2017年，一路向好的中國房地產在創下一個又一個新紀錄之後，逐漸走向週期的頂點，新的一年將會是“小年”的判斷在行業內廣為流傳。

在邁入“小年大週期”的階段，雖然市場景氣度下降大環境中房企的表現依然亮眼，但更多企業都在努力改變和創新，為即將到來的“小年”儲備着糧草。

中國房地產發展數十年來，無論週期長短都自有起落曲線，螺旋式向上發展的趨勢一直得以維繫。在此間，無數企業和企業家翻湧沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，觀點地產新媒體都在努力通過與第一線企業家深入交流和對話，藉此洞察中國房地產企業家如何認知行業、掌控企業，以及他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產行業正是由無數個弄潮時代的企業家、企業領袖所引領，而領袖的意義在於他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這正是觀點地產新媒體一直堅持推出“領袖訪談”的宗旨所在。

2018觀點年度論壇即將到來之際，觀點地產新媒體翻閱過去一年曾經近距離接觸和深度交流的一批中國房地產企業家，再一次重溫他們的思考、探索和觀點，以此縱覽行業，看遍企業沉浮。

這一週，觀點地產新媒體推出以下兩位企業領袖，重新閱讀和認知：原保利地產集團副總經理餘英先生，以及朗詩綠色地產董事局主席田明先生。

餘英 保利新篇

除了考慮讓產品滿足未來需求，餘英也正在思考，如何將產品與品牌結合，講一個屬於保利的新故事。

或許是因為換了副黑色圓框眼鏡，加上一身休閒服，一向直言敢批、風格犀利的餘英，給人的感覺與之前有點不一樣，似乎文藝氣息濃了些。隨着保利整體戰略轉變，2017年3月份餘英正式卸任保利地產廣東公司董事長，履職保利地產集團副總經理。

由一線崗位轉向全國性品牌及產品技術研究後，餘英以往雷厲風行的形象，也開始變得柔和起來。

萬科、恒大、碧桂園先後踏入3000億規模，一眾開發商也爭相提出千億衝刺目標，但在需求與市場的變革背景下，關於規模、效益還有未來模式的思考已成為企業發展路上不可避免的議題。

進入2000億陣營的保利早在2016年就已開始調整增長方式，推出新產品及品牌概念，同時向多元化發展，翻開升級的新篇。

從區域到集團，集首席技術官和品牌營銷官於一身的餘英，亦在這一新徵程中有了新的任務。

於是，一個週末的下午，觀點地產新媒體採訪團隊與“新官上任”的餘英，開始了一場圍繞着新變化而展開的對話。

兩個多小時的交流過程中，餘英或端坐，或靠在沙發上，眼睛始終看着對方，不時點頭，語氣平和，偶爾會有手勢，說到關鍵之處則會提高音量，身體微微前傾，目光如炬。

此前廣東區域一直是保利業績的最大糧倉，餘英需要做的更多是通過營銷手段來促進銷售的增長，但調任集團後，站在新的位置，餘英思考的方向也因此不同。

但餘英並不覺得職位的調動給他的工作帶來太多的改變，只是負責的範圍從廣東變為了全國。然而，同時管控集團的產品技術和品牌營銷，餘英也不得不重新思考，如何打造適合未來需求的產品，從整體建立戰略調整後的保利新品牌形象。

房地產企業規模的不斷突破，反映着市場熱度，也預示着持續了30年的傳統住宅快銷模式已逐漸接近尾聲。人們的溫飽問題已解決，消費需求在升級，年輕人慢慢成為市場的中堅力量，房地產行業亦逐漸從解決“溫飽”進入滿足“需求”的時代。

“開發商不要只是低頭蓋房子賺錢、數錢，沒有任何意義，這個階段已經過去了。”

尤其年輕人一代的成長環境與父輩全然不同，技術發展日新月異，未來的居住需求和空間亦會有很大的改變，“他們不要我們這種隔得死死的三房兩廳房子，不要家裏50平方米的大客廳，他們不要。”

餘英一連用了三個不要來強調目前的房屋戶型設計並不符合未來年輕人的需求，然後又用反問的語氣道，“那時候這些房子合適嗎？”“假設有一幫開發商突然把30年前蓋的房子拿出來賣，你會買嗎？”

就像數十年前的打字機今天已不再適用一樣，餘英把現在不斷被提前開發出來且不可變的房子比作“爺爺輩的東西”，不再適合十年乃至三十年之後的居住需求，“你不知道20、30年以後是什麼樣子，為什麼要把它蓋完呢？”

儘管銷售額某種程度上可以衡量一個房企市場佔有率，但銷售額其實更像過眼雲煙，十年前的房企銷售第一名，或許已經沒多少人記得，而開發出來的項目卻是一直都在的。

“掙錢的方式很多，拼命的粗製濫造是一種掙錢，精雕細琢也是一種賺錢。”

所以，對於目前越來越多的自持地塊，餘英認為反而能讓開發商沉澱下來，放慢擴張的腳步，認真思考如何打造適用於未來的產品，“這是一件好事兒，不是壞事兒。”

“我覺得作為一個專業出身的老總，應該多做好產品，多做好小區的配套，提供一個好的或者不那麼容易過時，能夠更新的東西。”

如今執掌保利的產品技術研究的餘英說，這是他的理想。

儘管已過知天命之年，但餘英對於新事物的瞭解一點也不輸年輕人，也常在微博上使用網絡語言與網友討論問題，提到未來的新技術時更是如數家珍。2017年4月12日餘英曾在微博預測道，未來房地產將出現7只黑天鵝，目前正在興起的“自動駕駛”、“共享社區”被餘英列入其中。

“以後有共享經濟，社區整個都變了，年輕人套內大概30平方就夠了，所有活動在樓下。”採訪中餘英再次表現出對未來共享經濟的看好，且認為隨着共享廚房、共享汽車等新業態的出現，以後廚房不再會是每家每戶的標配，小區裏也無需再設置佔用空間過多的停車庫，未來人們的居住以及社區空間將因此出現大的改變。

“未來住宅其中有一種是可變，裏面有社區，公共服務。”餘英表示，保利現在正在研發一種升級的新產品，只有外牆裏面沒有內牆，每戶的業主都可根據的需求對房子進行二次創造，相當於定製化，甚至連洗手間都不會每層固定位置。

這樣的房子，可以在業主不同階段有不同需求的時候進行調整，而無需把房子整個換掉。建築設計出身的餘英覺得，房子本身是可改造的，是可以變化的，是年年常新的，這才是中國人的建築哲學。

“我骨子裏是崇尚個性的，不同地域的人有不同的要求，住的房子應該不一樣。摩洛哥的房子和廣州的房子就應該不一樣。四五千年來都不一樣，我們這一代人搞成一樣了。”

儘管在此之前房地產行業都需要經歷傳統的開發模式，但餘英直言，他是反工業化的，崇尚手工與個性，反對新舊對立，反對傳統與現代的割裂。

所以，如今負責產品技術併兼管品牌營銷的餘英坦言，除了考慮讓產品滿足未來需求，也正在思考，如何將產品與品牌結合，講一個屬於保利的新故事。

問及保利要講什麼品牌故事，餘英提到了瑞士鐘錶品牌百達翡麗一個廣告裏講述的家族百年傳承故事，“講一個故事，做一個品牌，才有價值。”

餘英希望，保利也能成為一個房地產的百年老店，即便在未來房地產進入下行期，也能被行業和社會認可：“把品牌樹立好，梳理好DNA，我們要不斷完善企業形象。”

調任集團後，餘英除了負責產品技術和品牌營銷，實際上還同時負責保利三四線城市事業部以及多元化新業務的拓展，包括文化創意產業、文旅地產、軍民融合、電商港等。

觀點地產新媒體瞭解到，2016年宣佈收購中航地產時，保利曾獲得中航旗下的成都航空大世界，藉此切入主題樂園產業，目前已陸續落地第二個、第三個甚至更多的主題樂園項目；2017年4月份，保利在北京舉行PolyPlus品牌戰略發佈會，推出全生命週期、生活家系列居住產品；6月份再度發佈度假品牌，宣佈要搶佔度假產品市場。

對於保利的系列新戰略，餘英一直強調為品牌及產品的“升級”而非“創新”、“轉型”，因為房地產仍是保利的主業，轉型則代表着業務的整體方向改變。

不過，即便是房地產主業，保利的戰略佈局也有了調整。

餘英表示，隨着大都市圈概念的崛起，加之限購及高房價的溢出效應，圍繞着一二線熱點城市周邊的三四線城市顯現出了巨大的市場潛力。因此，今年保利將加大三四線城市的佈局。

餘英始終強調，保利不會選擇“割韭菜”般的模式，傳統地產中，保利只做一二線城市，深耕珠三角、長三角、京津冀三大都市圈，“沒聽過的地方不去”。

田明 旅行的意義

朗詩“下海”航行至今的十六年裏，“船長”田明始終保持着這樣的謹慎和風險意識。

田明的工作依然忙碌，心情反而比前兩年輕鬆了一些。

如預期的那樣，2016年底朗詩輕資產業務規模及利潤已達到總的一半，且以穩定的趨勢在發展，養老、金融、物業、裝修等縱向業務亦即將進入發展快車道。田明不止一次用有些沙啞的聲音強調，朗詩的轉型升級已經“棋到中盤”。

田明將此歸結於他在戰略上的勤奮思考，提早佈局轉型，還有作為一個企業家的危機感，“工作上的辛勞、勤奮不能取代戰略上的懶惰”。

田明覺得自己像一個船長，朗詩就是他的船，在房地產市場這個汪洋大海里航行，哪怕再大的企業都隨時可能會被風浪掀翻，所以必須警覺外部環境的變化，然後在企業內部及戰略安排上作出應對，避免任何閃失。

朗詩“下海”航行至今的十六年裏，“船長”田明始終保持着這樣的謹慎和風險意識。

隨着經濟結構的調整以及房地產簡陋粗糙的1.0商業模式過去，田明察覺到，十年內一次大的行業洗牌在所難免。有人認為未來會是大企業的專屬時代，規模決定成敗，但美國、日本曾經的泡沫破滅事件卻讓田明明白，所謂的“大者恒大、強者恆強”不是絕對定律，規模不是抵抗風險的鎧甲，適者才能生存。

田明希望，通過繼續轉型升級，朗詩可以成為房地產行業裏少數存活下來的企業之一。

所以他計劃，再用三年時間實現朗詩2.0模式的完全轉型升級，十年內完成“榕樹林”計劃，讓朗詩安全渡過行業危機，然後，退休。

無論朗詩還是田明，未來十年都是關鍵的十年。

“朗詩像一個揹着雙肩包的旅友，崇尚自然，強調人性，探索未知的領域。”這是朗詩企業宣傳片裏面，田明對朗詩的描述。

出現在香港中環香格里拉酒店56樓時，田明恰好是這樣的着裝：白襯衫西褲加黑皮鞋，西裝外套拿在手上，揹着一個灰色的運動雙肩包，戴着黑色的運動手錶。

從玻璃幕牆外透進來的自然光明亮卻不耀眼，照射在田明臉上，顯得神采奕奕。

攝影師建議田明坐在玻璃幕牆前面的座位，他笑着說這個位置可是背光的，但還是隨手把外套搭在椅背上，背包放在地上，坐了下來。

寒暄幾句後，田明又拿起了地上的背包，從裏面掏出了3小袋金黃色的茶葉包。適度的運動、健康的飲食，已經成為田明的日常生活方式。

“你說自己是綠色的、健康的，就要表現在你的身體上，體現在你的生活方式上。”因為朗詩在行業裏綠色地產的定位，綠色健康的生活方式也在朗詩內部推行，田明自然是帶頭者之一。

騎行與登山也因此成為朗詩近兩年推行的運動，在此之前，朗詩的員工團隊已完成多次騎行、爬山之旅。就在接受我們採訪前大半個月，田明還戴着頭盔，備齊全身運動裝備，親自帶領朗詩十多名員工組成的朗行車隊去到臺灣，完成了從臺北到墾丁長達數百公里、海拔相差3000多米的環島騎行之旅。

“你看過電影《破風》嗎？《破風》就是在那條線上拍的。”談到騎行，田明有些興奮。

田明說，騎自行車時速度很快，迎面而來的氣流會造成很大的阻力，但如果有人在前面破風，就像雁羣在天上飛行時領隊的那隻大雁一樣，後面的人保持隊形，整體就可以較快的速度前行爬坡，“特別是線路有點拐彎的時候，像一支長雁隊，很震撼。”

提到這些運動帶來的變化，田明笑言：“沒感覺變瘦了。”實際上，雖然體型上沒有明顯的變化，這卻讓田明身體內部的指標變得更為健康，也給了他從日常忙碌的事務中抽出身來，保持正確的判斷力，靜下心思考的機會，“騎車、爬山的時候對戰略思考會有很大的幫助”。

不管是此次採訪還是以往的公開講話，田明總是提及風險，隨時保持着對市場和行業環境的警覺。

作為朗詩的領導者，田明肩負着最終的責任，需要保證任何決定的正確性，所以，“這種危機感會讓你警覺環境的變化，警覺內部會不會有不適合環境的地方，然後思考你的戰略安排。”

田明將此稱為戰略上的努力和勤奮思考，正因為這樣，朗詩兩年前開始佈局轉型，如今一切在按計劃順利推進，反過來，又讓田明有了更多時間和心情去騎行、爬山。

在田明一次次騎行的破風旅途中，正從1.0商業模式向2.0轉型的朗詩，企業的未來也隨之一點點呈現出來。無論是外在還是內在，朗詩的改變越來越明顯。

田明喜歡看歷史和戰爭類書籍，語言邏輯性很強，論述觀點時總是善於引經據典，歷史典故信手拈來，交談伊始，田明便展現了他風趣直率，卻又十分犀利的言辭風格。

“房地產1.0時代沒有地產商是英雄。”雖然語速不快，田明拋出來的第一個觀點卻擲地有聲。

對房地產1.0的模式，田明形容為簡陋粗糙，大規模生產快銷而忽略產品品質和服務，經營不規範且特別暴利--當一個市場特別暴利，沒本事不誠信都能夠賺錢的時候，這個行業一般是得不到人尊重和認可的。

如今越來越多房企抱怨競爭激烈，高風險低收益，田明覺得這未必不是好事，因為市場發展趨向平衡時，需要好的產品和服務才能獲得客戶青睞，贏得競爭，這也意味着房地產需要開始“憑本事賺錢”。

以史為鏡，可以知興替。兩個多小時的採訪中，因為對日本及美國、臺灣等地區的房地產開發經驗有深入研究，田明在這方面表現得尤為明顯。

出於對過往經驗和目前市場形勢的判斷，田明預期，未來十年，不管是斷崖式的劇烈震動還是緩坡式的長期下行，國內經濟及房地產很有可能遇到一次大的結構性調整，行業不可避免會面臨大洗牌，而且會從過去的模式轉變成未來的模式。

儘管有觀點認為，未來十年大企業會獲得規模紅利，但田明並不認為銷售規模大的企業就一定能在洗牌中存活下來，規模大不等於生存能力強。在房地產行業結構性調整這樣的小概率事件出現時，馬太效應提到的“大者恒大，強者恆強”並不完全適用。

當年香港、臺灣、日本、美國金融危機、資產泡沫破滅時，倒下的不乏巨無霸般的大企業，也不少中小企業，“這說明什麼問題？說明企業的規模和它會不會死掉沒有相關性”。

比起規模，田明更確定，朗詩更需要的是創新能力、產品技術、競爭性、盈利能力、抗風險能力。

尤其是隨着土地成本上漲、政策等因素疊加，買地、貸款、銷售的1.0快週轉模式將越來越難，田明堅定地表示：“一定要轉型升級。”

因此，2012年朗詩開始在內部提出轉型升級戰略，以“綠色”和“輕資產”為重點，整體轉向專業化、精細化的2.0商業模式，從傳統房地產開發轉向輕資產和多元化，讓朗詩變成一個能夠適應未來市場的新公司。“

2013年，朗詩便遠航到美國進行投資，開發海外市場，同時在香港收購殼公司，成功登陸資本市場。2014年，朗詩正式對外宣佈已籌備了兩年的戰略轉型，提出產品差異化、資產輕型化、市場國際化。隨後開始了大規模的小股操盤、合作開發、委託開發輕資產模式擴張。

及至2016年底，年內朗詩出品的合同銷售額已達283.49億，向獨立第三方提供委託開發管理服務項目的簽約銷售額93.66億，項目開發管理服務收入6.23億元，還簽訂了約12億的開發管理及整合服務合同。

在朗詩開發、操盤的項目裏面，股東權益亦逐漸降到了39%，未來將控制在30%左右，基本上實現小股操盤的開發模式。

這些數字背後，代表的是朗詩開發服務費、輕資產業務利潤正在穩步上升，截至2016年底，輕資產業務與傳統房地產開發利潤基本實現了對半分。

田明表示，朗詩的轉型升級已棋至中盤。

剩下的半盤棋局，田明希望能在三年內走完，變成一個新的2.0商業模式的公司，適應未來的市場，“三年完成轉型，十年後，朗詩不僅成為中國房地產行業裏面活下來的公司，也是在產品、服務、商業模式上領先的一家公司。”