主持人：按照我們論壇的日程安排，接下來是我們嘉賓的主題演講，還有現場觀眾的提問交流。我們今天第一位的演講嘉賓他可以說是房地產界的運動健將，也曾成功登上珠峯，也駕駛了大帆船在大海里乘風破浪，讓我們用熱烈的掌聲歡迎萬科企業股份有限公司董事長王石。
王石：各位嘉賓，上午好！主題剛才主持人已經說了，分兩條來談，第一是宏觀調控下的行業認識，第二是中小地產商的發展之路。我們從圖表看出，我們應該是一個發展中的經濟，基本上我們的經濟學是用比較經濟學的方法來進行，這是一個主流。我們企業也用比較的方法來比較我們應該怎麼看。比較美國的房地產的情況，從這個圖表會發現有意思的兩點：1、房地產這個行業作為國民經濟的支柱產業在美國50年的發展是比較穩定的，從豎着來看，這個房地產和相關的行業在GDP當中佔到五分之一左右，這個很有意思，那我們中國這個差遠了。我們再仔細看，它統計包括的內容和我們傳統統計不大一樣，它包括住房、傢俱，這兩項約佔15％，傢俱、電器、裝飾、房子維護等家庭支出約佔10％，是這樣一個統計口徑。按照我們現在所謂的房地產而言，差不多在這裏面約佔10％。那麼我們給過這樣一個數字，從1950-2000年，在50年中發現它所佔的比重在每年發展中變化不是很大的。所以我們相信，雖然中國現在房地產許多的統計口徑是不一樣的，但根據美國房地產行業的發展來講，我相信中國的房地產逐步成為一個主流行業，乃至成為國民經濟發展的支柱經濟一定是必然的趨勢。
我們按照這個再來看，假定中國的房地產發展趨勢，我們看到中國統計口徑這裏，我們所謂的房地產的行業是佔美國22-23％，在GDP佔10％左右，那在中國這塊佔多少呢？我們處在2003年的位置上是6.5%，如果按照美國的發展趨勢是繼續增長下去。但98年以後，看房地產在GDP的比重是一直陡升，從3％陡升到現在的百分之六點幾。但我們相信這種陡升的斜率不會按現在的陡升幅度上升，會有所放緩。即使這樣我們預計約佔比較合適的比重就是佔10％左右，時間應該是2013年。也就是說，總體來講，中國房地產的行業比較快速的發展會持續到2013年左右，也就是在那個時候會出現一個拐點，不可能是陡升持續發展下去。但在這之前，應該說中國的房地產行業現在處於一個比較好的發展局面，無論宏觀調控來還是不來，作為它的一個比重，在GDP中總的趨勢一直在增長不會改變。但是又不可能一直越來越大，應該說到了10％左右會有一個基本上恆定的百分比。
下面我們談論的是宏觀調控。作為房地產的宏觀調控早於今年4月底的宏觀調控。所謂早於今年4月底的宏觀調控，我們可以回顧一下。剛才一位大會的嘉賓在發言的時候，談的話題很有意思：一個是不是泡沫，第二個是不是過熱，再一個就是現在的宏觀調控。作為房地產來看，爭執比較大的是去年121文件，引起譁然。但我們從現在來看，作為房地產行業來講並沒有超越121文件這樣一個原則，只不過現在是非常嚴格的按照這樣去做。121文件的本質是什麼？本質是降低金融風險。所以再看看，降低金融風險的措施是什麼。最本質的東西就是一個要求企業的自有資金率不低於30％。比如說他曾經限定不允許用流動資金貸款買地，實際上資金到企業之後，你很難鑑定，除非你貸了款就去買地當然很明顯違反121文件。資金在企業手中，是自有資金還是資金回籠，還是銀行的貸款你是分不出來的，它真正的本質在於企業自有資金率。我們看看121文件一直延續到今年的4月底開始，銀行又作新的規定無非是把自有資金率從30％提高到35％。我相信，如果我們調控到今天還覺得力度不夠，無非進一步再增加自有資金率，很可能從35％提高到40％，好在我們看5、6、7月份宏觀調控對房地產的影響還是比較明顯，所以說我覺得這是一個本質。我覺得很有意思的現象是：121的出臺恰好是在去年非典之後，大家都認為非典對經濟造成很大的影響，一定為經濟進行一些刺激的措施。但是反過來講，不但沒有，反而來個121，整個對房地產降低金融風險對房地產的打壓的政策，所以當時引起整個媒體的譁然、發展商的譁然。當時最典型的說法是：一個就是房地產的冬天來了，再一個就是一半的房地產商都要“死掉”。121到了這個宏觀調控之前房地產的冬天並沒有到來，不但一半沒有死掉，連5%都沒死掉。馬上接着進一步真正的開始宏觀調控，我相信可能會有人還有疑慮，儘管沒這樣說，是不是有房地產的冬天，是不是有一半的人死掉？這兩個預計到現在雖然沒人說，不過有人擔心，但我覺得這個擔心是多餘的。繼續這樣宏觀調控，照樣不是冬天，我相信房地產的行業像我們在座所處的博鰲是一樣，應該還是熱氣騰騰的，儘管有危機，儘管有問題。為什麼反差這麼大？121文件之後，即刻又有一個國務院的18號文件，結果我們發展商歡心鼓舞覺得怎麼怎麼對121文件的否定。我們看看半年之後，121文件被否定了嗎？沒有，不但沒被否定，而且進一步的收緊，自有資金由30％提高到35%。
這裏不多展開。萬科的基本觀點有兩種：宏觀調控有利於行業健康的發展，但確實要通過這次調控正確認識行業螺旋上升的週期性，房地產不可能一直是陡線這樣上升，儘管大的趨勢是上升，但上升過程一定是波動的。所以大的
形勢給每一個發展商都有很好的機會，關鍵是如何認識來把握，這是我想要說的。下面給的這個圖表都非常明顯的展示出宏觀調控之前和宏觀調控之後我們面臨的局面，這樣的局面可以說宏觀調控對房地產健康發展的趨勢是比較好的。它基本是投資增長的趨勢很明顯在回落，市場供應在減少，但是需求水平在持續保持會出現一個很有意思的剪刀叉。投資的速率很明顯的下降下來了，市場由於投資速率的下降，供給市場的房屋在減少，但是總體的社會需求的水平卻繼續保持，這是現在持續的三個特點。所以我們可以看到，宏觀調控這次見效非常明顯，最主要是這個需求相當旺盛。我們看到了由於土地的供給減少，很明顯土地價格在上升。供給減少了，全國的平均房產價格在持續穩定的上升。
本次宏觀調控對行業帶來的影響是什麼？我們可以歸結這幾點：第一，進一步凸現房地產行業資金密集性的特徵。比如說土地一方面緊縮土地價格上升，凸現了資金密集，所以我們會發現資金非常緊張。但是另一方面通過土地拍賣，一塊土地隨便是3個億、5個億、10個億，把資金密集性特徵進一步凸現。在這種情況下，開發商受到明顯的影響，我覺得主要的有三類：無論大小，高負債經營公司會受到明顯影響；所謂的黑馬受影響應該是最大的，因為它靠高負債來進行經營，以假定市場會持續增長，不是波浪式的前進會受到明顯的影響；產業化專業化開發商會受到明顯的影響。第三，非主流的住宅開發商會受到明顯影響。當然，我們從這三項來看，對萬科影響不大，為什麼？當然我看到在座的很多熟悉的面孔對他們影響也不大，因為他們的負債比例適當的，最起碼不要超過銀行要求的底線。比如說現在的35%，你超過這個你會很難受。因為你超過這個銀行很難受，銀行感到難受一定不會讓你舒服。這是第一個高負債經營公司會受到明顯的影響。第二，產業多元化發展商會受到明顯的影響，我們看為什麼？之所以萬科說影響不大，是因為我們這麼多年致力的就是專業化。顯然這次宏觀調控當中，我們知道專業化和多元化將成為永恆爭論的話題。在中國發展的經濟當中，我們企業都不大，屬中小企業的發展商，萬科則擺脫中小企業這樣的規模。小企業是什麼概念？按照國際評判的標準就是經營規模不超過5億美金的，就是40億人民幣。我相信我們在座的大部分都是小型企業。萬科前兩年一直在評全世界兩百家的優秀小企業，全世界三百家最有發展潛力的小企業，我就特別的不平衡。為什麼把我擺在小企業當中去？人家就告訴我，說小企業的界定是5億美金規模。萬科去年63個億才超越了小企業的範圍，所以在中小企業當中一定要搞專業化。萬科已經專業化到不僅僅把非房地產行業不做，就是房地產的行業當中我們也選擇做什麼，我們只做住宅。我們看到這次宏觀調控中顯然目標對房地產很重要的就是商業地產，就是所謂的大mall或者寫字樓所謂的是非常嚴格的限定，你做這個壓力會比較大。如果你做的品種比較多，壓力就更大了。尤其在這兩年當中，比較熱的時候，我們非常優秀的房地產商，他突然說我們的資金很雄厚了，現在是民營企業重型化，我要去投鋼鐵我要去投發電廠要去投什麼的，在這個宏觀調控當中必須面臨選擇，這房地產你還搞不搞，不搞的話就趕快賣掉；如果你要搞，趕快把所謂的要成為鋼鐵大王的夢、電力大王的夢趕快不要做了。你得趕快脫手，可能還可以借宏觀調控還有機會轉過來。如果你不轉，硬撐着頭皮，在今天的論壇上你還說怎麼成功，我敢說三九的今天就是你的明天。
我們再往下來講，很想把萬科在上一次宏觀調控中是怎麼做起來的，萬科是怎麼做法，和我們的發展商共享一下。我們在上次宏觀調控中面臨的比在座很多還要難，因為市場不像現在這樣，宏觀一調控，市場即刻就很不好了。但萬科的多元化、跨地域，各種行業，萬科在當時是怎樣做的？
我們再回顧一下，萬科本身就是一個多元化、跨地域、多種行業。91年、92年底萬科第一個開始快速擴張形成跨地多元化公司的局面，我們採取的策略是什麼呢？就是走專業化道路的減法，所謂的海爾的加法、萬科的減法就是這樣出來的。很有意思的是我們的調控是早於宏觀調控，93年進行宏觀調控，而萬科的決策策略是92年底也就是在房地產那一年最火爆的時候，萬科決定進行調整的。調整後萬科專搞房地產，其他行業都減掉。我們剛決策沒半年，宏觀調控就下來了，房地產是一片蕭散。我們認為從房地產行業的前景來講非常好，不能因為某些政策的變化而改變戰略調整的決定，並沒有放棄專做房地產。比如說我們現在這兩年非常喜歡講所謂的股權經營、資本運作，從沒聽過萬科談什麼股權運作、資本運作。但可告訴你們，你們現在資本股權運作的手法萬科都曾經做過，而且都做的非常精彩。比如說萬科曾經持有30多家公司的股份，這個股份的一半在萬科參股後陸續上市。我們海南第一家民營上市的公司叫新能源，是萬科策劃參股第一家民營上市的公司。萬科先後兩年投資了700萬不到，上市後從二級市場套進的資金是1個億。我舉這個例子是什麼意思呢？就是所謂的資本經營萬科早就覺得不能做了。如果說萬科還認為那時候是融資高手、資本運作高手，可能我不過就是民營企業最大的那個新疆的這家公司這樣的結果而已。時間能說明一切。但是萬科就沒有膨脹到那種程度，就開始意識到不能那麼做了就開始主動的減少，全部減掉。所以戰略收縮，由全國13個城市調整為重點投資，深、滬、京、津、沈等五個城市，項目包括從所謂的股權投資資本性的當中撤出來，全部賣掉。到98年萬科大致上完成減法過程的第一輪戰略緊縮，結果是什麼？你會驚訝的發現萬科這個減法，管理能力和專業能力得到了很大的提升。萬科的品牌優勢，就是在做減法的過程當中突現出來的。第三，成功的規避了宏觀調控的影響，成為房地產行業的老大。也就是93年到98年，萬科的房地產最困難的5年當中，萬科是房地產70％。第二個到99年萬科開始第二輪萬科的減法，所謂減法不是一味的一減再減，萬科又開始第二輪戰略的第一個擴張，我們從當年盲目的13個城市，收縮了5個城市。從99年到現在，我們又擴張到現在的19個城市，預計到今年還會增加到第21個或者第22個或者每年差不多以3-5個城市增進。但我們看看，萬科現在進入的城市是什麼樣的規律呢？我們第一次進入城市完全是隨機性的，就是你那裏有關係能進去就進去了，但是現在萬科的投資非常明顯，基本上集中在三個地區，長三角、珠三角、環勃海灣。這三個地區所佔的當然還有我們原來沒有確定戰略之前的像武漢、成都、長春，戰略確定之後就是這個3%。3%是什麼概念呢？就是國土面積的3％，這三個地區所佔的國土面積3％。這個3%的國土面積在預計未來15年之內或者未來16年之內也就是2020年，這個3％的國土上將佔中國14億人口的55％，GDP的65%，產值75%，和出口額的92％，這就是萬科為什麼說是在全國城市範圍內進行開發，但是我們90％的資源只集中在全國的3％的國土上進行投資，是非常密集型的投資。我們這兩年在地域成長非常迅速之後，跨地域來講現在看不出來有第二家戰略投資非常明確，還是處於萬科第一輪擴張時那種隨機性。比如說萬科認為全國投資房地產經驗積累比較成熟還有一家中國海外，但是中國海外在跨地域的地域投資上我們也看不出他在戰略上集中度的、城市羣態的投資，顯然這種集中資源的城市羣態的投資是和萬科下步的戰略有關係，搞什麼呢？搞所謂的標準化、部品化、產業化。
再講一點，關於企業的留有餘地和自有資金率的方法。我們現在也聽到有很多企業在擴張時談到他找合作伙伴、銀行融資和資金回籠。我們萬科在第一輪擴張時用的是什麼方法？我們用的是三個0.4的投資法：第一個0.4就是股權投資的0.4，就是找投資夥伴，他與萬科的比例。很人會說我一定要控股，你再跟着投資，我不能低於51%，而萬科不是，萬科最多40％，60％是靠其他的合作伙伴，也就是說一個項目投資中萬科就是第一個0.4。第二個0.4，我們籌集的資金，比如說在1塊錢當中，萬科4毛錢，其他投資6毛錢，但我們的比例還要融到銀行去，也就是說萬科和投資者一共加起來只佔4成，6成銀行貸款。第三個0.4，是我把銀行的融資也加進來之後，就是萬科、投資者和銀行只佔0.4，0.6靠資金回籠。這樣算的結果是一個億的投資萬科實際上只出1200萬。這個0.4我相信現在很多的發展商都在用。但這樣的結果會造成資金鍊條緊繃的幾個問題：一個是你找的投資夥伴一定是各有各的想法，你的夥伴之間在市場好的時候盈利多的時候絕對沒問題，宏觀一調控你原來的預期，比如說我去年也就是20多個億，今年預計鐵定150個億。你能達到150個億股東是絕對沒意見，達不到呢？股東就會產生分析。這個時候也假定4毛錢、6毛錢是銀行貸款的，現在銀行不貸了，再來你預計的速度三天賣完的現在三個月也沒賣完，這個就要崩掉了。所以我們回頭來講，我們不要再津津樂道所謂的這樣一個沒有任何餘地的緊繃的鏈條。這種萬科是早用而且證明了給萬科帶來很大的難處，這樣開發的項目你會調整非常長的時間才把它調整回來。
也就是一定要改變過去那種緊繃繃的，假定市場沒有任何風吹草動的情況下，假定股東給了你錢什麼都不管的情況下的投資方法。我們再回過頭來看看這次宏觀調控對企業、對萬科的影響是什麼？儘管萬科一直在上市投資，一直在融資方面有比較主動權，但是我們也看到中國金融體系在國有銀行所佔的比重，國有銀行受宏觀調控的影響，萬科也自然受到影響，也就是如何融資和國有銀行這樣的關係。萬科這麼多年一直在提融資經營專業化，但這兩年萬科開始在提融資多元化。所謂融資多元化最根本的是減少對國有銀行的依賴，就是如何來解決融資多元化的戰略。
這方面萬科這兩年有些嘗試，恰好這些嘗試在今年出了結果，所以它應該是個巧合。我們發現國家銀根一緊縮，萬科出現發科轉債、信託資金、海外融資、MBS等整個來講是一個接一個來。我們發現萬科的貸款規模並沒有陡然的增加，但貸款的資金結構在發生很有意思的變化，我們知道對於中國的國家銀行來說貸給發展商的基本都是短期貸款。所以我們知道，房地產開發有長期佔用資金的特徵，所以如何來改變短期貸款給對發展商帶來很大的挑戰。再一個如何改變單一的貸款結構也給發展商帶來很大的挑戰。這方面萬科在這兩年做了很有意思的嘗試。
在這方面來講，就是說作為一個公司這樣做，再一個來講公司之間行業上的連鎖，我覺得這方面過去叫“中城房網”，現在叫“中城聯盟”。這幾年的探索我覺得是非常值得借鑑的。由於時間問題這裏就不展開了。
也就是強調一個就是行業上的加強合作，共享土地的資源，緩解資金壓力，優勢互補實現雙贏，共同促進行業的健康成長。我覺得這方面，“中城聯盟”應該是很好的一個例子。歸結到最後一句話就是渡過陣痛，共求行業的美好明天。我的講演部分就結束了。
主持人：好，謝謝你精彩的演講，接下來是現場交流提問時間，我們將有5分鐘時間給大家用作提問，有哪位朋友有疑問？
聽眾：你好，我是海南當地的一家媒體，很高興你來到美麗的海南。我想提一個關於海南的問題。眾所周知，海南十年前曾經有一個開發高手陷入過低谷，十年後大家又來到了海南。你會不會還來海南投資？你認為現在的海南像不像十年前的海南？有沒有過熱？會不會發生十年前的那樣的情況？謝謝你。
王石：這個海南已是物是人非吧，當然海南還是十年前的海南，但是人都變了。至於提到房地產，海南的房地產和十年前發生了根本性的變化，萬科應該說在2年前就開始探討準備再一次進入海南，有機會會在海南投資的。因為海南最大的資源是海洋氣候，在中國的版圖上是沒有的。剛才我講的3％的國土上也包括海南，因為海南屬於珠三角的概念。再一個它的特殊資源，隨着中國消費的人均GDP的增長、消費的結構，海南包括尤其我們博鰲這塊地方，包括三亞，包括海口應該說作為房地產作為休閒的房地產都是非常好的資源，不可取代的。這是我基本看法。
聽眾：你好，我是北京電視臺的記者。你剛才說了，宏觀調控已經對像萬科這樣專業化的大型企業沒有太多的影響了，你今天的題目是說在宏觀調控下中小企業的發展之路，你能不能告訴我他們的出路在哪裏？是什麼？
王石：實際上我剛才講的就是中小企業，萬科的我講了兩個部分，一個是現在它是在怎麼做，再一個就是在上一次宏觀調控萬科是在怎麼做，實際上怎麼做法是告訴現在的中小企業要走的道路。再簡單的來講，第一是要專業化，最好借宏觀調控這個時候不好的趕快甩，因為大家都不好。好的時候甩可能大家都會誤會經營好好的怎麼會把它賣了，可是在這種情況下老王都講這個專業化他是通過甩賣成功的，專業化在房地產來說不僅僅專業化房地產，還有你專業化什麼？實際上萬科只做住宅，沒有做商業的地產，沒有做其它，過去曾經做過的都賣掉了。現在面臨全新的選擇是做什麼？應該從某種角度來講風險最小的，和對中國目前比較適合的就是搞住宅開發。為什麼呢？因為住宅本身來講蓋了就賣。你如果搞商業地產，首先第一個來講，商業地產很忌諱零售，有一個大Mall很忌諱零售。比如說萬達的做法，王健林先生他不知道大Mall不適合零售嗎？我相信他知道，但為什麼呢？就是開始，他引進一個大的主力專賣店之後，就號召來零售這些小的店，但我們知道因為零售與大的矛盾衝突，遇到很多麻煩。我們現在中國的企業當中，即使中型企業像萬科這樣的也不大適合開展這種。誰比較適合？像華潤地產、首創有相當的融資能力才能適合搞這樣的佔用資金開發這樣的商業地產、搞住宅。但是我們知道房地產的主流產品是住宅，住宅的資金回籠比較快，所以我的建議是搞住宅。第二，不要盲目的追求所謂的華南板塊效應，就是所謂的大盤，2000畝不行，3000畝不行，6000畝不行，10000畝，我們看到現在有結論了。第一不可能給到你這麼大的地，第二有這麼大的地你一定很難受。三年前我曾經評價一家房地產公司的北京12平方公里的土地，我說搞這麼大？這哪是搞開發住宅區啊？這是開發城市啊？三年之前，當地政府遞話給我說王石你想幹什麼？我什麼都不想幹，只是說了句實話，但是政府不願意聽，我不說了。三年過去了，王石沒幹什麼，但是這個項目進行的困難重重。12萬平方公里你地面上建不了多少東西，你光往地下砸這麼多錢，是不是？所以不要追求大小。凡在三年、四年前，趕快清理，無論公司大小，清理的多元化。
搞專業化的某一個項目的現在都過得非常舒服。比如說我知道潘石屹先生他很舒服，因為他就時尚地產一個項目，他集中就在北京。很簡單，產品是什麼非常清楚的。反過來講，潘石屹說他那兒有一個大的寫字樓，那有個大商場，我說他一定會有問題，這個不是你聰不聰明，這已經決定了。你早調整，早舒服；晚調整，就很難受；再晚一點，你面臨的就可能經營不下去。就是一定要做專業化，這是我一再強調的。很多時候多元化叫：“東方不亮西方亮”，我就告訴你：“東方不亮西方也不亮”。我很多朋友經營的非常好，三年前，他們說他們江浙一帶的企業和你萬科的不一樣，很多都是從政府下來的，都有祕書的背景，確實資源非常好，所以我們這個資源不用白不用。我們一定要搞資產經營結合起來的，我們一定多元化的。到現在他們都承認了，還是你老王對。不是我聰明，而是我走了這條彎路，所以一定要專業化。第二，你要想融資，現在很多想到了國內資金困難了，到國外融資去，要透明度。國內的錢你覺得不好騙了，國外的錢更不好騙。你想騙國外騙子們的錢，那是百年經歷的老騙子，你騙他的錢？更難。你要真的想從資本上融資，很多人說了萬科從德國HI銀行就是專門搞房地產融資的銀行貸了3500萬美金，說請教一下什麼經驗。我說有什麼經驗？我說我們光談判就談八個月了。就是透明度，透明到我們萬科可能還不符合他的標準，所以融資更不容易。為什麼我們看到在香港很多我們的民營企業做一錘子買賣？因為那就是大騙子和你小騙子一塊騙投資者的錢，那隻能騙一次。最典型的楊斌，歐亞農業那隻能騙一次，為什麼我們到香港上市一次就給你開除了。所經以說你要從長遠的發展來講，不要有僥倖心理。第一個就是要專業化，第二個就是講透明度，第三個要適度留有餘地，不要繃得太緊，繃得太緊最後市場一變化，你天天加班都沒有用。我是剛從澳洲最高峯登完回來，又登大洋洲最高峯，三年時間已經把七大洲完成了。這宏觀調控對萬科沒有影響，不但沒有影響，而且還有正面影響，我相信潘石屹先生最困難的是他沒有土地儲備，但是這次宏觀調控對他來講拿地不是很難啊，他不是說怎麼用雞蛋換糧票，對吧？你手中有現金不怕沒底，是不是？還是專業化、透明度，你要想做大公司要做長久的，要想拿別人兜裏的錢，就是透明度。當然這裏包括規範化各方面。第三個留有適當餘地。比如說中國現在的這些基金這些經理對萬科其中一點就是保守，真的來講萬科不保守啊。好像萬科不是創新形象，其實萬科也挺創新的，但一定要留有餘地，不留有餘地你就會非常難受。因為時間關係，就不再多說了。