觀點網 自2006年承接深圳首個由政府委託代建的寫字樓項目“福田科技廣場”開始，金地已經走過了18年代建長路。如今的金地管理，正在探索代建的下一步。

在2024博鰲地產發展暨代建大會，金地集團開發管理公司副總經理王英臣分享了一個宏偉的願景：

關於代建未來的發展，代建企業如果能通過再孵化、再發展，能幫委託方和潛在委託方找到更好的土地，提供項目資金、開發及運營全週期解決方案，代建企業也就能順勢往大資管模式跨越。

在直播間交流時，王英臣也向我們更為詳實地分享了金地管理的判斷依據和執行路徑。

他表示，隨着房地產行業不斷進行深度調整，承接客戶類型與需求逐漸拓寬，金地管理已摸索出一套“代建+”和“代建-”相結合的服務體系，“需要通過不同的服務組合，響應委託方的新變化。”

其中，“代建+”的是通過延伸服務，拓寬業務邊界，未來代建公司需要更全面地為委託方解決綜合難題。

“以代建公司為載體，在內部外部結合更多合作伙伴，形成聯合體模式輸出，可以'代建+融資顧問'，'代建+招商運營'，'代建+公寓運營'，或者代建+後續專項管理方案等。”

至於“代建-”，則是為委託方提供量身定製的可整可零的模塊式服務。例如市場上存在着一部分特殊的委託方，他們擁有相對成編制的團隊，但專業性和系統性管理稍有欠缺，這時金地管理便能通過“代建-”模式，用項目諮詢等方式進行管理輸出和專業賦能。

另外，市場上還存在着部分項目現階段暫時不能進入全週期開發，需要在開發之前解決前期問題的情況，這些都可以用“代建-”模式提供服務。“舉個例子，如果說一個金融機構要接手某個問題項目，在接手前可能需要更有效看清楚項目現狀和未來開發方案，所以需要我們寫一個專項報告，來解決內部上會評審的專業支撐。”

他總結道，代建一大核心能力，就在於自身專業能力之外能否與委託方建立互信機制和資源共享，代建企業需要把行業資源、資金資源、供應商資源、運營資源聚在一起，形成綜合解決方案。

在這兩大創新能力與模式的加持下，截至2024年年中，金地代建業務已佈局全國超60座城市，累計管理服務項目超215個，累計簽約管理面積超3328萬平方米，住宅項目累計簽約貨值超2653億元，商辦項目累計簽約管理投資規模超784億元，政府公建項目累計簽約管理面積超665萬平方米。

除了規模效應，王英臣更着重於“兩高一低”的業績檢驗指標，也就是高滿意度、高復訂率、低解約率。

在滿意度方面，金地管理去年的委託方滿意度平均分是4.52分，滿分是5分；可復訂機會成功率則是指委託方如果有新項目需要代建時會不會重複採購，金地管理這一指標達到82%；在管項目解約率上，去年金地管理在管項目僅有個別由我們自己主動退出的項目，整體解約率僅為1.7%。

成績背後是金地管理的“代建三力”體系，即經營力、產品力和服務力。

有別於重資產，代建項目不是金地集團標準化管控，委託方的個性化不僅體現在項目需求上，在滿意度衡量標準上同樣擁有個性化。

“所以我們需要更強地跟委託方建立互信，從項目簽約前貫徹到落地後，比如說簽約前對一個住宅項目的量價預期、成本預期、管理預期，需要充分跟委託方拉通。我們不希望第一時間形成信息壁壘，而是第一時間確立共同目標，保證項目未來從承接到操盤順利銜接。”

“第二，跟委託方建立更好的日常合作機制，所以在權責分派、整體管理架構上需要做到謀事在前。”王英臣補充。

最後王總談到，代建目前仍是偏向於一個非透明市場，還存在着低價競爭、規模評價與綜合實力評價等亂象，不管是代建規模口徑還是代建質量核實，都還處於比較粗放的階段，部分企業競逐排名時採取了一些不可持續的策，這也是每個行業邁入成長期和高峯期時必然的波動，未來，企業應從履約能力、價值創造、服務質量等多方面綜合評價。同時，他也呼籲行業加強自律，共同維護良好的市場競爭秩序；呼籲有關部門可以主導建立行業代建規範化標準等，引導行業健康可持續發展。