它是快速時尚品牌在中國的T型臺，它是都市生活方式和標準的重新定義者，它更是過去2年來中國最成功的商業零售商。問題：能否複製？
在美國和歐洲，百貨商場和大型購物中心（ShoppingMall）在專賣店和沃爾瑪這樣的平價零售巨頭面前步步退縮，但在中國卻完全是另一番情形。如果你對此有懷疑，不妨到位於北京西單的大悅城去看一看。自詡為“國際化青年城”的這家購物中心總營業面積達11.5萬平方米，相當於半個鳥巢體育場，幾乎是西單商圈總營業面積的40%。風靡全球的眾多快速時尚（FastFashion）品牌皆彙集於此：來自日本的優衣庫（UNIQLO）、英國的NEXT以及西班牙的ZARA和H&M。在這裏，幾乎每天都在上演宛如美國聖誕購物季那樣的狂歡式場景。
關於大悅城，你可以有多種方式來形容它：都市生活方式和標準的重新定義者，快速時尚消費的潮流勝地，過去兩年來中國最成功的商業零售公司。自2007年12月28日開業以來，它的所有商鋪在5個半月內全部出租一空。它吸引了234個品牌，其中46個品牌是首次進入北京市場，另外58個品牌選擇其作為進入西單商圈的第一站。過去2年來，這個龐然大物的日銷售額最高時達1050萬元，日人流量一度高達20萬人次。
人們很想知道，這一切是如何發生的。2007年時，北京商業地產的店鋪空置率高達30%，通過收購拿到該項目的大悅城開發商中糧置業集團面臨的第一個難題是，零售業成敗的關鍵因素—選址已無法更改，地理位置和交通環境都已被限定。雖然西單號稱北京人流量最大的商圈，但人流多集中於馬路的東側，一街之隔，大悅城所在的西側地段一度成為商業死角，手機大賣場、北京福彩西單大賣場都曾折戟於此。
另一個不為人知的祕密是，雖然西單商圈名聲在外，但顧客的消費能力有限。大悅城首席招商兼運營管理顧問——香港司培思商業經營管理集團在初期調研時發現，該區域消費者單次開銷金額在101-310元的比重佔到70%，1000元以上的只有4%。消費羣相對年輕化，購買力有限，主要以目的性消費為主，這甚至可從在此深耕多年的中友百貨當時的泊車位數目略知一二—只有區區50個。
大悅城崛起的祕密概括起來可能非常簡單：中國消費者對在購物中心消磨時間的這一生活方式的新偏愛，以及快速時尚消費熱潮加速到來所創造的零售業機會。除此之外，還應該看到，中國的人均購買力還有非常大的增長空間，這使得任何一個新加入者都有機會起到提高人流——而不是分散人流的作用，並提升單個消費者的花銷金額。麥肯錫全球研究院估計，在沒有提振消費的新措施下，中國的消費將會增長到佔GDP的39%，這遠遠低於世界上許多經濟體。
不過，作為一種商業業態，大悅城並不是一項新發明，它的直接模板是過去5年來華潤集團在深圳打造的萬象城（現任中糧集團董事長寧高寧的前一個作品）。這一模式最早出現於1956年，在美國明尼阿波利斯市建立的第一個大型購物中心南谷（Southdale），就此永遠改變了美國的購物和零售模式。到2004年時，美國已經有47000多家這類拷貝者。
本質上，你可以把大悅城這樣的購物中心看作是迪士尼式的主題公園，就像是把西單或者王府井搬進了室內，在這裏，你可以購物、娛樂、剪髮、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步閒逛。它同樣具有廣場文化的特質，只不過是覆蓋了一個大大的屋頂。在這樣一個封閉的環境裏，它利用一系列暗示讓消費者不斷移動：透明的欄杆使視線不受妨礙，人造樹木創造的垂直感覺促使你乘着電動扶梯來到另一層，明亮的燈光讓你感覺一直停留在午後三點，從而忘記時間的流逝。甚至於，它還控制着內部氣候：一年四季都像是保持着晴朗溫暖的天氣。
如此精心營造，反映了這類購物中心與超級賣場運營哲學的根本不同：後者追求效率，所以希望消費者購物所花時間越短越好；購物中心則希望消費者在這裏呆得越久越好—誰知道呢？也許下一秒鐘，消費者就會衝動地打開荷包決定購買。
事實上，很多零售業者都忘了做一件事：應該重新認真地丈量一下消費者的“步行距離”。傳統的百貨公司總是按珠寶/化妝品、女裝、男裝、家居/兒童用品來從低到高劃分樓層功能，餐飲等輔助服務一般設在地下一層或最高層。這種佈局暗示消費者走進商場時帶有強烈的目的性，樓層與樓層之間的帶動效應很低。
但大悅城試圖做到的是，讓消費者在這裏想做什麼都可以，或者說，不想做什麼也可以。從2層到5層，分別有星巴克、漢堡王、味千拉麪、臺灣小吃等，如果你乘坐號稱亞洲跨度最高的室內電動扶梯直接到達6層，電梯口就是肯德基。在每一樓層，大悅城都為消費者提供可隨時休息的場所，這種可以“走走停停”的佈局設計，正是對消費者步行距離認真考量後的結果：把“人”作為購物中心規劃和組織的核心，通過對消費者購物心理及行為習慣的研究，進行整體商業組織。
西單大悅城開業初期，時任總經理、現任中糧置業集團副總裁的暴雪松會到地下車庫去查看停車記錄，當他發現顧客的泊車時間從最初的40分鐘變為後來的3個多小時後，他知道，這個項目可以活下來了。
西單大悅城的成功無疑鼓舞了初次進入商業地產領域的中糧置業集團的信心。2009年11月，中糧置業在上海召開大悅城項目推介會，聲稱將以700億的總投資，在全國再開20多家大悅城，地產板塊業務將達到中糧集團總資產30%的規模。
“學會浪費空間”
業內人士在“復盤”大悅城模式成功之處時，無不指出一點，即大悅城的時尚定位決定了它成功。但事實上，司培思總經理司徒文傑告訴《環球企業家》，他們的前期調研卻意外發現，雖然當時北京商圈眾多，商家眾多，但竟無人把挖掘年輕人消費潛力作為經營定位。
這未免讓人有些意外，且不說國際上早已有“快速時尚”品牌這一分類，在任何商業環境下，充滿熱情嚮往高品質生活的年輕人往往是商業消費的主力軍，更是時尚消費的引領者和評判者，為何卻沒有任何商家將自己定位於此？
暴雪松認為，目前國內商業項目中有的也包括了迎合年輕人消費需求與理念這一層含義，但沒有人敢於把這一定位作為核心提出來，向消費者宣示。“主要因為怕明確了這個，失去了那個。”暴說。
或許難題在於，一旦定位於此，該如何兌現？一家快速時尚服裝品牌公司或許可以要求設計師快速反應，捕捉市場潮流方向，從而設計出有針對性的產品來迎合年輕人那複雜多變的需求。但是一個落地生根的龐大建築體，裏面彙集着幾百個各自為戰的來自五湖四海的不同品牌，如何以一種整齊劃一的形象來迎合這種需求？這不能不說是一個巨大的挑戰。
對此，中糧置業董事長史焯煒有一個很關鍵的思路：“要學會浪費空間。”在他的設想中，大悅城裏商鋪所佔空間不應超過50%，其餘都是公共空間。事實上這也符合國外大型購物中心的標準。
若將大型購物中心與百貨業態做一比較，即會發現兩者的區別在於盈利模式的不同。百貨業態以產品品種和品類豐富取勝，靠收取入駐廠家的扣點獲利。而購物中心（在自持物業的前提下）是靠出租商鋪獲取租金、管理費用以及物業費盈利，其中最為主要的收入來源是租金收入。換句話說，單一門店的盈利好壞，與購物中心的獲利多少沒有直接關係。購物中心更多的是依靠整體的環境、品牌影響力來增加自己對租金的議價能力。
正是這種盈利模式的不同，使得百貨公司與購物中心在對待賣場空間的態度不盡相同。對於前者來說，賣場可謂“寸土寸金”。每分配出一平米麪積，就要考慮它的收益高低，儘可能用最少的空間付出獲取最大的利潤。但購物中心恰恰相反，如何利用好公共空間，營造出一種符合自己主題的氛圍，恰是關鍵所在。
在這方面，大悅城力圖在環境上力求新奇，甚至另類，以符合年輕人新潮的特點。通過燈光的變化、色彩的變化，地面的變化，天花板的變化，甚至包括動線的變化，讓消費者有一種移步換景的感受。中糧置業接手時，原項目在建築設計上樓層偏矮，挑高只有約兩米左右，在新設計方案中則砸掉很多樓板，增加功能空間，消除壓抑感。
在整體格局上，大悅城利用1層直達6層的飛天梯，不僅把人流向6至8層的餐飲區引導，而且以6層為界，實際上將整個建築物分為了兩大區域，以減少樓層過高帶來的疲憊感。
在西單大悅城，每個樓層都被賦予了一個關鍵詞，如眩目、前衛、衝撞、優雅、約會等，而且每一層的格局和佈景都不重複。百貨賣場內常見的橫平豎直的棋盤式格局也被擯棄，每一樓層的空間都被分割成不同區域，幾乎沒有哪個位置可以對整個樓層一覽無餘，促使消費者自己去耐心地“逛”，縱然有時因迷路而懊惱，但有時又會突然發現某處別有洞天而有意外樂趣。雖然對於目的性很強的購物者來說，這種錯落的格局有時是種折磨。
然而，這正是大悅城良苦用心所在。世邦魏理仕公司購物中心執行董事金慶國對本刊表示，百貨公司是目的性消費，而來到購物中心的消費者可以是沒有目的的，更有可能是衝動消費。百貨公司因為休閒娛樂設施的缺乏，消費者可以駕車而來，直奔目標，買完就走，他們有明確的購買意圖和行動，可匯聚成龐大的人流，但停留時間卻十分短暫。購物中心這一業態的精髓就是研究如何讓消費者慢下來，讓目的型消費者變為目的兼衝動型消費者，買衣服的同時吃喝玩樂，約會看電影，拉動其他消費，逗留更多時間，反覆消費，從而提升購物中心的單人開銷金額。
在大悅城的6至8樓，共2.3萬平方米的餐飲區是西單規模最大、品牌最多的。把如此多的空間留給餐飲品牌，一方面是餐飲品牌能夠在開業早期帶來客流，另一方面是因為餐飲與服裝等店鋪不同的是，這一消費形態暗含着消費者的社交需要，以此成為消費者購物之後的精神和體力的緩衝，增加其逗留時間。金慶國說，餐飲業店鋪的租金水平並非最高的，但卻是大型購物中心中不可或缺且極受青睞的組成部分。
選擇做“國際化青年城”的大悅城，如何讓活潑好動、注意力很容易轉移的年輕人“慢”下來，不是件容易的事。樓層定義詞彙之一的“約會”，恰能說明問題。在大悅城，乘坐扶梯上下樓的短暫間隙還要熱情擁吻的年輕情侶隨處可見，這些年輕人或許不是消費能力最強的，卻是最願意在優雅舒適環境的場景裏久久逗留的一羣人，更為重要的是，他們需要相對充分、幽靜的約會空間，這顯然是“公共空間”不足的百貨賣場無法滿足的。
大商圈之戰
今天的北京西單，通過過街天橋的連接，已將中友百貨、君太百貨、大悅城、西單商場這四大商家緊緊聯繫在一起，形成了一個半封閉的小商圈。事實上，被連接的不僅是空間，大悅城在西單的出現，使一些已經入駐中友百貨和君太百貨的品牌又多了一個選擇。大悅城與周邊百貨業態的關係如何，也是決定其成敗的一個重要因素。對此，中糧置業的看法是，大悅城要“源於西單，高於西單，引領西單”。
大悅城的進駐帶來了更多的國際品牌，提高了西單商圈的國際化程度。“H&M開業當天，天下着雨，所有的人都是打着傘在等，像過節一樣。”一位H&M的忠誠顧客回憶起當時的盛景，至今興奮不已。
但是，H&M卻差點與大悅城擦肩而過。司徒文傑回憶說，在大悅城招商伊始，他們就極力遊說H&M加盟。但困難在於，那時H&M在北京尚無門店，按照其整體規劃，進入北京市場的時間表是2009年，公司不可能為了趕大悅城的檔期而將此提前兩年。最後，司培思想出一個折衷方案，允許H&M在大悅城提前選址，為之預留位置。這也就是現在H&M大悅城店所在的位置：位於正坐建築的西側，並跨一二兩個樓層，二樓的出口連接着過街天橋。在H&M缺席的兩年裏，司培思尋找到可以接受短期租約的其他品牌作為過渡。就這樣，遲到兩年的H&M最終進駐大悅城。其一年可為大悅城帶來1.5億元的銷售額。
這些具有廣泛認知度的服裝品牌的入駐極大得刺激了大悅城的整體消費。據專業機構測算顯示，五一期間，西單大悅城的單天最高營業超過了700萬，在目前的市場情況下依然保持着日均銷售額300萬的良好業績。
不過，大悅城的更多品牌仍與周邊商場重合度較高。大悅城希望，別人沒有的時尚品牌自己可以有，別人已有的品牌，在大悅城可以通過不同的定位做出差異化。例如，位於四層的海盜船是第一批進駐大悅城的品牌，這家銀飾專賣店同時在君太百貨也有門店。不過，“大悅城店的作用更像是旗艦店。”海盜船市場部總監董紅捷說。在產品種類上，一些高端產品或限量版產品只在這家店出售。其他門店主要銷售300元左右的中檔產品，這裏則兜售700元以上價位的商品。
司徒文傑認為，實際上大悅城的出現並不是要和中友和君太競爭，而是帶動整個商圈去和王府井以及其他商圈競爭。他打比方說，如果把整個西單商圈看做是一個購物中心，大悅城就好像是其中一個主力店。這些競爭對手中有王府井，也包括國貿商圈、華貿商圈、世貿天階、中關村、崇文門新世界等。
出於此目的，大悅城在進駐西單之初，就開始考慮如何挖掘一個久久被市場忽略的人羣的消費能力，那就是發動西單商圈與金融街商圈的互動。
從地理位置上看，西單與金融街不過一站之遙。但是，由於過去西單商圈與金融街商圈的檔次與消費水平太過懸殊，兩個商圈之間幾乎處於割裂狀態。金融街的白領階層不屑於來西單那種批發市場一樣的環境中消費，西單這邊的學生和青年人羣也無力高攀金融街。
大悅城的正面是西單百貨商場，背面就是金融街，一條早被拓寬的馬路從西側的H&M店前穿過，直達金融街。這樣的地理位置實際上給了大悅城聯結兩個商圈的可能。
港麗餐廳執行董事黎德發曾經在進駐大悅城之前考察過金融街的消費環境，他發現那裏的店鋪間距離比較遙遠，且無公交車線路，難以吸引到沒有自駕車的消費者。另外，其零售場所裏商品單價很高，人流稀少，這對於高檔服裝或者化妝品或許可以接受，但對於需要大量人流支撐的餐飲業卻是致命的。
但是，金融街的人羣並非沒有餐飲消費需求，黎發現，每當中午，與一般寫字樓大量的人流湧到外面用餐不同，金融街里人數最龐大的還是身處中低層職位的年輕小白領，這些人中午多在公司食堂用餐，基本不在商圈內用餐。這些身處高檔商圈，自身經濟水平還沒有達到能夠隨心所欲消費的人羣恰恰被夾在了中間。
大悅城的出現實際填補了這個空缺，交通的便利使得在兩地間流動非常容易。購物中心集購物、餐飲、娛樂休閒為一體的功能設置恰好滿足了這羣存在上升空間的年輕人的消費和生活需要。一個事實支持了黎德發的觀點：港麗餐廳的包間訂位常被來自金融街公司的人預訂，以安排商務宴會。
基因複製
接下來，大悅城的新考驗是，能否將西單樣本複製到全國20多家未來的大悅城中。世邦魏理仕公司購物中心執行董事金慶國認為，任何購物中心都不存在可以簡單複製的可能，“還是要有適合的地點，找到適合的消費人羣”。
事實上，當一種模式進入可複製階段時，除了繼續擁有好的品牌，選擇清晰有針對性的定位外，如何摸索出一套有效的管理體系和方法則更加重要。
通常認為，購物中心的管理難度是最大的。因為在開發商自持物業、通過出租店鋪收取租金的模式中，商家來自五湖四海，各有各的風格和文化。但開發商又是靠整體的品牌形象和品質來提升自己的議價能力。金慶國認為，一些購物中心難以成功的原因之一就是，有些經驗不足的開發商以為完成出租即是最終目的，結果一個商場內品牌各自為戰，混亂不堪，導致購物中心的整體品牌形象受損，最終難以為繼。
一個比較有效的辦法是，在購物中心中設立大型主力店，引入更多成熟品牌，以降低自身的管理成本。萬達廣場與沃爾瑪的合作即是國內商業地產中比較成功的案例。
但大悅城從一開始就放棄了引入主力店的做法，而是更多靠多個面積在800-1000平方米的中型店來替代主力店的作用（如H&M，阿迪達斯等），更多的店面則是面積在100平方米左右的小型店中店。
區別於其他購物中心單純收取租金的管理方式，司培思建議西單大悅城採取更為密切的管理方式，在收取租金之餘，通過現代化手段及科學管理來協助商戶實現良性運營。在項目招商階段，司培思即引入了購物中心的信息化管理系統，着手建立西單大悅城信息管理平臺，並在招商條款中加入“POS合作”、“會員卡”等相關運營條款。通過財務結算系統、會員卡系統、客流統計系統等信息管理平臺的建立，為後期購物中心的運營提供了保障。
為了細化管理，西單大悅城設立了樓層經理制度，目的是服務於該樓層的所有商戶，儘可能地提升人流。至今，大悅城仍會使用專業儀器對人流情況進行監測，通過人流測算進行科學的品牌分析、區域劃分、活動效果等評估。同時，對商家的產品線、服務質量等方面及時做出分析，與商家進行有效溝通，促使後者進行即時改善，以提升營業表現。
另外，大悅城也不遺留力地在商場內舉辦各種活動，為商家找尋最佳契合點，通過溝通使更多的商家與之配合，以提升消費者對於品牌及商場的忠誠度與參與程度，與商家達成親密默契的合作伙伴關係。
現在，西單大悅城正在實現購物中心的百貨化，採用租金+流水的租金策略，目前有15%的客戶以提成租金交付。金慶國認為，這種變化說明，在大陸地區購物中心發展下去可能會逐漸代替傳統百貨業。孩子王公司總經理徐偉宏認為，現代商業講究快慢結合，即週一至週五工作日的快節奏消費，和週末娛樂休閒為主的慢節奏消費結合。大悅城的成功實際上是順應這種潮流的結果。未來，在城市的核心商圈，傳統的百貨業很可能作為購物中心的一部分，作為主力店存在。
正是有這一系列內生的制度基礎，中糧置業決定加快大悅城模式的複製過程。不過，中國城市商業網點建設管理聯合會副祕書長董利警告說，應注意到大悅城的業態、持有物業進行經營的模式容易複製，但營商環境不易複製。“購物中心最終能夠支持其經營下去的還是消費力，建成開業容易，但如果消費力不足，則經營下去很難。”董說。
在美國商業歷史上，許多連鎖企業在以購物中心為基礎的業務運營模式支撐下，相繼進入了財富500強之列，比如蓋布（Gap）、FootLocker、RadioShack等。同時，購物中心的擴張還可以使通常侷限於特定城市或地區的百貨公司成為全國性的連鎖企業。大悅城全新發布的“全服務鏈城市綜合體”，可以看作是其在中國類似雄心的最好宣言：把購物、餐飲、娛樂、辦公、居住、展覽、會議等城市生活的若干功能在空間上進行組合，形成針對目標客戶的全服務鏈，在各部分間建立一種相互依存、相互補益的關係，從而形成一個多功能、高效率、複雜而統一的綜合體。