2017年，一路向好的中國房地產在創下一個又一個新紀錄之後，逐漸走向週期的頂點，新的一年將會是“小年”的判斷在行業內廣為流傳。
在邁入“小年大週期”的階段，雖然市場景氣度下降大環境中房企的表現依然亮眼，但更多企業都在努力改變和創新，為即將到來的“小年”儲備着糧草。
中國房地產發展數十年來，無論週期長短都自有起落曲線，螺旋式向上發展的趨勢一直得以維繫。在此間，無數企業和企業家翻湧沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。
一直以來，觀點地產新媒體都在努力通過與第一線企業家深入交流和對話，藉此洞察中國房地產企業家如何認知行業、掌控企業，以及他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。
無論如何，房地產行業正是由無數個弄潮時代的企業家、企業領袖所引領，而領袖的意義在於他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這正是觀點地產新媒體一直堅持推出“領袖訪談”的宗旨所在。
2018觀點年度論壇即將到來之際，觀點地產新媒體翻閱過去一年曾經近距離接觸和深度交流的一批中國房地產企業家，再一次重溫他們的思考、探索和觀點，以此縱覽行業，看遍企業沉浮。
這一週，觀點地產新媒體推出以下兩位企業領袖，重新閱讀和認知：凱德集團中國區首席執行官羅臻毓，以及今典集團董事局聯席主席張寶全。
羅臻毓
大公司的機會
十幾年前就開始“等風來”的凱德，或將迎來厚積薄發的時刻。
巳時一刻，上海福州路上的陽光已經炙熱不已，如織的上班人流開始湧進街頭來福士廣場的辦公大樓，在這棟大廈的19層，我們再一次見到了凱德集團中國區首席執行官羅臻毓。
多年求學和從商生涯後，這位新加坡企業領導者習慣了西裝革履的正式穿着。剛結束上海長寧來福士古鐘樓啓幕儀式、三個小時後又有另外一場活動的他，看着我們笑着說：“還是來個輕鬆的交流吧。”
這並不是免不了生分和亟需熟絡的首次會面，在過去幾年裏，羅臻毓已經多次接受過觀點地產新媒體的約訪，而他恰到好處的幽默，總會讓這場採訪更像是有着一年之約的老友暢聊。
這也算是他繁忙工作中的一個茶歇，但同時也會讓你覺得，商界的人都有幾分相似，很多時候需要和工作保持一種若即若離的距離。
或許是因為不同於單純房地產開發的嚴謹和程序化，商業運營更像是一種藝術創作，需要有商業的頭腦和敏感度，也更需要有煙火氣、有人文氣息的生活養分，而羅臻毓顯然已經拿捏得當。
有別於絕大多數商業高管，凱德自成體系的基金運作模式不僅讓這個新加坡企業在國內商業地產界中獨樹一幟，同時也練就了羅臻毓表達中流露出來的審慎而睿智的思維方式、全面而專業的氣度。
雖然羅臻毓坦言，“凱德模式”形成之初是形勢所迫，是為了保障凱德作為亞洲房地產公司的國際性，但在中國房地產告別高增長階段而逐步成熟之際，這種深諳資產管理與資本運作之道的優勢，正是這個時代裏屬於大公司的機遇。
一切事物的真實意義從來滯後於歷史行進的步伐，這一準則若放到商業江湖中，亦如此。
從國內商業地產演化至今的進程來看，凱德進駐中國20餘年裏最為成功的，不僅是在52個城市裏運營超過170個項目，更是前瞻性地把握住了商業地產的法門。
從國際投資出身到凱德中國城市拓展先頭部隊雅詩閣，再到華南區域領航者和兼任凱德中國基金金融事務，羅臻毓履歷變遷映射的是凱德中國版圖快速擴張。
藉此他也打破了“盲人摸象”的侷限，概覽凱德全盤業務的視野讓他清晰地認識到，“只有真正持有運營，才是真正意義上的商業房地產運作”。
新加坡背景也是凱德擁有跨越週期眼光以及最終能夠形成成熟機制的根本緣由，但不可否認的是，即便現今國內不乏對“凱德模式”的探究和學習，“PE+不動產運營+REITs”仍然是眾多企業可望卻難以企及的參照。
羅臻毓在回溯探源中也將凱德如今的優勢歸因於資本的運作，“其實凱德比較慶幸的是，一直以來我們都跟資本市場掛鉤，從2000年初我們大量發展商業地產，通過基金才能在這麼多年裏積累大量長期持有的物業”。
2016年，凱德集團收入52.5億新元，稅後淨利潤11.9億新元，集團管理資產總值超過3000億元，其中凱德在中國的總開發規模約2200萬平方米，管理的總資產超過2000億元，此外還管理5支房地產投資信託（REITs）和15支私募基金。
雖然羅臻毓曾明確指出凱德的商業模式並沒有太多祕密，這些方程式操作起來還是得靠兩大因素，一是體系，二是員工，但在交談中可見的是，他對於凱德的體系化人員培訓和管理的效用有着清晰地認識。
“從企業的角度來看，我們在不斷優化體系，有些東西不是對或錯的問題，只是管理理念的問題。”在他看來，體系化管理的優點是平衡作用，是保障每個項目能夠達到80分以上，因而能夠避免個別項目巨大落差帶來的“滑鐵盧”般的負面影響。
對於業界裏不少發展商裏的“凱德影子”，羅臻毓笑言：“其實這也是對我們實力的認證，把自己當成黃埔軍校也不錯，當然人員也不能流失得太多了。”
或許正是這些細節的打磨鑄就了凱德模式優勢的高牆，在中國房地產行進二十年之後，在羅臻毓看來，“隨着市場的成熟，可能有一定規模的公司、一定資金實力的公司運作起來更能體現規模效應、品牌效應，包括減少經營成本、採購成本，有一定的優勢的反映”。
說這番話的三天前，凱德醞釀了幾年的深圳、上海、杭州大型綜合體來福士迎來三盤齊開業，接下來蘇州中心和凱德星貿兩大綜合體也陸續開業。
這意味着，十幾年前就開始“等風來”的凱德，或將迎來厚積薄發的時刻。
所有的不安現狀，在一定程度上是源於內心潛意識裏對未來的思慮。“凱德模式”的時代機遇裏，也和其他大公司一樣面臨潛藏的憂慮。
羅臻毓認為，大公司有規模的優勢，但也可能因為規模大，在轉變或者調整的速度中沒有小型公司的優勢，“小公司的靈敏性和可轉變性使其可以勇於改變、勇於創新，去適應不斷成熟的市場、競爭更加激烈的市場，這也是對現有規模的公司來說要考慮的重點”。
在羅臻毓看來，創新有兩種方式，一種是體驗式創新，另一種則是從房地產角度出發的創新。
據介紹，凱德在新加坡和國內均成立了創新中心，之前也在新加坡成立了1.1億新幣的C31創投基金，同時也考慮在國內成立相應的基金，並且在旗下商場裏的聯合辦公的孵化項目中，選擇和房地產密切相關的投資項目。
羅臻毓說：“我們會關注並孵化一些跟地產業務相關的創新項目和創業團隊，如果是跟辦公、商場和服務式公寓有關的孵化項目，我可以拿出幾棟樓讓他實踐一下，看他的理念或者技術、或者其他東西能不能有效地去創造。”
不過，他也明白，即便這些動作代表着凱德的體系會隨着市場的改變而往前走，但可能因為凱德體系比較大，變化速度因而沒有那麼快，也沒那麼明顯，“但是按照時間的維度來看，我們也不會是5年前、10年前”。
對於創投項目中的盈利問題，羅臻毓表示：“我們暫時不去看利潤，這些部門至少能幫我掌舵再往前走的方向，至少前行的時候不會是往揹着的方向走，否則發現為時已晚時就轉不過來了。”
顯然，在國內商業地產仍疲於商業模式的探尋和實踐之時，凱德又開啓了下一個前瞻性風口的佈局。
訪談臨近結束之時，針對“凱德想要成為一個什麼樣的公司”的問題，羅臻毓用描敘性的話語作出了回答：“我希望凱德是帶有一點國際光芒，但還是有一點本土味道的、能迎合整體中國市場需求去發展的公司。”
張寶全
去尋找一盞燈
“還想拍電影，不然都是白乾了。”他說，這麼多年兜的圈太大了，該給自己一個交代了。
盛夏的陽光穿過玻璃牆，假山上流水潺潺，遠處一隻鸚鵡不時地叫幾聲……
張寶全穿着印有紅樹林標誌的文化衫，坐在玻璃桌前講他的紅樹林以及“未竟的電影夢”，桌上放着一盆紫紅色的蝴蝶蘭，背後是一片嫩綠的柿子林。
張寶全這兩年不時對外界透露他就快要去拍電影了，他說，這麼多年兜的圈太大了，該給自己一個交代了。這像顧城詩裏那樣寫到的那樣——走了那麼遠，我們去尋找一盞燈。
90年代初，張寶全為了籌集50萬元拍電影而下海做房地產。25年過去，“50萬元”早已不是問題，但“誤入商海”的張寶全仍然沒有實現他的導演夢，時間對他來說是真正的奢侈品。
張寶全的內心在進行着自我博弈——在房地產與電影之間，他用時間作出了選擇，卻依舊無法忘卻電影夢；在紅樹林與傳統地產之間，他選擇了前者，也開始了一場全新商業模式的開創與佈局。
作為一名曾經的“文藝青年”，張寶全所創造的產品也充滿了“文藝氣息”——紅樹林是賣度假生活方式的綜合體。他說，紅樹林賣的是複合的產品與服務，而不是單一的酒店式商業項目，這種模式稱為（1+X）的4.0生活方式商業。
“2017年我們重點是運營內容的提升，簡單來講，也就是紅樹林1+X模式。”張寶全舉了兩個例子，一個是臺灣的上引水產，一個是意大利的eataly超市，兩者的共通之處在於，在一個特定生活場景中解決消費者吃喝玩樂上的各種需求。
張寶全表示，紅樹林的所有產品，都圍繞1+X展開，帶給消費者的是完全不同於傳統度假的感受。
紅樹林的打造，每一個都需要大量資金投入。重資產意味着前期將沉澱大量資金，那麼張寶全的這筆生意又是怎麼算的？答案是全球度假平臺。
張寶全透露，經過多年的佈局，紅樹林即將推出全球度假平臺，平臺上將會擁有全球3000家度假酒店、民宿。通過購買紅樹林度假卡，將實現全球度假、全球養老，這將成為紅樹林重要的商業模式。
紅樹林還為項目開發了一款全球首創的紅樹林導航和管家服務系統，實現室內、室外導航一體化與及時管家服務的功能，從而實現服務的標準化、大大提高服務效率。
在上市規劃方面，張寶全稱，紅樹林可以選擇整體上市，也可以選擇其中一部分去上市。不過，相比起上市，張寶全認為當下最重要的任務是完善紅樹林的地面體系和空中體系。
從2009年算起，張寶全在轉型的路上探索了8年。2016年，全國房地產銷售額突破11萬億，出現了12家千億房企以及3家三千億房企的盛況。
不得不承認的是，早早從住宅地產離場的今典，與這一場規模狂歡無緣。8年前，張寶全抽身轉型，大有“眾人皆醉我獨醒”的自信與勇氣。
真正的高手總是着眼未來，通觀全局，為後面10年20年乃至更長時間進行佈局。
張寶全喜歡將傳統房地產與紅樹林比喻成兩種植物——傳統房地產是草本植物，一年一收；紅樹林是木本植物，生長期可長達百年。說到底，這就是一則關於土地持有的邏輯：傳統思路下，房子賣出後企業需要再找地，但擁有強大內生力的紅樹林則不需要。
他向觀點地產新媒體表示，紅樹林分為兩個階段，第一個階段是用自己的錢來講一個故事，風險是故事沒講完錢沒了，前兩年就是今典投資壓力最大的時候。
2017年紅樹林模式的臺子搭完，第一階段完成了，接下來就是快速擴張的問題。
“紅樹林看起來很傻，用重資產講了個故事，最大的風險就是資金鍊。如果不能開業，或者第一批模式沒有做完就不能支撐下去，那就死定了。”因而，張寶全絲毫不掩飾地說，紅樹林真的需要有一些情懷的才會做。“2017年（紅樹林）是雞變鳳凰，還只是樣子長得像鳳凰，當4.0模式真正形成後，空中系統運作起來，鳳凰才飛得起來。”
張寶全前期投入了大量的資金與精力打造紅樹林模式，為未來幾十年輔就了一條康莊大道，也實現了土地價值的最大化。
做了二十五年的文化商人，雖然今典兼顧了其他諸如影視、文化業務，但張寶全最大的精力投入還是紅樹林。
二十五年，張寶全“身在曹營心在漢”——惦記他的電影夢想已經二十五年。
“還想拍電影，不然都是白乾了。”他說，這麼多年兜的圈太大了，該給自己一個交代了。