2017年，一路向好的中國房地產在創下一個又一個新紀錄之後，逐漸走向週期的頂點，新的一年將會是“小年”的判斷在行業內廣為流傳。

行業正在邁入小年大週期的階段，雖然市場景氣度下降大環境中房企的表現依然亮眼，但更多企業都在努力改變和創新，為即將到來的“小年”儲備着糧草。

中國房地產發展數十年來，無論週期長短都自有起落曲線，螺旋式向上發展的趨勢一直得以維繫。在此間，無數企業和企業家翻湧沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，觀點地產新媒體都在努力通過與第一線企業家深入交流和對話，藉此瞭解中國房地產企業家如何認知行業、掌控企業，以及他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產行業正是由無數個弄潮時代的企業家甚至企業領袖所引領，而領袖的意義在於他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這正是觀點地產新媒體一直堅持推出“領袖訪談”的宗旨所在。

2018觀點年度論壇即將到來之際，觀點地產新媒體翻閱過去一年曾經近距離接觸和深度交流的一批中國房地產企業家，再一次重溫他們的思考、探索和觀點，以此縱覽行業，看遍企業沉浮。

這一週，觀點地產新媒體推出以下兩位企業領袖，重新閱讀和認知：建業地產董事局主席胡葆森，以及陽光100行政總裁林少洲。

胡葆森 建業求變

規模越大在市場中擁有更大話語權的時代，全國化佈局成為越來越多房企的口號，一直以來堅持省域化的建業地產，無疑是這股潮流中的少數派。

建業香港辦公室大廳右側牆上的項目版圖上，佈局依然只在河南省範圍內。即便如今有了更為強烈的規模訴求，眾多房企全國化佈局呼聲也越來越高，成立已25週年的建業仍在堅持省域化戰略，堅守河南市場。

談及此事，胡葆森再一次強調，未來無論是重資產還是輕資產，抑或是打造服務體系，河南依然是建業在國內聚焦的戰場。

胡葆森表示，並非建業刻意不走出省域化，目前河南省人口達到1.08億，於建業而言，這樣的市場空間已足夠滿足其持續成長的需要。

相比全國撒網布局項目的房企，業務集中在一個區域內的建業也有着管理跨度優勢，能在區域內獲得更大的市場份額和品牌知名度，“當我們在一個市場佔到15%份額的時候，和在十個市場平均佔1%或者2%的房企效應是不一樣的。”

然而，隨着近幾年鄭州市場熱度漸長，外地開發商卻在不斷湧入，“排在全國前20的大地產商差不多都快到齊了，這個時候市場的競爭就變得更加激烈。”

因而，未來建業要從更多房企手中搶市場繼續擴大規模，就必須在保持省域化戰略不變的基礎上作出改變：“建業長期在一個市場，有點過於穩健，已經習慣於一種四平八穩的狀態，這種狀態不太能夠適應競爭越來越激烈的市場。”

來自萬科的袁旭俊和胡平於2017年3月份宣佈加盟建業，便意味着改變的開始。胡葆森稱：“我們需要注入一些新的文化、新的團隊。”

建業新任首席執行官袁旭俊此前曾在萬科呆了22年，擔任過上海萬科公司財務部成本核算工作，離開萬科前職位為徐州公司總經理，首席財務官胡平亦在萬科任職長達11年。

胡葆森坦言，頗具行業經驗的兩位新管理層將為建業帶來專業能力、工作節奏、產品設計、風險管控、成本管控、計劃管控等多方面的變化，注入提升房地產業務綜合能力所需的新意識，從而應對更大的競爭和挑戰。

與此同時，2015年開展且規模快速增長的輕資產業務，也將成為建業未來搶佔市場和提升利潤的另一重點。

年報披露，截止2016年底，建業地產已簽定36個輕資產項目，管理面積706萬平方米，去年代建及管理等業務總收入為3902.4萬元。未來三年，預計還將新增近100個輕資產項目。

此後，建業地產將實行輕重並舉的擴張方式，輕資產在利潤中的佔比將逐步增加，但輕資產代建項目以河南縣級市為主、地級市為輔，鄭州主要還是重資產項目。

雖然2016年建業地產的銷售額增長了近三成，突破200億，毛利率也微漲了1.9個百分點，但其他數據同比呈下降態勢。

其中，收益同比減少24.4%到94.95億元，毛利為22.93億元，同比下降17.8%，核心業務毛利跌幅20.7%至21億元，權益持有人應占溢利降低了49.7%。

對此，胡葆森直言，公司董事會對這份給股民、股東和市場的答卷其實也不滿意，除客觀因素外，多元化業務方面大量資金的投入，是影響建業最終業績表現的主要原因。

“我們的打法和別人不太一樣，但是投入和產出的滯後效應需要時間，剛好2016、2017年處在投入還沒有產出的階段，所以在經營上表現不太好。”

幾年前，胡葆森就開始思考關於市場競爭與行業洗牌的問題，為此給建業設立了一個新的定位——新型生活方式服務商。

圍繞着這一定位，在住宅產品之外，建業根據客戶消費及投資需求打造了一個包含教育、養老、文旅、休閒、金融理財、購物等多元化業務的服務體系，將客戶資源轉化為新的核心競爭力。

2016年12月底，建業高調宣佈出資3億參與設立從事保險、再保險、資金運用等業務的金融保險業務，算上前後投資的電影小鎮、商業街、綠色基地等項目，從2009年第一個酒店至今六七年時間，建業已為打造服務體系投入了60多億。

投入之後，業務發展需要一個培養及成熟期，使得產出滯後，投資價值尚未能顯現，因而建業在新業務的資金投入與回報並未成正比。

“這個還需要兩三年的時間，才能看見過去六七年在服務體系上的投入應該產生的企業綜合競爭能力。”

有失亦有得，胡葆森表示，雖然多元化業務使得建業的投資變得分散，銷售規模增長減速，但從另一方面來說，文化、旅遊、酒店、商業、農業等業務，無形中幫助建業獲取了將近一千萬平方米的土地資源。

如果投入多元化業務的60多億全部用於買地的話，銷售規模可能增長更快，但即便在達到300億規模的時候，能拿出100億買地資金，也未必會比多元化業務投入換來的土地多。

跟住宅業務一樣，建業服務體系所劃定的範圍仍在河南，藉助多年積累的客戶資源開展。隨着服務體系逐漸成型，投資價值開始體現，未來建業多元化業務方面的投入也會有所控制，將更多資源用於獲取優質的土地。

在新的戰略構想下，胡葆森勾畫了一個藍圖，預計2017年建業銷售規模可以達到268億，增長約33%。

未來五六年，也就是建業成立30週年的時候，或能在河南市場佔到15%以上的份額，同時在資產規模、銷售規模、市值均突破千億大關。

林少洲 非典型標本

簡單樸素的藍色襯衣，黑色西褲，細黑框眼鏡，儒雅的外表下每每針砭時弊時才會顯現一絲風骨。如果不是因為在房地產行業久負盛名，大多數人會更願意相信，坐在我們面前的林少洲，是一名學者而不是一名職業經理人。

時間回溯到2006年，第2次出席博鰲房地產論壇的林少洲，演講的題目是中國房地產的文化責任。彼時，林少洲對自己的題目的評價是——“挺另類的”，而據他回憶，其他人的評價大體是——“不着四六”。

▲林少洲在2006年博鰲房地產論壇

時間靜靜流淌過房地產行業的十年變遷，當“碧萬恆”紛紛以衝破3000億銷售，宣佈房地產“巨無霸”時代來臨，再一次面對觀點地產新媒體再談起房地產行業，林少洲的開場白依然是文化。

“當年講房地產文化責任，就是對中國社會的建設，包括城市風貌、社區環境、生活方式的建設，發展商要多一些思考、多一些努力，多考慮文化、多考慮責任，而不是簡單地圈地、圈錢，簡單利用資源優勢把自己做得無限膨脹。”

十年之後再往回看，林少洲欣慰的是，面對房地產的風雲變幻，自己從未改變，仍然不忘初心，在堅守的同時努力成為一個讓這個行業有一點不同的人。

林少洲說，自己很願意成為這個時代的非典型標本，跟主流保持若即若離的距離。“這麼大的行業都是趨同的東西，那太沒意思了。行業裏面應該有我們這些人，應該有不同的聲音。”

當地產圈、金融圈乃至投資圈都對規模趨之若鶩的時候，林少洲代表着另外一種截然不同的聲音。

“十幾年前我就講大象時代一定會到來，這是一種趨勢，但是不能全社會都是這樣的思維方式，那這個行業就沒希望了。所有人只有一個思維方式，這太可怕了。”

林少洲用腫瘤原理來形容當前房地產行業全員追規模的景象：“它就是一個單細胞複製的模式，腫瘤就是一個單細胞，不斷地在有機體內快速繁殖，把自己做強做大，做到最後把這個有機體給毀了。”

林少洲認為，房地產行業正是因為一直處於過度追求規模和簡單複製的狀態，所以才“一將功成萬骨枯”，行業之路越走越窄。

說到激昂處，林少洲敲着桌面，臉上浮現出對於這個行業畸形發展的痛心疾首。

“規模需要的營養太多了，把所有陽光雨露都吸收了，就意味着把其它的多樣性、可能性消滅掉了。”

在林少洲看來，中國房地產界最大的問題之一是由同質化造成的，重複建設造成了產能的嚴重過剩；如果能夠多做出差異化，產品豐富、消費增加，市場的份額反而就做大了。

“房地產行業應該是非常豐富、多元的，應該包括很多小而美的公司。釋迦牟尼不做國王，去當一個苦行僧，他一定認為這個事更有意義。你非要去追那個1萬億，真的就那麼有意思嗎？”

作為曾經最著名的“救火隊長”，將多個樓盤“化腐朽為神奇”的存在，林少洲對於項目的操盤有着豐富的經驗。但他很遺憾地發現，這幾年房地產行業的產品變化比早年弱了很多。

“現在社會需求變化特別快，年輕人差3歲、5歲都可以有代溝，蓋出來的房子卻好像就沒什麼變化，老是那個樣子，生活方式也沒有特別大的區別。”

林少洲回憶，即使是自己還在萬科的時候，也從來沒有指望過萬科做到規模最大。

“但我們想的是要做到最好，我們的產品、服務要最好，項目要做成牛盤、神盤，我們從來沒覺得規模最大就最有意思，為了規模犧牲掉價值，這個人生就沒有意義，這個企業就沒有意義。”

作為萬科週刊的第二任主編、曾經上海萬科、北京萬科的總經理，時隔17年時光，沉澱掉少年意氣和恩恩怨怨，林少洲再往回看當初離開萬科的原因，答案也變得更加清晰。

“我在時候的萬科，基本上是一張白紙，項目和刊物怎麼去做，怎麼去走出一條路，前面基本沒有先例可循，基本上都是自己去定義，是DIY的。但是，之後的萬科進入一個大規模複製階段的時候，規定動作越來越多，自選動作越來越少。習慣了開創性的工作環境之後，很難適應缺乏自主性的環境。”

時間回溯至2016年8月25日，這一天，陽光100委任林少洲為行政總裁，林少洲在朋友圈寫下：“從17年前放棄出任第一份上市公司總裁邀約至今，已經過去17年個年頭。經過歲月磨礪，當年那個年少任性的自己已經學會了包容和體諒。信念依舊，意氣不再，責任和使命將成為我後十年的人生動力。”

揹負着陽光100董事會和易小迪的信任，過去一年間，林少洲主要做了兩件事，首當其衝便是在內部推行經營合夥人制度。

“我們一定要走這條路，要讓更多的人當主人公，讓整個經營團隊來當主人公，最後慢慢發展到全體員工來當主人公。重心要下沉，把基層的活力、一線的活力激發起來，讓公司上下都充滿活力，這樣的企業才是有戰鬥力的。”

林少洲表示，一直以來陽光100在產品線、文化價值觀上都是很有追求的，但在整個企業的經營制度上，企業的經營活力釋放得遠遠不夠，要想完全釋放出這種活力，經營合夥人制度勢在必行，這也被他稱為“根本性的變革”。

據林少洲介紹，陽光100版的經營合夥人制度主要按照新老項目分為兩類，新項目類似於跟投模式，老項目則採用風險抵押金的模式。

“讓團隊跟項目經營成敗捆綁得更緊密，核心就是逼他們成為主人公，讓他們勇於挑戰，去承擔風險，也勇於去創造更大的價值。”

在全力推行現有業務板塊的制度創新之後，面對房地產規模化大象時代的到來，作為“小而美”的代表企業，林少洲着手陽光100的第二項變革——組建文旅事業部。

“房地產行業絕對會存在這種企業，我只要能拿得到這塊地，做得比你好，我在市場上就會有一席之地。”

抱着這樣堅定的信念，林少洲推動陽光100進行經營結構和財務結構的調整，將土地估值理想的項目選擇轉讓和退出，更多地尋找估值較低、對運營和操盤能力依賴性強的項目，“做體力勞動、腦力勞動和心力勞動”，其中，文旅類項目正是當中的核心。

“文旅板塊的核心是心的需求，它不再是一個簡單的物的需求，它不是傳統意義上的所謂剛需，也不是說買了房非得能掙錢，它的首要動機就是要給自己的內心尋找一個居所，尋找一個精神家園，包括了娛樂、休閒、度假、文化、教育等功能，是這樣一個時代的需求。”

在林少洲看來，中國現在有兩大機會，一個是因為地域差異或者說發展先後造成的貧富分化，在那些發展落後的地區，仍然需要更有品質的產品，在這方面陽光100就去那裏當先進的生產力。

另一個是在大城市圈，社會經濟已經高度發達之後產生了新的精神文化需求，陽光100就去滿足這些有房階層的精神文化需求。

“大家都說文旅是奢侈品，我說與眾不同就是剛需，未來的人們都追求與眾不同，所以我們如果能找到那個不一樣，找到那個與眾不同，它就是一種剛需。”

林少洲認為，正因為陽光100不是簡單的複製，所以這麼多年也沒把規模做大，但自己與陽光100有很多共同點，希望做一個不一樣的公司。