華潤集團入主兩個月後，本已瀕臨破產的天津家世界連鎖超市有限公司(下稱家世界超市)正緩步走出低谷。在一份新近出臺的“復甦計劃”中，華潤為家世界超市設定的目標是，在兩年時間內將經營狀況恢復到歷史最好水平。
經濟觀察報《經濟觀察報》報道，家世界超市總裁於鯤透露，“復甦計劃”分為兩個階段，第一階段的核心是恢復市場信心，重點工作是清理欠款，與供貨商重啓合作，這一階段的工作預計2007年8、9月份完成；第二階段將致力於把經營狀況恢復到歷史最好水平，扭虧為盈並陸續新開門店，奪回失去的市場份額。
於鯤說，“復甦工作已經取得進展，重要原因是華潤給了我們強有力的支持。”“進入到華潤體系後，家世界超市原來的故事都沒有了。現在要說的是一個更漂亮的新故事。”
階段性復甦
華潤集團2007年3月宣佈收購家世界超市的全部股權，家世界旗下的55家連鎖超市納入華潤的零售旗艦企業華潤萬家體系。家世界超市由經濟學教授出身的杜廈於1997年創辦，門店主要分佈在天津、西安、北京等北方城市，2006年營業額約五十億元。由於上市計劃擱淺，加之擴張失控，家世界超市2005年起陷入困境，向供貨商拖欠了大量貨款。
據於鯤介紹，華潤注入一部分資金後，家世界超市目前已經完成了一半以上的付款清欠工作。他說，“我們在清理欠款時，一方面無條件支付一部分貨款，另一方面與供貨商簽訂新的合同，重新開始合作。”
不過這一說法未能得到供貨商的認同。陝西省商業聯合會一位人士說，家世界超市向當地供貨商支付的欠款遠低於50%的水平。北京一家食品供貨商則表示，公司已起訴家世界並勝訴，但後者一年前拖欠的十餘萬元貨款至今未還。他說，“我們已經談好新的合同。不過由於還沒有拿到欠款，我們一年前就已停止供貨。”
據北京另外一家供貨商介紹，北京地區供貨商拿到欠款的比例尚不足一半，且並非“無條件”。家世界開出的條件一般是，原合同中涉及的費用繼續收取，供貨商停止供貨期間，要對家世界進行一定補償。如果繼續與家世界合作，每家供貨商要另繳幾千元至數萬元不等的費用。如果終止合作，則只能拿到7-8折左右的貨款。
該供貨商說，“由於能拿回一部分本錢，且希望保持與家世界和華潤的合作，很多中小供貨商接受了他們開出的條件，儘管有些不情願。”
據悉，目前，達成新協議的部分供貨商已恢復供貨。於鯤表示，80%以上的商品近期已經到位，六月底有望全部補齊。2007年8、9月份，五十餘家家世界超市將以華潤萬家的名義二次開業。
於鯤說，“二次開業時我們要重點宣傳華潤萬家的理念，讓消費者接受一個新品牌，忘掉過去的家世界。”
華潤彈性整合
在華潤集團幫助家世界超市制定的“復甦計劃”中，二次開業只是第一步。這一步邁出後，將着力推動家世界超市將經營狀況恢復到歷史最好水平，並陸續新開一些門店。達到理想狀況後，還將擇機把家世界超市的資產注入到上市公司華潤創業中。
家世界超市總裁於鯤說，“華潤給了我們很多支持，包括資金、經營管理和業務協同，”在對家世界超市的整合方面，華潤採取了靈活務實的做法。初期並沒有強制性地將公司併入華潤萬家的各個體系，而是保持其相對獨立性，時機成熟時再逐步融合。
目前，家世界超市在管理體系上已併入華潤萬家北區，下設華北、西北、中原和東北四個分區，於鯤出任華潤萬家北區總裁。其原來的業務結構、管理團隊和各項政策短期內沒有大幅調整。
近期，家世界超市正在和華潤萬家總部建立起各種協同關係，包括商品採購、設備採購、供貨商談判等領域。於鯤說，“以前家世界是一個獨立的地方企業，沒有其它方面的支持。與華潤萬家進行協同後，我們獲得的資源和擁有的影響力與以前完全不一樣了。”
近年來，“紅籌外企”華潤集團在內地頻頻展開收購兼併，涉及飲料、零售、電力等多個領域。在併購後的整合方面，華潤大多采取較為靈活的市場化做法，儘管外界對這些做法及其取得的效果褒貶不一。
上海輔迅企業管理諮詢公司總經理王濤分析，華潤整合家世界超市55家大賣場面臨着很大挑戰。一方面，華潤自身在零售領域的管理和整合能力並不突出；另一方面，華潤的門店以便利店、標準超市、綜合超市等中小門店為主，運營管理大賣場的經驗並不豐富。
王濤說，“以前家世界超市在經營管理中存在的問題，華潤接手後短期也難以根除。更何況沃爾瑪、家樂福等外資超市不斷擴張後，留給內資零售企業的市場空間已經相當有限。”