日本人追求市場，美國人追求利潤，法國人追求享樂，德國人追求完美，迪拜人追求炫耀式成長。

　　如果迪拜不是阿拉伯聯合酋長國的邦聯之一，而是一個龐大跨國企業，那麼副總統兼迪拜邦邦長的穆罕默德親王，就真是一個充滿想像力與執行力的CEO。他近年來所採用的經濟發展策略，幾乎與晚幾年出版的《藍海策略》(2005年英文版)所提的多項策略不謀而合。我曾對“藍海策略”這個名詞作過廣泛的解釋：凡是與眾不同的、前所未見的、貼近現實的、誘發購買的、違反常理的、出奇制勝的、新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動……，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。

　　在迪拜參訪中所見過的帆船飯店、迪拜國際金融中心、自由港、裘美拉棕櫚人工島、阿聯酋購物中心等等，無一不反映了藍海策略中核心思維：價值創新與差異化；也無一不印證了我對藍了我對藍我對藍海策略的廣泛解釋。唯一不同的是：《藍海策略》的原著強調因創新而擴大需要，使成本下降，價格也隨之下跌；但是迪拜從不以價廉著稱，以帆船飯店為例，總經理德拉弗斯向我們這些訪客在他27層樓的會議廳中驕傲地說：3年前一個300~500美元的房間，因為供不應求，現在已經漲到1500美元以上。

　　看到迪拜的一幢幢新大廈的爭奇鬥豔，就想起10年來竄起10年來竄起年來竄起的浦東；看到它二十多年前還是一個小漁港的錄像片，就想起當年的深圳；看到它們政府官員信心滿滿地在描繪5年、10年後的年後的願景……

　　迪拜當然有它成長的痛苦與失調。例如當地居民的收入、教育水平、工作性質與引進的專業人才相比，有重大的落差。西方專業人士的生活習俗，仍會與傳統伊斯蘭價值出現不協調。

　　從經濟發展前景看，迪拜除了變成全球奢華度假中心之外，通通過運用部分資源提升軟性實力(softpower)，在教育、醫療等方運用部分資源提升軟性實力(soft power)，在教育、醫療等方面異軍突起，也是可行的戰略，如構建一流的世界和平大學、全球兒童疾病醫院。事實上阿聯酋首都阿布達比已經在文化這方面領先一步：安藤忠雄在設計海事博物館、法蘭克.蓋瑞在設計古根海姆博物館、盧浮宮第一次走出法國，也將落腳阿布達比。

　　跳躍式與炫耀式成長的“迪拜經驗”告訴世人：

　　1.迪拜的官員告訴全世界，他們有信心可以“化不可能為可能”。

　　2.迪拜的官員花心思在經濟發展，焦點在未來的願景。

　　3.迪拜的官員有執行力，擔心執行的計劃能否變成世界第一。

　　4.迪拜因“開放”起飛，借國外的腦袋，把迪拜推上了國際舞臺。

　　5.借用佛裏曼的引語，對迪拜，世界是平的，熱情地在擁抱它。

　　總結來說，“迪拜經驗”是指它以不到30年時間，使一個落後的沙漠漁港成功地轉型為全球度假、觀光、購物中心，此刻又在全力發展為金融中心。每人所得已超越3.5萬美元。

　　這就是為什麼去年12月《紐約時報》將這位奇蹟創造者穆罕默德親王選為“2006全球旅遊業最佳企業家”。雄心萬丈的他，最喜歡以“大”、“更大”、“最大”來創世界紀錄。他有一個生動的比喻：“錢就像水，不用就會發臭，流動才會常清。”他又要求迪拜官員：“追求第一是唯一的選擇”，“好”是最好的敵人。