並不是拿到地王的就是“進”，沒有拿到的就是“退”，實際上國有企業和民企在管理和經營上有着很大的差異。
觀點地產網 林向 親赴海南參加2009博鰲房地產論壇的福建三盛地產總經理程璇女士，在論壇現場接受了觀點地產新媒體的專訪。與參加博鰲房地產論壇前不一樣的是，程璇女士在這一次的訪問中，更深入地觸及了房地產的“靈魂”。
以下為觀點地產新媒體對程璇女士的專訪實錄：
觀點地產新媒體：能否談談公司在IPO方面的打算？
程璇：我一直認為，每一場比賽勝出的背後，都是長期積蓄的大量能量，因為真正的制勝絕非偶然。房地產是一個資金密集型的行業，而房地產企業要做強做大勢必得走IPO上市的道路，所以近年來三盛採取了一系列的措施，確保企業嚴格按照IPO的要求和思路來做準備。其中包括多方式拓寬融資渠道，提高資金使用效率，以增強抗風險能力，實現業績提升與資本擴張的良性互動；重視土地儲備工作，力求規模適當、相對低價、佈局合理、有利週轉等等。我們相信，以上每一項工作都是三盛要現實IPO的必須準備。
所以，對於IPO，三盛並未抱有強求的心態，也不會為IPO而放下公司的“專業化”管理進程。因為，我們相信，只要紮紮實實把事情一一做好，機會永遠只給有準備的人。
觀點地產新媒體：能否從管理以及營銷的角度談談福建三盛地產的競爭優勢？
程璇：說到競爭優勢，不得不談到是三盛擁有的一支富有激情、理想與專業的人才團隊，也正是憑着這個團隊打造的五個“管理”，讓三盛在激烈的行業競爭中具備優勢能立於不敗之地。這五個管理包括“時間管理”、“品牌形象管理”、“人才管理”、“精細化管理”與“成本管理”。大家知道三盛是依靠製造業起家的，製造業為什麼做得好？最關鍵的有兩點：一個是工業企業的精細化管理；另外一個是精細控制。這些東西一開始就被我們帶到了年輕的房地產行業中來，所以和其他公司不一樣的是，三盛精細化的管理流程一直貫穿於每一項工作的始末。
從營銷角度上，我們的優勢貫穿於銷售到售後的全過程。三盛一開始就定位於文化地產。08年，我們成立了客戶會，在社區配套、物業服務等方面導入了很多高端的文化氣息和一些高附加值的元素。今年我們組織了郎朗音樂會、大型社區鄰友節、杜拉拉話劇、文化生活體驗月等客戶會活動，在相當大的程度上塑造和闡釋着業主（會員）的一種優越的生活狀態、生活質量與生活方式。
觀點地產新媒體：能否談談三盛的土地戰略？
程璇：說到三盛的土地儲備戰略，我們是基於一個明確的市場業務推廣目標而制定的，要求資產持續增值，所以做投資決斷有眼光、有效率的同時，也力求謹慎冷靜和穩步持續發展。三盛從來不拿“地王”，但我們非常看重有發展潛力的土地資源，也善於憑藉我們穩定安全的資金流，抓住機會進行理性的投資儲備。一般而言，我們所選定投資的土地資源規模適當、性價比高、佈局合理，並至少可供我們持續開發五至十年左右。未來，我們也將嚴格執行長期的經營戰略，以嚴控項目開發成本水平和風險為開發前提，每1-2年新增1個新進開發區域，每年新增1-2個新進開發城市，各區域每1－2年新增1-2個開發項目。土地儲備的戰略佈局主要以我們現有的開發區域為發展重心，以沿海經濟發達地區為重點開發區域，以內陸經濟區域為主要新進開發區域。
觀點地產新媒體：能否談談三盛對城市住宅地產的市場容量和發展潛力的判斷標準？
程璇：就公司決策而言，我們主要通過關注目標城市的區域定位、人口增長情況、城市整體經濟水平、住宅地產市場成熟度和住房消費需求等，來綜合判斷一個城市的住宅市場容量和發展潛力。同時由於三盛一直致力於打造具有文化氛圍的品牌社區樓盤，因此，我們更加重視把城市空間佈局、人文地理環境和水木景觀條件等納入評估住宅地產發展潛力的範疇，最後基於合理的市場判斷、綜合分析，儘可能地降低風險來進行項目開發。
觀點地產新媒體：您怎麼看待土地招拍掛市場上“國進民退”的現象，怎樣看待房地產市場中國有企業和民營企業的競爭優勢？
程璇：前些日子，地王大多被國有房地產企業收入囊中。在這場拿地的博弈中，國有企業佔有了更多的優勢。銀行認為貸款給國有企業較為放心，所以，他們在金融放貸中拿到了更多的資金。資金不可能閒置，所以就搶一些地王。包括一些上市企業，拿了地之後也希望在資本市場上把利潤拿回來。實際上，這一輪很多地王還是存在很大風險的。
最近很多人講“國進民退”，我沒有這麼看，並不是拿到地王的就是“進”，沒有拿到的就是“退”。國有企業和民營企業在管理和經營上有着很大的差異，比如很多民企的成本控制做得很好，他們拿地的方式也不一樣。我認為民企有民企的優勢，例如，民企拿地可能就不會強行去拿地王。像三盛絕對不會拼地王，我們會根據自身的情況去拿適合的土地。
觀點地產新媒體：成功的背後可能會有很多壓力，很多別人想像不到的壓力，程總您是一位非常成功的企業掌門人，那麼對您來說，現在最大的壓力是什麼？
程璇：所有房地產企業領導人的壓力，我想都是很大的。政策導向和宏觀調控對房地產行業有着直接的影響，很多時候並不是所有付出的努力都會得到回報。做房地產需要更謹慎，因為只要有一個項目踩得不準，就可能影響到全盤的項目。
另外，作為企業的掌門人，我還承擔着來自行業和市場的壓力。三盛發展至今，已經有能力並有責任負起產業的標杆帶頭作用。即便是這樣，我們仍要相信市場，始終對市場保持一份敬畏之心。為什麼保持敬畏？因為市場力量最大，任何力量都無法改變整個市場發展規律。對於今天的三盛來說，儘管今年我們擁有了強大的土地儲備量，也無法改變市場的趨勢。三盛做事情，堅持從市場出發、對行業負責。我們希望，作為一個發展商，三盛的行為能夠促進行業健康理性發展。我們不但要把房子建好，讓業主滿意，還要持續在產品上要求進步，在配套服務上有所追求，不斷地向國外先行者學習，那是對行業負責。因此，企業掌門人要讓企業有責任，並持續健康地發展，壓力在所難免。
觀點地產新媒體：最近萬科的高管提到，他們去年年底想兼併、收購一些企業，但是很多都談的差不多快好了，但是等4萬億出來，很多都反悔了，但是我們知道三盛今年收購、兼併了很多的公司，您是怎麼做到的呢？
程璇：一個要長期持續健康發展的企業，決策層必須要有前瞻性，也就是未雨綢繆的能力。08年宏觀經濟調控政策不斷出臺，使得企業融資、地價成本相對較低，無論是二級市場還是頻繁流拍的一級市場，都在價格上體現買方市場的優勢。股神巴菲特的決策理念很簡單，但是真正能做到的沒有幾個人，能做到的基本都成功了，那就是“在別人恐懼時我貪婪，在別人貪婪時我恐懼”。所以，早在大多數地產商“割地求生自保”的時候，三盛就開始張弛有道地攫取土地與項目。
另外，除了決策層具有的前瞻性，體制上三盛也具備較強的優勢。很多時候，我們的決策在談判桌上就能夠立刻拍板，或及時地調整原有的計劃。但像萬科這樣的公司，決策層距離比較遠，現場沒有辦法及時決策、調整，可能一個小時或者半個小時沒有回覆，機會便失之交臂了。