主持人：接下來我們有請順馳集團董事長孫宏斌，演講主題是“將每次變化當作機會”。
孫宏斌：我是第一次到博鰲來，我來的時候還是挺高興的，不知道為什麼，也不知和誰較上勁了。我昨天沒太睡好，我覺得昨天沒有得罪誰，要是哪有做得不好的地方，大家跟我說一下。我想其實很多人都在關注我們的時候，是我們的一種幸運，這時候犯的錯誤會少一些，包括大腕也好，媒體也好給我們提意見，我們都會認識考慮，對的話，我們都會認真聽，我想每個企業都有可能犯錯誤，都會有想不到的地方，我們希望通過這個會對我們企業有提高、有促進。我今天發言的題目是“把每次變化當作機會”，變化是常說常新的話題，應對變化，在國外管理書裏面有關“變化”的書是最多的，因為現在這個變化局勢太劇烈了。我想從亞洲金融危機到WTO到911到阿富汗戰爭伊拉克戰爭這麼多變化，變化特別快。對於房地產來說這些年變化也特別大了，從土地政策的變化到121文件到18號令，太多的變化了，包括金融的變化。變化特別正常，變化是一種常態，每個企業如何應對這種變化，我想是擺在我們面前的非常重要的課題。我們在幾年就說要擁抱變化、擁抱變革，只有變化才能提供機會，我們在蘇州買的那塊地的時候，當時幾個大的公司都說要去，可是報名的時候都沒去，結果我們自己去了，後來我們是以底價摘的這塊地。後來他們都說別的公司都不來了，你看這個形勢，你怎麼還來呀。去年年底的時候金融形勢也不好，貸款也是挺難的，這個土地政策不明朗，後來我就說正是因為形勢變化了，正是因為大家對形勢發生的分歧，使我們有機會超越別人，沒有這樣的變化的，就沒有分歧，就沒有發展。現在看的話，機會確實給我們了。當時這塊地我們買的是208萬一畝，現在周圍賣了四塊地，在我們買完地五個月以後，最便宜的地是一畝地360萬，最貴的460萬，加起來每畝平均375萬，我們的判斷還是對的。我們當時在上海的買這塊地是90萬一畝，當時的開發商都說我們瘋了，周圍的開發商說最多開70萬。兩個月以後，我們周圍賣兩塊地，一塊是128萬、一塊是130萬，怎麼能應對這種變化，這是我今天要說明的問題。
我今天大概想說明幾個問題，第一個問題100億銷售的回款從哪裏來的，這是我最後一個說的數字，本來我是想說少一點的，我第一個想說的是100億的銷售回款目標是怎麼來的，每個企業制定目標是戰略中最重要的東西，這個目標特別重要，這個目標錯了以後其實是比較麻煩的。第二個我想說一下順馳的風險有多大，從商業的模式看，是非常重要的問題，這是我原來不太理解的，在好多年前我看書，商業模式應該是在戰略之前的，我當時不太理解，現在我理解的，商業模式應該在公司之前，就是說你沒有辦公司就應該有商業模式，然後才有公司。當然我們在座和很多人可能沒有這個意識，但是你應該知道怎麼賺錢以後才有公司，比如房地產開發商你知道要買一塊地便宜一點，把地賣了賺錢了，或者說買了一塊地蓋上房子賺錢了，你必須有個商業模式才有公司，必須有商業模式才有戰略，商業模式非常重要的，怎麼重視也不為過。把商業模式明白了以後，其實能夠讓你的風險特別低。第二個看順馳的風險究竟有多大，第三個看宏觀調控究竟影響了什麼，這是我們自己的理解。第四個是宏觀調控下我們在幹什麼，其實每一次鉅變我們都做了很多的變化，我們向全國擴張是在121文件以後。6月13日出的121號文件，7月20日我們開了全國化戰略的一個會，我們開始大規模擴張。實際121號文件為我們提供了一個機會，很多人說121怎麼難的時候，我們是在和每個行長進行溝通，每個行長都說沒問題，規模上不會有影響。事實上121文件以後我們貸款更容易了，是因為可以貸款的公司少了。我想今天主要說一下，宏觀調控以後我們在幹什麼，很多人都在分析宏觀調控影響有多大，但是我想分析的人多，你得到什麼結論，宏觀調控究竟影響什麼。我想有結論的人不多，所有人都在說宏觀調控，所有人其實都在看着報紙、看着網站說，有了判斷以後，你做什麼，如果說你沒有行動，你該幹嗎還幹嗎的話，你就根本不用分析了，你也不用做結論了，這個沒有意義了。所以一要有分析就要有判斷，有判斷就要有行動，有行動後要十分堅決。看看我們堅決得在做什麼。
最後一個宏觀調控以後順馳還在不在。最近很多關注順馳，前些日子網站上有很多的調查，網站上一個專題是“順馳的神化會不會破滅”，會破滅的我記不起有多少票了，但是不會破滅只有1票，那是我投的。因為我們公司的人特別忙，沒有時間上網，就我有點時間，我就給投了一票。所以我們看看宏觀調控後順馳在哪裏，這上面有一個簡單的公式，我們2004年的銷售回款目標是如何定出來的，房地產的行業和其他的行業不一樣，明年你定目標的時候不是你想定多少就定多少的，你明年的目標你今年、去年、前年、大前年就已經定了，因為房地產所有的項目想在明年實現銷售的話，你的土地必須在三四年前拿到土地才有可能實現銷售額，所以不是想做多少就做多少的，這是房地產的特點。你拿到一個項目以後，需要辦手續，需要規劃，是需要一個過程的，這是房地產行業的特點。去年我們定2004年目標的時候，我們把目標分為三部分，第一部分是庫存項目的回款，第二個部分是新開項目的回款，第三部份是新增項目的回款。庫存項目是什麼呢，就是如果你定2004年目標的時候，2003年已經開盤，2004年繼續在買的項目，大概對今年的貢獻有多少。還有就是過去的地早就買了，可能是三年前或是五年前買的，但已經開盤了，正在賣的，今年能貢獻多少。第二部份是新開項目，就是地已經買完了，還沒有開盤的，如果這個項目開盤了以後，對2004年的貢獻有多少。第三部份是新增的項目，就是說你還沒有買地，如果你再買兩塊地對今年的貢獻有多少。這個目標就是這三部份組成。去年說今年我們能做100億的時候，因為庫存項目基本上到了八九十個億，我們今年在天津一個城市就做到70個億，因為我們的上半年已經做到34個億，因為大家都知道上半年要比下半年難一些，如果乘2的話就是68個億，所以我們在天津做到70個億還是有把握的。每個月6、7個億，8月份我們目標定在5.8個億，這個月因為前段時間項目賣得比較快，營銷許可證陸續還在拿，所以今年我們在天津能做到70個億是非常有把握的。我們在天津所有的項目全部是在三年前、五年前還有七年前買的地，現在正在賣，不是說今年想在天津做70個億。今年你有100個億、1000個億現金也不可能賣70個億的，是因為你買完土地後不可能那麼快的開始賣，也不可能賣這麼多。我想我們的項目就出來，這就是戰略，我們一直說制定戰略時要有四個要素，第一你必須要有目標，第二要如何實現目標，第三實現目標後你還要有競爭力，比如說今年你做一個項目做得挺好的，賣得也挺好的，客戶也是比較滿意，結果你明年沒有項目賣了，你就沒有競爭力了，第四是競爭力的可持續性，我們定的目標要考慮三個方面的原因，制定目標的戰略基礎，一個是宏觀形勢，宏觀形勢在變、在調，戰略是持續的過程，另一個是行業的變化，行業也老是在變化的，還有一個是企業自身的變化，這三個是制定戰略的基礎。
目標作為戰略中最重要的因素必須有支撐，沒有支撐的目標就不是目標，那是幻想。當我們定了目標的時候，我們一定是有支撐的，沒有支撐目標就有意義，這是我們制定100億目標是如何來的。如果說2005年的回款目標，為什麼我說銷售回款呢，因為這個數對我有用，銷售額再多的，沒有拿到錢也沒有用，我們的目標是在於你拿到多少錢，如果說2005年定目標的時候還是這個，今年已經開盤的項目，在2005年能夠買多少，現在已經買完地後沒有開盤項目，明年能夠買多少，如果到第四季度我們新買的土地明年能有多少貢獻。從這裏面我們可以看出，新買的土地主要是明年、後來和將來的貢獻，這是為將來做的工作。如果說2005年說一個目標的時候，我們說這個目標不是說是因為做好許多工作，最後說到我這的時候我就說成200個億，是因為我是這樣算出來的，不是因為我們非要做成什麼樣。
我們3-5年的中長期目標要做第一，做第一是我們的理想也是我們的追求，但是做第二我也不丟人。我拿多少錢做這個項目，別人拿多少錢做這個項目。我們是什麼起點，我90年代從監獄出來的時候口袋裏一分錢也沒有，能做到今天我做第三也不丟人呀。但是要讓我們有理想，讓我們有追求。這個理想不是我一個人的理想，是公司全體員工的理想，這個理想在鼓舞着大家，在整合着大家，去年我們順馳派出去了200多個總經理助理以上的幹部，我們置業這邊派出有100多個副總經理以上幹部，我們開總經理助理以上級別會的時候有600多人，給這些年輕人提供了多少機會，給我們所有的員工提供了多少機會，因而在這種理想的鼓舞下，我們在創造這些奇蹟，我們給年輕人創造這些機會。所以我說，瞭解順馳的人都知道，順馳是一個非常務實的公司，我們的目標完不成的時候就換人，我們是一個非常務實的企業，沒有一句虛的。我們一直說企業文化，我們企業文化是什麼？我們的企業文化就是做事的方式和習慣，考核企業文化的尺度是什麼？就是結果，沒有結果的企業文化就是胡扯，企業文化就是企業的性格，企業的品格、品質，跟人品一樣，人挺好的，做什麼事總是做不成，這人就跟傻瓜差不多。我們的企業文化是幹什麼，我們的企業文化就是要讓它出結果的東西，那是習慣。文化的定義是什麼，就是習慣和習俗。我想說我們100個億的目標是如何來的，一個是算數加起來的，現在一共有多少的項目，這個項目明年有多少錢，加起來多少錢，現在買完地的時候明年開盤能賣多少，一共加起來是多少呢，2003年加起來一共是150個億，今年我們依然說是100個億，形勢好的時候我們調到189億，3-4月份我在天津呆的時候賣的特別好，最近我們到調到最保守120億，一直在調，這數字怎麼出來的，是一個項目、一個項目出來的，在座的北京朋友應該知道，北京原來是20個億的目標，現在調到12-13個億，長三角原先是30-40億，現在我們調到20.9億，都一直在變，為什麼呢，有些目標必須有支撐，沒有支撐的目標就不是目標，是幻想。這是我想說的第一點。
你這個目標100億是怎麼來的，我們看商業模式，它是一個非常重要的。我一直崇尚特別簡單的商業模式，商業模式越簡單越容易說服別人支持你，這是商業模式的一個通用公式。商業模式是什麼，就是說你要回答你的錢從哪裏來，你的錢去哪裏，你的錢是什麼時候去的，然後你的錢有沒有增值，什麼時候回來，這就是所有的商業模式。不管你做什麼行業，你的產品或者你的網站，或者你的一個風險投資公司，那些就是你們這些錢的載體，載着這些錢跑了。就像VC(風險投資公司)一樣，錢是如何投的，就是.COM(高科公司)的錢從哪裏來，錢從VC(風險投資公司)來的，錢又去哪了。然後這個有沒有增值，只有上市才知道，通過上市能賣你的股票，什麼時候上市你的半年期解凍了以後就回來的。然後對每一個產品、所有的行業都是一樣。順馳的錢是從那裏來的，我們的商業模式簡單不簡單，我們的錢是從哪裏來，昨天晚上說了錢都是一樣的，沒有區別，是自有資金，我們合作伙伴的資金，順馳的合作伙伴資金是一個最大的特點，我們每個大的項目都有合作伙伴。很多人都說你有多少錢，你的自有資金你跟我算賬，這個帳不能這樣算。跟我們合作的一個單位，在我們公司股本投資就有10個億，天津都知道是哪個單位。作為股本資金投入，我們給他分的利比較多，但是他和我們是風險共擔的，他是我的股本資金。銷售回款是我們最重要的資金來源，然後就是銀行，還有信託，我們在做的大約有七筆信託，我們在上個星期的時候，成功的把第一筆的信託按期兌付了，我們提前一週把我們的第一筆信託兌付了。老百姓還要買，當時的信託是比較低，我們給客戶的回報是3.8%，老百姓都特別滿意。上週我們在北京發行了一筆信託新華信託是農總行擔保的，發行了1個億北京大興“順馳領海”這個項目，可能大家對“領海”項目上存在認識上的問題，發行比較難，我們給農總行、新華信託都有一個銷售承包協議，要是賣不完的話，最後你給購，後來農總行賣這個項目的時候，散戶都賣完了，大戶拿了1800萬資金都沒買着，現在主要是資金市場比較寬鬆，境外基金這一塊，我們做了大量的工作，我們現在談的境外基金有30多家，為什麼不成，就是因為他要求高了，他的錢少，談起來太費力，但是還在談，我想這是資金來源，錢去哪了，去買地和項目建設了，這是我們兩個主要的去處，什麼時候去的，我們都是選擇付款條件比較好的土地，北京的項目大家都算你的9個億加起來多少個億，北京的項目我們是9.05億的付款，我們付了30%，按照政府要求就可以開工了，再加上工程款我們3個億，可以開盤了。3個億就是我們北京項目的最大投資量，我們的銷售回款就足以支付後面的工程款和土地款，這個項目的總投資是20個億，9.05億的土地款，3個億是這個項目的最大投資量。政府在招標文件上就說兩年的付款期限，我們的所有地方基本上是分期付款的項目，我們鄭州有一塊地，當時有塊更好的地，我們還是選擇了三年付清的，我們選擇付款方式比較好的地，增值沒有增值，我們所有土地都增值了，我們所有的房子都有利潤，現在賣得再便宜都在成本價以上，都有10%的利潤，都是通過你提供的產品回來。
我們公司強調兩點，一個是價值價格比，產品值多少錢，房子一定是價值價格比，不是性能價格比，這是房地產的特點，電腦或是時裝是講性能價格比的，你買電腦的時候，明明知道的半年後會下降，降一半，你還是買，為什麼呢？就是你要這個性能，但房子你明明知道半年以後會降一半的話，你不會買，它的功能再好，再舒適，你也不會買的。另一個就是我們的可變現性，我們做住宅這些年，從公司成立的那一天起，很多年前，我和一位法國商人談的時候，他是一個非常成功的大商人，他說我做了這麼多年的生意，我理解做生意就兩個字“變現”，我也一直在理解和研究這個東西。變現是什麼？就是你的商品的可變現性好，什麼是可變現性好？就是你的銷量對價格敏感，當你缺錢的時候你降300塊，這個月就能多賣30套，當時還缺錢的時候再降200塊錢，這個月就多售50套，產品對價格特別敏感。不像有些產品你做得特別大，要麼你一腳踢出去了，要麼你賣得非常費力，就像寫字樓一樣，有些時候寫字樓對價格並不敏感，不敏感在哪裏？你的成本可能是6000，10000的時候難賣，降到9000的時候也不好賣、降到7000的時候也不好賣，沒有降到你成本價的時候可能都不好賣。所以可變現好的產品，價值價格比高的產品通過這種方式讓這些錢回來，什麼時候回來，我們基本上是按照我們計劃開盤、銷售、回款。去年12月8日北京拍那塊地的時候，我們說6月18日開盤，沒有一個人相信，6月19日我們如期開盤了，只推遲了一天，因為19日是週六。我們說蘇州項目的時候，我們說是6月開盤，我們6月12日如期開盤，那是去年12月22拿的土地，南京的土地是去年11月4日拿的土地，6月12開始內部認購，當時南京的項目確實有其他開發商阻擊，比預期晚了12天拿到銷售許可證，北京也是，我們原定6月12日開盤，想提前，但結果是因為在北京正好在前兩個星期土地局作調整，那時候國土資源部耽擱了我們兩個星期的銷售經營許可證，如果不耽誤的話，我們原來跟客戶說的是在6月12日開盤，後來我們是在6月17日拿的銷售許可證，6月19日開盤。那時房管局在調整，大家都在開會我們找不到人，但是我們還是如期地按計劃地開盤、銷售、回款。所以錢什麼時候回來，銀行都知道，為什麼大興這個土地農總行願意擔保，因為我們所有的錢都在他那裏放着呢，他知道我們每個月能收一個億，他知道他沒有風險。說到我們的商業按揭，現在商業按揭都難，農行也一樣，但是他知道我們的商都賣出去了，他知道後面還有很多客戶呢，他有什麼風險。這是我們的商業模式。我們這次宏觀調控能度過這個難關，就是一個商業模式簡單，我們和銀行溝通的時候，我們和合作夥伴溝通的時候，和銀行監管部門溝通的時候，很容易跟他說我一共多少錢，錢從哪裏來，又去哪了，土地都增值了，每一個項目都有利潤，現在都在按期回款了，沒什麼好擔心的了。我們在銀行的存款從1月份開始存款餘額一直在十個億以上。7月8日檢查的時候有7.8個億，是因為我們貸了1個億貸了1年，三個月就把房子賣出去了，抵押物沒了，銀行就把錢扣住了。你要還，他不讓你還，你還了以後，他賺什麼錢呀。其他的錢有幾個億，他貸的每一筆款都監管着，不能都用盡了，都只能用在這個項目上。我們今年的貸款餘額一直在10個億以上，沒有低於10個億，按照這個，你跟銀行監管部門說，跟合作伙伴說，就特別容易溝通。我的錢從哪裏來？投了買的2個億的股權，控股了30%的股權，然後這個公司就是我們的了，這個公司也就增值了，不知道，沒有人知道他怎麼增值。所以我們這個太容易了，就照這樣一個項目一個項目地算，就是按現在我們的土地價值，八家公司清盤以後，把銀行所有的錢還上，還餘40個億，這是銀行算的帳。所有全部清盤，現在至少有40個億。這麼簡單的商業模式，我想我們做的是縮短錢到錢的距離，就是說錢是什麼時候去的，什麼時候把錢拿回來，把這個距離縮短了，回報率肯定高，任何一行業都是這樣的。風險投資，你投出去肯定希望它儘快上市，儘快賣出去，把週期縮短，或等你快上市的時候投資，或是你能上市的時候他投資，做貿易的週期越短，回報越高，做房地產的，哪個行業都是一樣，這是通用的商業模式，這是普遍真理，你週期縮短，回報率越高。但是你要知道這個有多難。從商業模式看，這個企業的風險在哪裏？所有的錢投的地方都增值了，都按照計劃回來了，我們最大的風險是什麼，說到最大的風險就是退一塊地，比如說我們做了很多工作，蘇州這塊地現在我們已經交了5億4仟萬，按照政府的規定交了20%，最難的時候把這塊地退給了政府，這是我們最大的風險，因為這塊地增值了，政府可以增值了400萬，他願意收回，收回去他們可以多賣一倍。但是我們不想退，我找了六家大的公司在談，如果我出現問題後，這塊地原價賣給你，前面所有的利息都不要，我原先投了多少錢，你把這些錢給我，然後再過三個月以後，我再回購，30%都行，為什麼？因為這塊地已增值100%了。給30%他不願意再賣回來，或者說你不賣，別的地方我們再合作一次，這是我們最大的風險。這商業模式錢從哪裏來，錢去哪裏了，能不能增值，要說清楚風險在哪裏。
宏觀調控對房地產市場的影響，為什麼說是對房地產市場的影響呢，我要關注最終的產品，因為你買的是房子，而不是土地，關注房地產市場的影響。房產市場的影響我大概簡單的列了一下，我特別同意昨天大家在對話中說的對市場的判斷，任總說的對，房子不可能降價，降價空間很小，為什麼？我們再看一下影響，我和大家沒有任何的分歧，我想把時間段分出來，你說現在還是明年，還是說後年，你不把時間段分出來你說不清楚，昨天任總說了，現在土地少了，錢少了，供應量肯定少了，供應量少了，需求沒有變化，你肯定是大幅度漲價，但現在為什麼沒有變化呢，有的地方漲幅降低呢，我想把這分為三個時間段，現在所有的政策對現在的影響，對供給的影響，就是說這個土地少了，錢少了以後，對現在的供給幾乎沒有影響，地少了，錢少了以後，影響到的只能是明年、後年，所以現在的土地、錢再少對現在的供應量也幾乎沒有影響，而且供應量也有可能增加。為什麼？原來有地的開發商缺錢的時候，他可能降點價賣，他可能快點賣，所以對房地產市場供給方面幾乎沒有影響，有可能供給還增加了。對需求的影響，宏觀調控最主要的影響的是客戶的心理預期、持幣待購，等着降價。這個影響是立竿見影的，馬上就有的。真實的需求確實是沒有變，但是現在買的人原來少了，或是比以前謹慎了，或是比原來考慮的週期長了，或是貸款慢了，這種造成了什麼結果，就是現在你覺得非常困難。
然後你看將來，商品房的供應量會大幅度的減少，就是因為從去年開始土地的供應量少的，今年更少了，錢也少了。這個影響明年就會看得出來，明年房地產商品房的供應量會大幅減少，或者後年。需求又恢復到原來，或者還有增加，肯定是有的。所以需求增加了，供給大幅減少，會出現什麼情況？肯定大幅漲價，至少供需兩旺。以下這是我們自己的觀點，第四季度我們判斷到了十月份以後，銀行的錢放不出去，工行6月份在上海開了會，農行等各個總行都在開會，據我們瞭解，工商銀行的貸款總額幾乎沒有減少，和以前的計劃基本上保持一致，房地產貸款幾乎也沒減少。農行有點減少，但也不多。我們判斷各個銀行今年比去年的增量減少最多會在20%，總量還是比去年多，從4月起到8月份沒放什麼貸款，放得很少，在總量沒變的情況下，到第四季度當你想放貸款的時候，你放給誰？所有的宏觀調控都實現了以後，能夠貸款的企業沒有多少家，一個城市大約30家，像廣東建行自有資金4個億，在廣州大概就30家，今年錢有富餘，貸不出來為什麼，是因為市場上沒有這麼多的項目承載這些貸款。潘總是個好公司他不缺錢，房地產市場上適合的項目沒有這麼多的項目承載這些貸款，所以資金會放不出去。現在我們看出來了，現在所有的信託資金都非常好賣，我們上海、南京做的兩筆信託，其實都是信託資金異地做的，異地其實在監管部門是比較模糊的地區，但是都賣得特別好。所以我想在第四季度我覺得會是一個挺好的局面。土地市場我也說一句，去年的時候我們判斷土地在今年會有大幅度漲幅，今年上半確實大幅地漲了，下半年我們判斷漲幅不會太多，因為土地大幅度少了，錢也少了，土地大幅上漲的可能性不大。我想說的一點是我們判斷這些做什麼呢，宏觀調控你想幹什麼，你要知道你的行動，如果說我們判斷對的話明年的市場房子大幅少了，需求沒有少而且增加了，那你現在做什麼呢？是買地，肯定是買地。如果你知道明年後年房地產市場供應量大幅減少，如果需求是真實的，就不用說了，供求關係發生失衡的時候，現在你做什麼，現在你買地，就算再困難，砸鍋賣鐵再買兩塊地肯定合適，這是你的判斷。如果說將來出現海南的情況，你過了明年，土地大幅度下降，土地降一半，你還買的話，你就死了。如果說中國的土地降25%，那我說關門了，我認了，你判斷以後，你行動了，你得承擔你的後果。但是誰能說出中國的房產市場降25%，門都沒有，也不可能。現在的需求為什麼是真的，因為我們天天打交道那麼多的客戶，前天星期四晚上我陪了天津信託的總經理到北海看塊地，大前天到了北海看塊地，後來我們又看了兩塊土地，昨天下午過來以後，天津信託的總經理就跟我說，他買了一套房子，當時他在產業局當局長，給了他一套六七十平米的房子，後來他換%