2016年已經過去，無論有收穫、有成就，還是有經驗、有教訓，都成為記憶中的一種財富。

每一年，中國房地產的起落曲線都不同，但向前發展的趨勢無可阻擋。每一年，都有無數人在行業中沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，我們都想知道中國的房地產企業家如何認知行業、掌控企業，他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產行業需要領袖，領袖的意義在於他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這是一種財富。

2017觀點年度論壇即將到來之際，我們將重溫過去一年曾經近距離接觸和深度交流的一批中國房地產企業家，他們的思考、他們的探索、他們的觀點，會對整個行業產生怎樣的影響？

當他們的故事放置於中國房地產發展的宏大背景時，我們就擁有了不一樣的解讀中國房地產的路徑與模式。

這一週，我們從記憶中翻找出以下兩位企業家，重新閱讀和認知：景瑞地產執行董事、聯席主席兼首席執行官閆浩，以及陽光城集團股份有限公司總裁張海民。

閆浩：跑者無界

如同在戰場一般，商場的金科玉律之一就是，“變是唯一的不變”。

掌舵景瑞二十餘載，閆浩從未停止過前行的腳步，回味起過去一年經歷的“顛覆式”求變，總能讓其感受到諸多“有意思”的片段：“有些事做做還是挺有意思的，不做還不知道，越做越有味道。”

“現在做企業就像自己在跑馬拉松，三十五公里是個瓶頸，景瑞經歷了過去一兩年的艱難轉型後，現在我們就可以在新的方向下輕裝上陣。”

求變的鏈條上，有景瑞“定製化生活服務商”的本色出演與藍圖簡本，有“以上海為中心”的出走與回城史記，當然還點綴着“城市更新”“藍領公寓”盞盞等着發光的小燈。

對此，閆浩作出的總結是：“守正的部分，希望把定製化服務商這個角色做好做深；出新的部分，希望靈活一些，進行各種各樣的嘗試。如果做成功了，再慢慢複製，再總結。”

閆浩口中的“痛苦療法”，寧願犧牲一年也要把庫存去掉。

在下決心從三四線撤退回歸一二線之前，去年景瑞70%以上的貨量在三四線。“手術”時候，今年調整到80%以上都分佈在一二線，到明年基本95%以上都是一二線。

存貨佔比大調整，也給了閆浩重拾百億目標的信心，“公開說的目標是100億，但內控肯定要再高一點”。

若將百億目標細分，可以看到景瑞聚焦的上海、杭州、寧波，南京、蘇州、天津、重慶七個大城市背後的“前十名”雄心。

在閆浩給出的軍令狀中，“前十名”是對這些區域城市最起碼的要求，如果做不到當地的前十，就存在隨時被“幹掉”或“拋棄”的可能。

說起這一點的時，談話現場的氣氛似乎有些緊張與壓抑，突然閆浩有一個電話呼入，回來的第一句話就是，“剛剛在杭州奧體那邊拿了一宗地……”

雖然嘴裏說着“我一直跟他們說，你們要謹慎謹慎，別衝動”，但閆浩臉上抑制不住的微笑，也在某種程度上表明他對杭州這個城市的看好。

“未來拿地也將圍繞現有的8、9個城市，希望把規模做到前面去。雖然現在離這個目標還有一定距離，但潛力是很大的，明年蘇州、上海這樣的城市做到五六十億應該沒什麼問題。”

論及此，現場的話題立即轉至對明年的預判。閆浩的回答依舊溫和：”現在也不提明確目標，客觀講，還要看明年的市場。如果明年的市場不好，也不一定要刻意地追求增長多少。”

在景瑞“前十名”城市名單中，上海無疑是閆浩的“掌上明珠”，但這卻是一個“差點被丟掉”的大本營。

“我們自己總結，前兩年有一個大失誤就是有點把上海丟掉了，一直靠原來的項目在賣，有點吃老本。”

在閆浩看來，上海佈局的弱化，一方面是早前全國化佈局造成資源分散的後遺症，另一方面則是上市較晚，受資本制約大的“無奈”結局。

接下來，景瑞每年將從新增投資切出很大一部分注入上海，且今年將有4個項目推出，“明年會再推幾個，畢竟我們熟悉這個市場，1993年成立後的前十年就在上海開發，都沒出去過”。

以上海為中心的佈局調整外，景瑞讓閆浩意外驚喜的另一“顛覆式”動作則是運營模式的變臉。

閆浩說，景瑞從2014開始思考轉型問題，也在研究每個轉型房企具體怎麼做的，但總找不到合適自己的模式。

“最終，我們覺得還是應該回歸客戶，就回歸原點。想一下客戶到底需要什麼？客戶的問題到底在哪裏？”

對上述兩個問題的回答，讓景瑞成功完成了從傳統地產商升級為定製化生活服務提供商的角色轉變，“給客戶帶來個性化完整的產品，而不再是一個簡單的毛坯房或半成品”。

不同於傳統地產開發“一幢房子一張圖紙”，定製也就意味着“一套房子一張圖紙，甚至一間房子一套圖紙”，這無疑會給景瑞帶來很大的壓力和挑戰。

為此，閆浩給出解決辦法是“內外結合”，即有外部合作伙伴，也有內部的孵化，比如說誰願意做定製化精裝模式，誰願意創業，景瑞就給他錢，讓他去創業，當大股東。

這個開放的市場中，好東西總是容易被複制甚至稍不留神還可能被超越，這也是景瑞“定製化體系”必然要面對的問題。

但在閆浩的回答中，表現出來的更多是自信與開放：“這個就是門檻，我們的定製體系一旦形成，別人要想再邁進這個門檻就不那麼容易。”

在閆浩看來，懂客戶是景瑞的DNA基因。

在沒有資源、背景和關係情況下，景瑞的立商之道就是“怎麼樣應對市場，怎麼樣把客戶服務好，怎麼樣抓住客戶想法”。

這也是閆浩堅守的“初心”，在這一基礎上，“站得高一點”的他也開始嘗試一些更為“有意思、有味道”的事情。

用閆浩的話來說，這都是以前不太樂意做的服務類“小事”，但“不做不知道，一做發現還挺有意思，而且越做越有味道”。

在團隊建設上，前年開始，閆浩每個月都要帶着自己的中高層管理團隊戶外暴走一次，這就是他選擇的增加人才凝聚力的“時髦方式”。

的確，與第一次專訪相比，現時閆浩身上那股溫和的氣息依舊迴盪，但多了些恰似普洱茶香的那份醇厚韻味。

這其中交雜的因子，包括“痛苦療法”過後的淡然與豁達，但更多還是思考問題的視野、格局、角度的顛覆。

張海民：新命題 新徵程

“我屬於60年代的人，算比較老，當然，你要說我80後我也願意。”

避開魔都雨季徘徊，北京仲夏的陽光透過落地窗投射到辦公室地面，一點，兩點。斑駁交雜的舞步，與陽光城這位“80後”總裁的玩笑話一樣俏皮有趣。

作為成功人士的必備行頭，Polo衫也是張海民最愛的衣服款式之一。不同於日常的簡單着裝，為表示對這次專訪的重視程度，他在淡黃色的Polo衫外面，特別搭配了一件淺藍色休閒西裝外套。

在藝術的殿堂中，顏色的選擇，色彩的應用是畫家們傳遞情感的載體。如果以這個原則類推，淡黃色代表着向日葵般的陽光與衝勁，而淺藍色則是冷靜與理性的象徵。

看似互相矛盾的性格特徵，張海民則用智慧和經驗，將它們在自己身上演繹得近乎完美。因為別人無意說的一句“你去過嗎，想不想去？”，他就立馬動身西行戈壁徒步。

“去了一趟後，可能以後就不去了，但沒嘗試過，怎麼知道自己不行呢？沒有目標，其實是件悲哀的事。”

走馬上任福州兩年，毫無懸念提前達成百億目標後，他困惑的是，“下一個目標是什麼？”因為沒有目標，這對他來說，是件“很悲哀”且無味的事。

但是，在勇猛、衝勁的另一面，張海民身上還散發着數學科班高材生與生俱來的“邏輯”氣場，能夠在狂熱的市場刺激下，及時理智踩住剎車，這其中包括提出陽光城“選擇性高週轉”戰略，當然還有踏出的金融探索路。

此時的他，表情怡然自若，穹頂之下，眼神泛光。雖然是踩在60年代的終點線上，但張海民骨子裏透出的那份幹勁讓其內顯70年代改革潮中那輩人的張力。

“你說我是80後我也願意。我們上海的總經理是1979年的，杭州總經理也是1979年的，福州的總經理是1980年的。”

雖然“80後”作為代際標籤富含各種涵義，但在張海民看來，一個年輕且有陽光城痕跡的獨特團隊，是公司高速運轉的必要條件。

“我們選擇的是有衝勁、有創業心態、敢闖敢創新的人，但要穩住他們的動作。”在這句話中，“選擇”對應的關鍵詞是“人才”，而“穩住”呼應的是“陽光城痕跡”。

三年前的陽光城，還沒有自己的人才培養體系，“挖肯定是一種手段”，其瞄準的對象大部分來自行業一線房企。

張海民說，我們看中這些企業的人才基本素質過硬，且房地產的語言一樣，進入陽光城能快速的融合。“陽光城提倡簡單透明的企業文化，組織架構扁平化，議事方式簡單直接。”

陽光城“組織架構扁平化”的有力佐證之一就是集團總部到城市公司直管體系，期間不設區域公司，“比較直接，但累的就是我”。

張海民認為，自己直管城市公司能夠有效地幫助他們搭建好團隊班子，讓整個團隊能夠立馬跟上陽光城快車的速度與節奏。

這無疑也是當下應對房地產行業某些大公司執行效率直線下降現狀的一劑良藥。張海民說，與萬科、中海這些規模的企業相比，陽光城凸顯的優勢只有一個，那就是“速度比他們快”。

在張海民的人生信條中，“人往高處走”是一種不需要思考、天然定勢的格局觀。

2011年，張海民福州初上任，彼時陽光城一年銷售20多億，排名第五、第六。董事會對他提出的要求，不是100億的軍令狀，而是“福州第一”。

參照第一名的數字，張海民基本確定當年目標，那就是50億的門檻線。但是，他同時提出了“對等“條件，即董事會允許配置資金讓其拿下一半的土地。

那一年，陽光城被稱為福州土地市場的最大贏家，一舉拿下了超60%的地塊。

當年9月，陽光城在福州已經完成近38億的銷售額，“用慣性都能達到50個億，10月份我已經在忙第二年的事。”

第二年做到100億之後，張海民就很困惑了，下一個目標是什麼？於是，他向老闆主動請纓要求給出一個更高的目標，“要不然我真的沒興趣在這裏做，人一定要不斷地去挑戰自己，才會在平臺上不斷進步。”

目標在累加，時間在推移。去年1月7日晚間，陽光城一紙人事變動公告，原執掌福州公司的張海民接任陳凱日常經營總裁一職。這也就意味着，張海民的目標藍圖將翻開新的一頁。

當話題轉到千億跑道沖刺時，張海民婉轉的回答中還是透露出那麼點弦外之音。

千億的進擊，必然需要與之相匹配的戰略與戰術。在張海民的帶領下，陽光城已從“2+X”時代迸出，進階到“3+X”，並衍生出今年的“3+1+X”大布局改變。即在深耕大福建的同時，加碼長三角、京津冀、珠三角三大經濟圈的投資力度，同時關注一些經濟發達且人口吸附性強的機會城市。

改變源自現實大市場的調整，選擇性的高週轉是時下最合適陽光城的方式。張海民介紹稱，現在會在一些剛需城市繼續高週轉，但在核心城市，尤其是上海、北京、深圳、廣州這些一線城市，拉長時間抓取土地溢價，修煉產品服務，提高產品溢價。

傳統地產項目外，張海民時代的陽光城還開始關注城市舊改更新的機會，由於工程的複雜性，這其中必然需要合作方的支持與配合，比如和政府的合作共贏。

實體項目的試水固然重要，但資本為王的年代，如何與金融嫁接，無疑是張海民更為聚焦的關注點，這背後還隱藏着整個陽光城的金融化之路。

張海民的這手金融牌，除引入中民投為單一最大股東之外，還包括平安信託，後者為其提供總額不超過50億資金，用於投資北京、上海、廈門、蘇州、南京及福州城市核心區及未來發展潛力區域。

當盤子越來越大，隨之而來的也就是相應的風險指數。

“你有足夠的自信去駕馭金融，但也有人擔心捆得太深，最後自己被犧牲掉。”話鋒一轉，現場氣氛似乎也有些凝固。

張海民清了清嗓子，“要注意一點，大家是互利互助的，他要什麼，我要什麼，清楚這一點，不衝突就好。”

這個時候，再問“讓你重新選，右邊是萬科，左邊是君安，你會選擇哪個？”，張海民一點不遲疑，堅定做出了一個轉身。

“現在我們已經開始轉金融了。從情懷來看，我還是選萬科，但現在會選金融。”

時代上空輪迴播映的畫面定格，一個深大數學系畢業的高材生，走在熱血沸騰的深圳街頭，右邊是萬科，左邊是君安，他往右走去，臉上有着最青蔥的微笑。