003年進入中國市場，2022年CFB集團完成了對棒約翰全中國的特許經營權的整合。但直到2023年9月，棒約翰才開出了在中國市場的第300家門店。
當時該品牌曾計劃在三年內將門店擴大到500家以上，但截至2025年下半年總數仍徘徊在300家左右。
與之對比，截至2025年末，必勝客中國門店總數已達4168家；尊寶比薩門店數量突破3000家；前期發展較慢的達美樂，在國內門店數量也錄得1315家。
僅從門店數量看，棒約翰處於一個較尷尬的邊緣化角色。儘管如此，該品牌仍然勉力保持了經營穩定。
據許惟掄2025年9月接受媒體採訪時表示，棒約翰關掉了一些更適合堂食的大店，並推出更具有質價比、單價更高的產品。
“客流反而變穩定了，客單價穩住了，同店銷售額同比都提升了。”他提出，棒約翰最新的門店目標是在未來五年內翻一番。
DQ和棒約翰這兩個品牌，與其他“洋快餐”一道，幾乎伴隨了整整一代中國消費者的西式快餐記憶。如今，這段記憶正被封裝進估值約5億美元的交易傳言中。
作為背景，中國餐飲市場已整體步入存量競爭階段。在增量紅利消退、存量絞殺加劇的語境下，這批品牌正遭遇極致成本控制、“地獄級”上新速度、下沉市場混戰等的多重挑戰。
手握DQ、棒約翰兩張牌，CFB集團是否會在此時被方源資本擺上貨架？接手的新主人又會是誰？一切還有待揭曉。