編者按：一個博鰲，一個行業。
走過逾二十載光陰，博鰲房地產論壇影響並記錄着中國房地產行業發展的歷史進程。
來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常態下，中國地產亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場迭代，都與過往二十年大有不同。
作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要產業，在大時代浪潮席捲而來之際，中國地產企業和行業精英們如何調整與應對？
值此2021博鰲房地產論壇即將召開的時節，觀點地產新媒體一如往昔，遍尋中國地產商業領袖及新生代地產人，講述他們的故事與廣闊視野。
觀點地產網 這幾年，地產行業的數字化轉型進程似乎在加速，從萬科的“沃土計劃”到碧桂園的“碧合計劃”，再到融創、新城、金科等後發迅猛的數字化轉型。
數據顯示，2020年50強房企中，有6成房企增加了對數字化轉型的投入。
在與觀點地產新媒體的對話中，SAP大中華區行業及價值諮詢總監、房地產行業首席專家餘恕奇先生基於二十餘年的行業戰略管理諮詢和數字化經驗，分享了他對目前地產數字化轉型趨勢的觀察與展望。
餘恕奇表示：“談到房地產行業的數字化轉型，可以說最近兩三年趨勢非常明顯，大家都在加速數字化轉型的步伐。比如融創剛剛與SAP簽署了新一輪整體數字化合作，雙方合作已經是第三輪了。”
“金科和新城在去年啓動跟SAP的合作，構建新一代數字化管理系統。近期與我們合作的企業，不僅僅有地產企業，還包括地產行業的上下游企業，比如工程建設類企業和房地產物業服務企業。更重要的是，在原來提供本地部署ERP解決方案基礎上，SAP現在已經在中國開始提供多樣化雲模式的企業一體化解決方案和創新雲平臺服務，使客戶可以更加便捷高效的啓動數字化轉型和業務創新。”
長期主義下，數字化轉型應側重於經營管理
房企數字化轉型，不僅是簡單運用某些數字科技做一些個別應用或者場景，比如售樓APP、項目工地監控等。
在餘恕奇看來，目前房企數字化轉型的進程，有部分企業尚停留在表面和外圍應用。
“很多企業可能並沒有去充分的瞭解數字化本身應該側重在哪裏，比如說數字化精準營銷能幫助企業找到高質量的客戶，防止“飛單”等，應用這樣的數字技術的確可以幫助到賣房子，但是更多還是侷限在某個業務場景上。”
餘恕奇認為，數字化變革更重要的價值應該在於將其運用到企業的戰略、經營和管理層面。
“企業的數字化轉型並不是簡單的數字化技術的應用，上面提到的數字化轉型其實只是解決了一些業務操作上面的痛點，並沒有從企業的戰略、經營和管理層面去發揮數字化的價值。”
所以，房企數字化轉型應該側重於經營、管理層面，打造一個可以讓企業經營管理人才充分發揮管理和業務才能的平臺。
餘恕奇說道：“企業的戰略和目標在落地執行的時候可能是一些數字指標，比如說三年做到千億規模等等，但最終要實現的話，需要有科學、規範的管理平臺，形成通暢敏捷的管理流程和實時精準的業務數據，在這個平臺之上，管理者可以將自己的管理意圖和業務決策快速地執行到實際業務中去，專注於高效發揮自己的管理經驗和業務能力，而不是說讓很多管理人才花大量的時間與精力做基礎的業務流程事務、找各條線要數據。”
充分利用成熟的管理技術平臺進行創新
現在很多地產公司可能會建立自己的科技公司，像萬科成立了萬翼科技、碧桂園成立了博智林機器人公司等等，但是這些科技公司的做法也不盡相同。
有的科技公司採取引入成熟核心管理平臺與自主開發外圍創新應用相結合的模式，而有的科技公司則希望完全以自開發的模式定製構建自己的數字化管理平臺。餘恕奇認為，後者的做法可能給企業帶來太多資源和精力上的不必要投入。
他表示：“地產企業做科技應用系統產品的優勢是他們更懂地產業務，更瞭解實際管理和業務中的痛點，但是對於科技產品本身的技術基礎，他們可能不是很專長。像支撐企業經營管理的ERP核心技術平臺，是需要長期、大量的技術投入和多年行業管理經驗的提煉、總結和積累的，這往往不是短時間內科技能快速達到的。一套行業通用的成熟解決方案或者數字化基礎平臺，的確需要耗費大量的時間去打磨，SAP也是聚焦深耕了幾十年才打造出現在的行業通用基礎平臺。”
專注於企業管理和數字化創新領域四十多年的SAP，擁有業內技術領先、成熟的數字化平臺和應用，並凝結了各行業內龍頭企業的業務最佳實踐。
餘恕奇認為，對於多數房地產企業來說，成熟的平臺可以直接用來作為管理核心應用的平臺，同時企業可以結合實際情況做進一步的擴展配置，這可以讓地產公司更好地聚焦主業的科學管理和穩健拓展。
“這樣就給大家提供了更多的核心能力和創新基礎，來支撐企業核心管理、發揮核心價值，同時SAP也提供了開放的創新拓展開發平臺，支撐企業進行靈活的應用拓展和創新應用快速構建。這樣一來就會有更好的合作生態去拓展和提供服務，避免資源的浪費。”
數字化轉型越早越好
早在2012年，世茂集團便正式啓動了集團信息化平臺SAP系統業務財務一體化項目。
經過兩年時間，世茂完成了全集團的推廣，從設計、採購、供應商管理、施工、計劃、成本、財務到銷售，徹底打通了底層的信息化系統。接下來的三年裏，世茂相繼拓展實現了考核系統、商業公司以及物管公司的數字化轉型。
不過，當時很多人對世茂投入這麼大力度做SAP都不太理解。
“世茂集團從2002年、2003年就開始做信息化系統，但是在2012年、2013年做SAP，是做數字化轉型。用兩到三年的時間把新一代的平臺打造好了。當時很多其他的企業都覺得不理解，投入很大的人力財力，去做所謂的信息系統，當期上線後，似乎集團整體業績也並沒有飛躍的提升。”
但隨着系統的逐步應用，整體的管理效益逐步展現出來。
“世茂在2012年左右，大概有300、400億的銷售額，做完數字化之後好像業績看上去沒比別人跑多快，但事實上長遠來看，保障了世茂的健康發展。到2020年銷售額突破3000億，而且發展越來越快，規範的管理和穩健的業務運營，使企業在外部環境變化過程中更好的把握機會發展。”
餘恕奇說：“世茂很早就意識到數字化轉型的必要性，尤其是一體化管理的變革。這使它更好的在外部環境變化中抓住機遇，在收併購、多元化等拓展中也更加能夠精準把握、收放自如、控制風險。”
世茂是在房地產行業環境相對寬鬆的時候就主動開始進行數字化轉型，以“長期主義”的戰略思想為主導，所以長期收益更加突出。當然，隨後的恒大、萬科、綠地等也都是較早的主動啓動數字化轉型的企業。我們也看到隨着環境的變化，也有很多企業是在意識到環境變化帶來的風險後，啓動數字轉型的。
對此，餘恕奇認為，數字化轉型越早越好。“數字化轉型這個事情宜早不宜遲，而且要快。因為數字化轉型其實是很大層面上的管理變革，管理變革這個事情拖得時間越長，面臨的阻力會越來越大，實際帶來的效果會相對打折扣。”
企業也不用把數字化轉型過於誇大和泛化，數字化也沒那麼神奇，但很有必要，關鍵是要認清數字化轉型的價值。
“不是說用了一套新的數字化平臺，經營管理或者業務就能馬上突飛猛進，但實實在在應用好數字化管理平臺，至少能夠讓企業比較清楚的瞭解自己，準確知道企業自身的經營管理結果，而不是總面臨數據不全、考核寬泛的情況。讓企業至少知道經營業務中出現了什麼問題，而如何解決問題，那同時也是考驗管理者的智慧，但如果沒辦法瞭解自己的問題，談何去正確地解決問題？”
以下為觀點地產新媒體對SAP大中華區行業及價值諮詢總監、房地產行業首席專家餘恕奇先生的採訪實錄：
觀點地產新媒體：2020-2021年，房地產企業做數字化轉型的進程明顯加快了，您是不是也有這樣的感受？
餘恕奇：談到房地產數字化轉型，尤其是近兩三年非常明顯，大家都在加速數字化轉型的步伐。融創剛剛跟我們簽署了新一輪整體數字化合作，跟我們合作兩輪了，這是第三輪。
近期很多地產或者相關的產業跟我們在合作，啓動他們的數字化轉型，而且都是集團領導的董事長、總裁、副總裁，親自主導和參與。
金科和新城在去年啓動跟SAP的合作，構建新一代信息化數字化管理系統。包括近期這幾家跟我們的合作，不僅僅是地產，還包括地產上下游對應的工程企業，或者說服務的企業，其實也都在一起進行。
觀點地產新媒體：佳兆業、新城、金科這些企業的數字化轉型模式會不會不一樣？地產上下游的一些企業又是另外一種什麼樣的合作模式？
餘恕奇：像佳兆業這樣的企業，他們可能是結合自身的情況，分階段、分步驟構建新一代的數字化平臺。
從模式上來說，可能是一體化規劃，分步驟構建，或者是短期內完成跨越。這兩種模式，一種是漸進式的邁進，另外一個是跨越式的邁進。
但從上下游來說，利潤壓力一定會在供應商鏈條上轉移，所以產業鏈上的企業開始非常重視和進行相應的轉型，但是他們的轉型有一定滯後性。
現在整個環境，各方面變化都比較劇烈，所以在數字化模式上會有一些不同。
觀點地產新媒體：房地產企業在數字化轉型過程當中，最優先要解決的是哪些關鍵問題？重點要解決哪些問題？
餘恕奇：很多企業可能並沒有去充分的瞭解數字化本身應該側重在哪裏，比如說數字化精準營銷能幫助企業找到高質量的客戶，防止“飛單”等，應用這樣的數字技術的確可以幫助到賣房子，但是更多還是侷限在某個業務場景上。
再比如應用人工智能更好的幫他們智慧拿地，做決策判斷等，但實際上來說，企業的數字化轉型並不是簡單的數字化技術應用，上面提到的數字化轉型其實只是解決了業務操作上面的痛點，並沒有從企業的戰略、經營和管理層面去發揮數字化的價值。
很多企業走馬燈式換高管，雖說人是最重要的因素，但是基礎在於平臺。數字化轉型很重要的一點是在於給企業這些管理人員提供一個發揮經營管理智慧和創新的一個支撐平臺。
也就是說，企業有一個戰略和目標，然後這個目標在落地執行的時候可能是一些數字，比如說三年做到一千億，但最終落地下來的話，要有非常客觀、科學的管理平臺，能夠比較敏捷地執行要達成的目標，讓企業的人才在這個平臺上發揮特長和優勢保證目標的實現，而不是說讓很多人才去做基層的體系建設工作以及流程梳理工作等。
所有企業的經營，如果沒有利潤和現金流，那都是在做無用功，所以站在企業整體的角度來看，這個核心的數字化平臺一定得立足於經營目標，保障經營成果的取得。
觀點地產新媒體：有一些地產企業會自己開發類似的科技產品，SAP與企業自研的科技產品比較的話有一些什麼樣的優劣勢？
餘恕奇：地產企業做科技產品的優勢是懂地產業務，懂管理和業務中的痛點，但是對於科技產品的技術可能不是很專長，像支撐企業管理系統ERP核心的技術平臺，是實打實做出來的，需要很多年的積累。
這個時候像SAP這種類似的平臺就是比較好的借鑑，SAP是開源的，開放的，又很瞭解TO B業務。SAP不僅僅是基於OP本地系統部署，還提供了開放的雲。
這樣就給大家提供了更多的基礎，在上面可以去構建核心應用，然後發揮核心價值。這樣一來，就會有更好的合作生態去拓展市場，提供服務，也避免資源的浪費。
不是說地產公司投3000億或者5000億，然後用三四年就能打造出一個SAP這種技術平臺，SAP是做了將近40年才打造出現有的技術平臺。
觀點地產新媒體：對於未來房地產行業的發展前景是怎麼看的？對SAP而言意味着什麼樣的機會？
餘恕奇：對於這一部分來說，很多地產企業最終要回歸到建立科學的現代企業管理機制上，這個詞現在大家不怎麼提。
實際上在20年前，我們談企業管理的那個時候，很多行業都在提要建立自己的現代企業管理機制，我們現在都在談其他的。
迴歸到最後，肯定還是要談現代企業管理機制的，可能因為這些年很多企業的發展突飛猛進，忽略了要建立現代企業管理機制。
現在地產行業已經到了這個階段了，大家開始重新審視，企業規模這麼大，是不是真的已經建立起了一個現代企業管理機制，如果不是的話，那就很難再持續發展。
有一點很重要，就是對於地產企業來說，正在關注自己的可持續發展，或者說如何健康的可持續發展。
比如說鬱亮提的管理紅利，以前是找政策紅利、人口紅利，現在到管理紅利。我覺得這個本身也不是一件壞事，對於企業經營來說也是一個社會責任，對員工有責任，對自己的客戶也有責任。
對於地產來說，一定存在產業週期的，到一定階段會有一個新的發展，在這個過程中SAP的價值和機會一直都在。SAP一方面幫助企業建立現代企業管理機制，以支撐企業高效的經營管理，另外一方面自身也在不斷發展和進步。
我們一個很重要的定位是幫助企業更好地、健康地、低風險地跨越產業週期。在不同的產業週期階段，企業的定位以及行業的定位是不一樣的，其中管理和業務的痛點也不一樣。
所以要高效成功地跨過產業週期，可能需要有創新、變革、轉型或者合作。剛才提到SAP的機會點，其實一直都在，我們不斷地要求自己進步，所以會發現SAP在不斷地嘗試新的轉型。
比如我們現在提出“RISE with SAP”，就是幫助企業RISE崛起。比如應用現在的科技，包括SAP雲平臺技術，更加開放的雲生態技術，包括新的更靈活的數字化部署方式。
SAP也提供了私有云的部署和公有云的部署方式，可以幫助企業更快速把精力放在業務上，而不是過多放在系統本身的基礎建設上。機會一直都在，但是我們希望給大家提供更多的選擇。
觀點地產新媒體：地產板塊的數字化程度相對其他行業來說是比較滯後，還是說現在有崛起的趨勢？
餘恕奇：SAP覆蓋的25個行業中，有消費品、零售、汽車、能源等等，客觀上來說，地產行業在這25個行業裏面數字化程度是相對比較滯後的。
這個原因大家也許理解，第一是行業規模龐大，行業起步晚，而且市場空間夠大，十幾億人口需要房子住。
第二就是發展太快，地產行業多年發展突飛猛進帶來的一個結果，大家沒有太多時間進行數字化系統的建設。以前是“野蠻生長”階段，數字化管理相對比較落後。
另一方面，地產行業本身學習能力很強，所以接下來三到五年時間裏，地產行業的分化、併購將會越來越劇烈，集中度將會越來越高。
而且，地產行業的數字化會加速，會比其他行業快很多。
觀點地產新媒體：企業數字化轉型更多發生在內外部環境寬鬆的時候，還是內外部環境緊縮的時候？
餘恕奇：這方面我想簡單談談我的觀察。
我做地產行業管理諮詢和數字化近20年的時間裏，看到的很多企業數字化轉型是發生在內外部環境緊縮的時候，而內外部環境寬鬆的時候重視做這件事的企業相對還是比較少。
但是更早做數字化轉型的那些少數企業，從長期來看，他們的努力是值得的。雖然他們數字化轉型的效益不一定立馬就能出現，但長期收益正逐步加速顯現出來。
我舉一個例子，就是上海世茂，2012年啓動SAP一體化項目，世茂用兩到三年的時間把新一代平臺打造好了，當時很多其他的企業都覺得很奇怪，花這麼多財力人力做信息系統，做完了之後，並沒有馬上見到業績飛躍。
世茂在2012年左右，大概有300、400億的銷售額，做完數字化之後好像業績看上去沒比別人跑多快，但事實上長遠來看，保障了世茂的健康發展。到2020年銷售額突破3000億，而且發展越來越快，規範的管理和穩健的業務運營，使企業在外部環境變化過程中更好的把握機會發展。
回到剛才說的，世茂很早就重點打造平臺和能力，也就是數字化平臺、數字化經營的能力，來做數字化轉型。
那些在內外部環境寬鬆的時候，很早就去做數字化轉型的企業回過頭來看，真正的價值已經體現出來了。
很多企業選擇在環境相對緊縮時數字化轉型，這個轉型宜早不宜遲，而且要快。因為數字化轉型其實是管理變革，管理變革拖的時間越長，面臨的阻力會越來越大，實際效果會相對打折扣。