2017年，一路向好的中國房地產在創下一個又一個新紀錄之後，逐漸走向週期的頂點，新的一年將會是“小年”的判斷在行業內廣為流傳。
行業正在邁入小年大週期的階段，雖然市場景氣度下降大環境中房企的表現依然亮眼，但更多企業都在努力改變和創新，為即將到來的“小年”儲備着糧草。
中國房地產發展數十年來，無論週期長短都自有起落曲線，螺旋式向上發展的趨勢一直得以維繫。在此間，無數企業和企業家翻湧沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。
一直以來，觀點地產新媒體都在努力通過與第一線企業家深入交流和對話，藉此瞭解中國房地產企業家如何認知行業、掌控企業，以及他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。
無論如何，房地產行業正是由無數個弄潮時代的企業家甚至企業領袖所引領，而領袖的意義在於他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這正是觀點地產新媒體一直堅持推出“領袖訪談”的宗旨所在。
2018觀點年度論壇即將到來之際，觀點地產新媒體翻閱過去一年曾經近距離接觸和深度交流的一批中國房地產企業家，在此歲末年初、革故鼎新之際，再一次重溫他們的思考、探索和觀點，以此縱覽行業，看遍企業沉浮。
這一週，觀點地產新媒體推出以下兩位企業家，重新閱讀和認知：中國金茂首席執行官李從瑞，以及世聯行董事長陳勁松。
李從瑞：金茂的現在與未來
盛夏，北京的早晨。位於西二環東南邊的復興門便開始了一天的忙碌，人羣來來往往，熙熙攘攘，道路縱橫交錯，車水馬龍。
從復興門往西直走600米，就是中國金茂的總部所在地——位於復興門外大街的中化大廈。藍色玻璃幕牆的建築立面，盡顯挺拔軒昂，內部大開間結構戶型，又充滿創意挑戰。國人崇尚的穩健端莊和現代科技的大膽創新，在這完成了一次完美的融合。
這種別具一格的氣質風度，正如中國金茂身上央企穩健持重與民企靈活高效雙向氣質的良好適應。
“中化集團不同於一般的中央企業，它是一個市場化、國際化程度比較高的集團。中國金茂是接受了中化集團這種國際化、市場化的基因的。”採訪剛開始，中國金茂首席執行官李從瑞就如是向觀點地產新媒體介紹。
承襲於中化集團的這種市場化基因，過去幾年間，在央企背景的房企增速紛紛放緩的環境下，中國金茂以每年超50%的複合增長率逆襲成為內地房企中的一匹黑馬，規模增長速度一度踏入行業前五。
在這樣一個夏日豔陽的早晨，伴隨着空氣中慢慢滲透的冷氣和玻璃窗邊綠植搖曳迸發的生機，李從瑞向我們講述金茂的過去、現在與未來。
“國企中的外企，央企中的民企”，是多年來央企間、行業裏給中化集團的名聲。作為建國後成立的第一家國營對外貿易公司，國際化的視野註定了中化集團必然是一家市場化程度較高的央企。
在李從瑞看來，中國金茂過去幾年的高速發展，正是因為承襲了中化集團“國際化、市場化”的基因。“中國金茂很開放，是一個充滿活力的企業。”
在寧高寧履新中化集團之後，其市場化改革不斷深化。過去，中化集團共有18個職能部門，經過改革，現在的中化集團僅設9個部門，不僅合併了一半，而且各個事業部都得到了充分的授權。
“寧高寧董事長的到來給我們打了一劑市場化改革的強心針。”李從瑞認為，寧高寧董事長的加入使得中化集團在多方面突破了過去低效率的制約，“通過市場化改革，以目標為導向，把事情做成了就行。”這種開明的企業作風，也讓李從瑞相信，效率問題將不會成為中國金茂未來發展的障礙。
深入有效的市場化改革也讓金茂在土地市場上展現出所向披靡的狀態。過去幾年間，中國金茂輾轉全國各大一線城市和核心二線城市，所到之處皆有所獲，將不少優質土地收入囊中。
李從瑞說，金茂拿地的過程，實際上是基於金茂自身條件，對土地未來價值進行分析判斷的過程。
從金茂自身條件來看，以高端產品著稱的中國金茂相較於很多地產企業，擁有更強的溢價能力。長久以來，中國金茂旗下的“府、悅、墅”等產品系以科技智慧、綠色宜居等差異化的產品特點為公司帶來了可觀的產品溢價和品牌口碑。
而在研判土地、分析土地價值方面，中國金茂也有着一套方法論。
李從瑞介紹了上海大寧金茂府項目地塊的獲取邏輯。在拿地之前，金茂對這個地塊進行了三個維度的思考：一來全國範圍內，房地產行業在上海的穩定性最強；再則大寧金茂府項目的地塊自身具有稀缺性，未來幾年內上海將少有類似土地出讓；其三，地塊周圍的改善性需求非常大——3萬多戶居民，項目周邊卻沒有新建樓盤在售，這意味着好的項目對於周圍的居民將具有強大吸引力。
經過深度研究後，儘管項目所在的閘北區過去並不被市場完全認可，但中國金茂仍然毫不猶豫地拿下了這塊土地。
“咱們看問題得看未來，千萬別隻看過去，你要老看過去，什麼事都幹不成。”李從瑞笑着說。
這種關注未來的思路，亦正體現在金茂的戰略轉型升級上。
2015年10月14日，原方興地產召開發佈會，宣佈正式更名為中國金茂控股集團有限公司。公司定位城市運營商，發展戰略由“雙輪驅動”升級為“雙輪兩翼”。其中，“雙輪”指地產開發與持有，“兩翼”則由服務與金融構成。
為什麼要轉型？李從瑞說，這樣的戰略路徑選擇是基於金茂對於未來形勢的判斷和對自身優勢的分析而作出的。
過去十幾年正是房地產野蠻生長的時代。土地的不斷增值為地產企業帶來了充足的溢價，“誰拿地誰就賺錢”。“但這個過程不會長期持續，作為生息資產的土地紅利會逐步消退。”
正是看到了野蠻生長時代的不可持續，中國金茂最終選擇了堅持“銷售+持有”的路線。不單純地追求住宅銷售快週轉帶來的短期效益，而是從供給端出發，致力於滿足高品質改善性的市場需求，實現可持續地發展，“要跳出這個（野蠻生長的）圈子”。
“同時，我們認為持有這個環節在未來10年還是有機會的。儘管週轉沒那麼快，但毛利攤到每年來看，它的總體回報是不低的。”
在房地產規模快速狂奔的年代，李從瑞坦言，堅持銷售和持有並舉“需要一定的戰略定力和長遠判斷”。
自2014年開始，金茂就提出了2019年進入房地產行業第一梯隊的目標。但與一般房企不同的是，在金茂的視角中，規模並非地產行業第一梯隊的唯一要素。李從瑞和中國金茂對何為第一梯隊房企有着三個維度的評判。
第一，適度的規模，之前金茂定義的是銷售規模為年度簽約銷售額800億，現在調整到了1000億；第二，持有板塊收入達到50億，進入行業前5名；第三，保持10%以上的淨資產收益率，同時保持毛利率比行業高出10%以上，事實上，金茂的毛利率在過去幾年間一直堅持如此。“（具備這三點）就代表你的效率、規模、穩健性非常好，（能夠）高品質快速可持續性地發展，我們是這樣定義行業第一梯隊中的圭臬的。”
李從瑞說，金茂國際化的視野讓其看到了今天至未來20年的發展趨勢。而過去金茂在住宅開發和持有物業經營當中的經驗積累，也讓其有了更高的着眼點和目標。
更名之後，中國金茂自信地提出了城市運營商的戰略定位。過去的運營經驗讓中國金茂練就了綜合性的實力，其目標不再僅僅是銷售和持有的協同發展，而是站在城市發展的高度，從運營和規劃一個城市着眼，為居民提供滿足工作、生活乃至全生命週期的安居條件。因此，中國金茂在原有的“銷售+持有”雙輪驅動模式外，提出了“金融+服務”兩個新的增長引擎。同時，金茂也將資本驅動和規劃驅動作為了城市功能升級和產業升級的助推利器。
這一切，都將給金茂未來十年的可持續發展帶來機會。
“因為我們做了很多準備，所以我們就有這樣一種機會，既兼顧了今天，也兼顧了未來。”
“這種可持續性體現出了我們的特質，這也是我們這樣一個央企背景的企業穩健性的體現。”
李從瑞的音調並不高，但擲地有聲，說這話時，未來彷彿已在腳下。
陳勁松：世聯行問道
過去幾年，世聯行董事長陳勁松的微博頻繁提及紅璞公寓，儼然成為紅璞公寓的最佳“代言人”，看得出，對於紅璞公寓的發展，他是較為認可且樂於公諸於世的。
按照公開介紹，2015年8月，紅璞公寓首個項目在廣州豫章苑開業；2016年，紅璞公寓落地20個城市，簽約超過2萬間，其中已開業運營的房間數近5000間。2017年，陳勁松將紅璞公寓的簽約規模提升至10萬間，在年初，他還公開透露，會持續投入擴規到100萬間。
陳勁松說，簽約規模到了10萬間，過了2018年紅璞公寓就能實現盈利，但世聯行並非只取“蠅頭小利”，公寓包括寫字樓的資產運營會成為未來世聯行收入構成中的重要部分。
陳勁松曾公開談“三十年為一世而道更”。他指，以三十年為一個節點，市場、政治、經濟會發生基本性的大規則變化，2009年-2039年就是新的“三十年”。
看起來，世聯行的收入結構變化，正基於新三十年的到來。
2014年，陳勁松首談“三十年為一世而道更”。
他說，按照《說文解字》解釋，三十年為一世，一世過去之後道更；道更則指大道理、大規則發生變化。
1949年對於1919年是一個大的變更，1979年對於1949年又是一個“道更”，2009年後再進入新三十年，又為“道更”；一世之內，大道不變，變小道。
縮小至房地產行業來說，陳勁松以為，2009年全球金融危機，國家四萬億經濟刺激計劃出臺，新三十年的“道更”由此推遲到2014年，“十八大之後新政府上臺，市場、政治、經濟可能發生基本性的大規則變化”。
目前一般認為，中國房地產上半場為79年至09年“兩世”，從2014年開始則進入房地產下半場，那麼上下半場的轉變即為陳勁松所說的“道更”。
也正是在2014年，陳勁松的世聯地產正式更名“世聯行”，並隨之啓動“祥雲戰略”。按照世聯行的官方解釋，祥雲戰略的核心是由產品導向轉向以客戶為中心的集成服務，在這當中，“服務”比起此前得到進一步的延展。
作此調整，是因為陳勁松認為，新三十年裏房地產營銷進入後現代，更強調服務業特徵，迴歸服務本質。
世聯行的祥雲戰略中，為豐富服務，充分延伸服務的範圍，目前設置4個不動產資產目標市場的切入點（世聯行將之稱為“入口”），即新房交易、存量社區、公寓業務、工商物業，在這四個切入點的基礎上，創造場景提供更多服務。
實際上，業內諸多人士與陳勁松持有一致認識，包括綠地、華潤、中城新產業等新舊企業均開始不斷探索自己的產業服務平臺；在這當中，限定“服務”範圍的詞語是“存量”，這又涉及到行業內的另一個共識——中國房地產正告別野蠻生長的階段，步入存量房為主的全新時代；據此，許多房企計劃從單純的住宅開發切入到存量資產服務。
回到世聯行，新房交易雖仍是目前的發展重心，但陳勁松也說：“未來5-10年，世聯行要變成一家以存量房運營為主的公司，一手樓銷售只佔收入的30%，並向百億元營業規模進軍。”
其中，紅璞公寓或將成為未來這“百億元營業規模”的重要貢獻來源。
在世聯行業務中，紅璞公寓定位為“解決房地產存量物業空置問題而生的創新平臺”；2015年8月，紅璞公寓首個項目在廣州豫章苑開業；2016年，紅璞公寓落地20個城市，簽約超過2萬間，其中已開業運營的房間數近5000間。
2017年，陳勁松將紅璞公寓的簽約規模提升至10萬間，在年初，他還公開透露，會持續投入擴規到100萬間。
對於行業而言，2014年後房地產開始發生“基本性的大規則變化”；對於世聯行來說，從此前的諮詢、代理到如今轉向存量資產服務，也能被認為是一次“道更”——世聯行1993年成立至今，已有24年曆史，確已正“奔三”，邁入“新三十年”。
2009年，世聯行還成為首家登陸A股的房地產服務商，目前已成為中國房地產服務行業中市值最大的公司，2016年營業收入達62.70億，淨利潤7.47億，而陳勁松最初的創富目標僅為500萬。
到現在，陳勁松的目標無疑已是百億級別及以上，按照世聯行的“道更”，未來其百億收入中，來自公寓、寫字樓等存量資產運營的穩定收入是重要組成部分。
在這條轉型路上，世聯行準備“以退為進”，預計其2017年淨利潤為8.7億元，增長17%，此前三年淨利潤增長率均在20%以上。
如此“安排”的理由是什麼？陳勁松曾解釋，未來三年是世聯行向存量投資的週期，把入口、場景、服務聚焦於房地產的下半場，因此需要向未來投資、向存量投資、向入口投資、向系統投資，在投資之初往往會產生虧損，後續才會帶來持續的收益和利潤。
“世聯覺得還沒到大幅增長利潤的時間，新業務什麼時候在利潤和收入貢獻上有大發展？這不是現在的問題，這是一個長遠的問題。未來很多年後，我們會享受到這個佈局帶來的好處”。
以紅璞公寓為例，陳勁松表示，長租公寓要想盈利就要回答有沒有規模效益這個問題；這即指，目前紅璞公寓先要投資達到“量”的目標。
“規模效益體現在幾個方面，一是地理位置，在某一區域運營的間數要足夠多，如果只是撒胡椒麪，點狀分佈，那是沒有效益的；二是長租公寓的運營效率還體現在標準統一的配置上，量、規模如果上來了是有效益的，因此我們不認為零打碎敲的長租公寓是有規模效益的；三是系統的能力，我們的出房系統、報修系統、交租金系統，如果這個還單靠人手，那當然沒有效益，當然還有疊加服務、疊加金融等”。
按照如今的三年投入計劃，世聯行對紅璞公寓的盈利時間進行計算：根據公司對單獨一間公寓假設經營十年，以純租金差計收入的情況所進行的測算，運營一間公寓的稅前利潤率在其運營第一年預計會虧損40%-30%；公寓業務的第2年，公寓項目的出租率會逐步提高，直至穩定在90%或更高水平；從第3年開始，公寓運營將逐步實現盈利。
世聯行表示，由於經營的長租公寓的收房合約週期大部分在十年以上，經過測算，單個十年以上公寓項目的平均稅前利潤可以接近15%，公寓業務聯同世聯裝修、金融和交易業務，有望成為業務協同閉環業務。