都知道中國人民解放軍在毛主席“農村包圍城市”的戰略指導下，一步步解放了全中國，如今這一招在高端打不開局面的情況下退而求低端的戰略卻被房地產開發商學了去。在一線大城市可開發的空間日益縮小的情況下，他們紛紛把眼光盯上了二、三線城市，並且到目前為止有的已經“搶佔”了不少地盤。看着大開發商們蜂擁而起搶奪二、三線城市土地資源，使我們彷彿又看到了羣雄並起搶奪戰略要地的年代。然而有爭奪就會有勝負，往往敗者不是敗在實力不濟，而是敗在有勇無謀，敗在有槍有人卻沒有戰術素養，就如同“農村包圍城市”只是一種戰略，沒有有效而細緻的戰術支持，是不可能成功的。同樣，進軍二、三線市場是每一個開發商都已認識到的戰略，但是成功與否，還要看每個人的戰術。
轉戰他鄉
經歷了10餘年的商品房開發，北京、上海、深圳、廣州等大城市已經進入增量市場同質化產品的激烈競爭階段。同時，自2003年起，政府加強對房地產金融及土地政策的嚴格管理，提高了房地產開發的門檻，這令已無城市中心土地可開發的大城市中的開發商，不得不告別以往“以小搏大”的投資贏利模式，憑藉企業實力在城郊土地上拼搶利潤。良好地段土地資源的日益減少以及企業、產品間的激烈競爭，使很多開發商開始紛紛從大城市轉戰到二、三線中小城市。
據瞭解，目前中國城市數量已經達到666個，城市人口近3.6億，這其中，直轄市和幾個大的省會城市作為一級城市，為一線市場；除此之外的六百餘座城市為二、三級城市。在中國新一輪的區域經濟增長中，起到助推器作用的不是那些一線的中心城市，而是那些二、三級城市。北京、上海、深圳、廣州4個有影響力城市所佔全國GDP的比重，從1994年起只有小幅增長，僅僅是從10%上升到了14%，10年時間僅增長4%，而二線城市中經濟增長速度大大高於北京、上海、深圳和廣州已湧現出一大批，有的城市經濟增長速度甚至可以達到30%。同時中國的城市化進程已成為不可阻擋的發展趨勢。自1998年以來，我國城市化水平近幾年每年都保持了1.5%至2.2%的增長，在未來15-20年內，中國的農村城市化進程仍將以無可阻擋的勢頭迅猛發展，成為拉動經濟增長的又一個龍頭！而房地產商們如果抓住這個機遇，積極投入到農村城市化建設之中，就可以分享到一塊又大又新鮮的“新奶酪”。
有人曾把市場比做一個金字塔，一級市場屬於市場金字塔結構的頂端，影響力非凡，但投入維護成本高昂，且大城市的消費力增長率趨於平緩，未來的空間不是很大；二、三級市場則處於金字塔中央，市場潛力巨大，但開發、維護、管理成本高昂；塔底端則是四級、五級市場，為以鄉鎮、村為核心的農村市場，潛力雖然有限，但不斷成長，市場有培育的價值。如果一個企業只追求形象和生存，那麼可能只做一線市場就足夠了，但同時還要銷量、利潤和市場佔有率的話，那麼必須着手精耕細作二、三線市場。
二、三線城市，利潤的增長點
近年來，國內住宅土地拍賣成交價前三位都出現在中西部省會城市，說明國內發展商更為看好內陸地區的房地產市場。除了中央正努力扶持中西部崛起的政策優勢外，相比一線城市低廉得多的地價與更高的利潤，更是各路發展商趨之若鶩的主因。
在國內主要城市土地出讓普遍實行招拍掛以來，中部二線省會城市土地起拍的樓面地價都處於很低的水平，如武漢今年起拍的樓面地價多數在800元至1000元之間，並且相當一部分是在獨家競買的條件下底價成交。而根據最新數據顯示，武漢市6月份主要商品住宅成交價為2600元至3400元，臨江住宅可賣到5000元以上。在鄭州、濟南、秦皇島等其他二線城市，樓價同樣普遍不超過3000元，發展前景十分看好。而且不少內陸城市對於外來投資商都提供了各種各樣的招商優惠措施，順馳、萬科等國內房地產大鱷也早已在二線城市攻城掠地，並以開發豪宅迅速在各地樹立了領導者的形象。
對於一線品牌來說，一線市場做品牌，二、三線市場做銷量，更是利潤的增長點；對於二、三線品牌而言，二、三級市場則是必爭的主戰場，是利潤的主源泉。這就導致二、三線市場上的品牌“混戰”在所難免，因為二、三線市場就是企業的希望所在。確切地說，企業征戰二、三線市場除了企業想做大、做強的主觀願望外，還有來自二、三線市場自身窮的魅力，面對這塊巨大的奶酪，哪個企業會不動心呢？
去什麼樣的二、三線城市？
當太多的美味擺在我們面前的時候，我們當然要做選擇，因為我們的肚子有限，我們要選擇那些最好吃、最適合我們的胃口同時吃了又不會有什麼副作用的那些。對於那些要進軍二、三線城市的開發商來說亦是如此，不可能600多個二、三線城市通吃，選擇什麼樣的二、三線城市是他們首先要面對的問題。
目前已涉足國內12個城市的北京陽光100置業集團有限公司副總範小衝認為，二、三線城市的市場前景非常好，但也孕育着風險，這就需要開發商在進入一個二線或者三線城市的時候做好選擇，選擇什麼樣的城市、多大的開發規模、針對哪些客戶羣，都要明確。要選擇那些正在快速起步、成長的城市，要有一定的人口規模，同時目標客戶羣正在崛起的城市。一般來說，北方城市政府計劃體制很濃，南方城市相比較來說更市場化一些。
廣益泰房地產機構戰略顧問認為，開發商選擇去什麼樣的二、三線城市應從以下幾個方面考察：第一就是樓面地價，也就是土地價格，這是非常重要的指標。目前太原非常受外地開發商青睞，就是因為目前太原的地價要比其他同等水平的二線城市低10%左右。第二，要看這個城市的房地產市場，供、需之間的關係，以及房價增長的速度和幅度。第三，看城市的人口數量、市民的收入水平以及同比其他同等水平城市的消費水平，這關係到以後房子的銷售。第四，評估城市的發展潛力以及經濟潛力，比如現在太原比較“熱”，就與國家提出來中部崛起的政策有一定的關係。第五，就是看城市的土地供應量，要從目前、中期、長期三方面來看，同時計算自己的銷售週期，看看到時與自己“撞車”的項目有多少。總之進入一個二、三線城市不可盲目，一定要做大量的前期調研工作。
此外，人才資源也是開發商選擇二、三線城市的一個重要砝碼。在廣益泰地產機構近期進行的一個有關跨區域企業擴張所青睞的城市調查中，北京和上海還是以搖搖領先的結果證明它們是現在和未來兩年中企業擴張的首選城市。二線城市大連和成都分列第三和第五。如同北京和上海，大連和成都聚集着全國最優質的高等教育院校，它們為企業提供了豐富的人才資源。在中國，眾多的招聘機遇，尋找到合適的人才不太容易，所以靠近人才資源對於企業很重要。並且，這兩個城市有完善的基礎設施和交通條件。大連是重要的港口城市，成都是通往西部的要塞。能夠吸引跨國公司的城市就是這些具備完善基礎設施、良好交通條件和高技能人才的城市。在這些城市開發新項目當然就會有更大的市場。
荊棘密佈的碩果之路
雖然在某些人看來二、三線城市如同擺在那裏待瓜分的蛋糕，但實際上去二、三線城市淘金遠沒有表面看上去那麼簡單，競爭不激烈同時也意味着市場的不成熟以及更多的未知因素。開拓者，是給予勇敢者的稱呼，更是給予聰明者的稱呼。看到了遠處枝頭的碩果，首先要清楚到達樹下的路上有多少荊棘。目前，二、三線城市尤其是三線城市，無論從市場環境、產品水平、價格幅度、城市化進程和市民更新換代的需求，都處在一線城市上世紀90年代末期的狀態，與一線城市相比存在比較明顯的區域差異性：
市場環境：二、三線的複雜與一線城市市場形成了較為明顯的差異，二、三線市場商業終端業態相對老化，基本處於革新前夜或變革中；
公司運營：大多數開發公司都是項目公司不具備公司化管理模式，缺乏品牌意識，連續開發能力較弱；
房產銷售：一般是現房、準現房交易，期房交易現象很少；居住形態：基本還是城市中心生活方式，遠未形成一線城市的郊區化局面；消費結構：以自住為主，以本地人購買為主，投資行為還不太多；
資金來源：以銀行貸款(國有商業銀行)＋民間融資為主體模式，不像一線城市已經形成融資渠道的多元化。
這些特點為一線城市的開發商提供了很大的空間和優勢，因為靠複製和借鑑以往的資金能力、產品形式、管理模式和營銷手法等硬件和軟件條件幾乎就可以成為當地的“強龍”，帶動當地的房地產水平衝上一個新的臺階。但是必須明白，在面對一個尚未完全開發的市場，過分的樂觀往往會導致犯一些主觀和低級的錯誤，因為與一線城市比二、三線城市有許多不可預見的風險：
市場風險：因為市場容量小，如果開發項目過大，必定難以消化，會造成船大掉頭難的局面。同時二、三線市場目標客戶的品牌觀念相對弱化，品牌營銷力相對低下，尤其一線品牌甚至會出現不敵二、三線品牌現象。
經濟風險：人均收入偏低，市民消費能力欠缺。商品價格因素在二、三線市場的對購買的影響較大，甚至成為最核心因素，尤其在沒有支柱產業的城市，價格很難突破，容易成為價格戰的新陣地，這是中低端市場的一個基本特徵。
文化風險：風俗習慣強，不是誘導型消費，而是抵抗型消費。二、三線市場消費特徵與一線市場有着差異，尤其三線市場作為農村消費市場更與一線市場有着極大的差異，低價消費、人情消費、節點消費、集中消費特徵明顯，而消費特徵和消費行為決定營銷手段。
資金風險：由於現房銷售為主，定金和預收款很少；再加上融資渠道少，銷售週期長，因此對企業的自有資金和資金週期要求更高。
競爭風險：二、三級市場市場秩序相對混亂，企業間競爭行為和競爭手段也極不規範，品牌、產品競爭環境相對較差，導致在一線市場的營銷模式在二、三線市場難於複製。
對於二、三線市場消費，從眾、跟風、攀比消費現象嚴重，因此口碑營銷極其重要，甚至“10個廣告不如一個人推薦，因為在一個三線城市，月收入達到1萬的人往往都互相認識”。
除了這些困難之外，在外地進行開發還必須闖過這幾關：
首先是“人脈關”。房地產的開發在很大程度上受當地政府的影響，在拿地環節上尤其如此。某些地級市的政府官員操作不甚規範，外地企業在拍賣現場被“勸退“的情況也非常普遍。為了以相對較合理成本取得土地，開發商最有效的方法是參與當地大塊土地的競買，以資金優勢把當地更小的企業排除在外。而如何保證拍賣地塊的規模，則更需要與當地政府主管部門去溝通、磨合。
其次是“技術關“。不同的地區，由於建築規範不同，市場情況不同，在產品設計中就有不同要求。舉個簡單例子：北京的日照間距是1∶1.6，而江西則是1∶1.16。還有，南方城市不做採暖設備，外牆也不做保溫層，因此建築成本原低於北方。再有，由於抗震等級不同，對於不同地區的建築結構的安全要求也不同。以上都是純粹的技術問題，但也需要在開發過程中予以解決。如果處理不當，很可能大幅增加成本，影響開發收益。
最後是“成本關”。這裏說的不是建築安裝成本，而是人力資源的使用成本。北京的開發企業，主要人員都在北京招聘，如果把他們調到小城市進行開發，管理成本會比較高穴相對於當地的開發利潤而言雪。而在當地直接招聘人員，又面臨一系列的考察、培訓問題。新招聘員工能否適應企業文化，忠誠度如何，這些也應該在決策者考慮範圍之內。
加強自身隊伍建設
在採訪過程中，無論是專家、開發商還是代理行都指出，雖然二、三線城市還存在這樣或那樣的問題，但是開發商首先要做到兢兢業業，要有明確的定位和戰略，只有這樣才能在二、三線城市站穩腳跟，進一步做大做強。
企業定位：我們都知道企業的定位是制定發展戰略的基礎，一個房地產企業首先要對自己有個明確的認識，根據自己的資金實力、資源優勢、開發經驗以及市場行情等，確立自己在房地產市場上的獨特定位，定位戰略一旦確定，就為一個企業的所有決策指明瞭方向，避免企業盲目的投資、沒有規劃的發展。
戰略先導：範小衝認為陽光100也是在其全國範圍的直營連鎖的發展戰略指導下，才有了今天的成就。順馳之所以在今天的房地產市場上攻城掠地，呼風喚雨，是與其一直奉行的全國化戰略分不開的。縱觀房地產市場上成功的企業，都離不開正確的戰略指導。以戰略為先導的企業，因為比別人站得高看得遠，所以往往能更快更準地抓住良好的發展契機。
領先半步：有專家指出領先半步佔領二線城市熱點區域的企業，是最大的受益者。而越來越多的跟進者面臨的是越來越激烈的競爭。所以開發商在選擇要進入的城市的時候，應避開那些競爭激烈、市場空間相對來說已經很小的二線城市。中小開發商應該結合自身的經濟實力，避開在重點二線城市與大開發商的短兵相接，而是轉戰再下一級的城市，從容地去做區域市場的領先者。
品牌制勝：陽光100是品牌制勝的一個最好的範例。在一個區域單個項目的操作上，品牌的作用並不是那麼明顯。但是，在二、三線城市的規模化擴張中，品牌往往能起到事半功倍的作用，決定擴張的勝負。像陽光100等攜其在一線城市樹立起來的良好品牌，再加上二、三線城市的擴張中對於品牌精神的堅持和強化，使得品牌的影響力越來越大，含金量也越來越高，他們在二、三線城市的擴張也更加順利。
同時仲量聯行北京研究部主管凱安娜女士認為，就如中國的一句老話“皇帝女兒不愁嫁”，中國很多的開發商都持有類似觀點“只要你建了，他們就願意來”。所以，希望開發商能改變想法，在有合理需求的地方開發建設房地產產品。同時下功夫進行前期的調研和設計，發現客戶的需求偏好，例如跨國公司對辦公物業來說：無柱設計和高使用率的建築設計是最理想的。通常，我們看到的錯誤是設計者只注重建築外表，其實這樣的設計並不吸引跨國公司租戶，應該努力追求最實用的設計方案。在中國，品質制勝，因為在二級城市中大部分寫字樓是乙級或乙級以下，這並不意味着設計要強調使用進口大理石這類高檔建材等等，而是需要在物業的電氣和工程等方面投入更大的精力。
範小衝則指出，開發商進入二、三線城市，要將項目開發上升到企業戰略的高度，不要做機會主義者，要認識到這不是簡單的項目開發，而是關係到企業未來的發展，不能拿短線模式來進軍二、三線城市。按已定的戰略和步伐去走，走向專業化。就如同麥當勞、肯德基那樣，有模式、有戰略、有管理，才能走到哪裏活到哪裏。
總之，二、三線城市與一線城市有共性和交叉性，但更多的是差異性和區域性，機遇與風險共存。只有看清利弊，穩健出招，方能開拓新的根據地，戰無不勝，引領中國房地產向縱深和成熟的階段邁進。
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到二、三線去，不僅是地產新政後許多一線城市房地產商的出路，而且是發展戰略和眼光的較量，誰快半步，誰就會在新一輪的市場較量中佔得先機。許多大的房地產開發集團早已在全國化戰略佈局中開始了異地開發的征程。到今天，當二、三線城市開發成為人們毋庸置疑的共識的時候，他們已探索出可供借鑑的成功經驗和模式。有專家總結了幾種二、三線城市的房地產擴張模式：
1.直營連鎖的品牌擴張模式———陽光100
作為北京第一個走出去的房地產企業，陽光100創造了二、三線城市開發的典範，也成功地開創了房地產行業直營連鎖的品牌擴張模式。攜北京陽光100國際公寓的創新精神、品牌效應，進駐市場空間較大的二、三線城市，通過異地多項目開發規避風險、擴大規模，最終實現企業的規模化。在管理模式上，陽光100實行便於成本控制的項目部模式和直營連鎖，這種管理模式能保證陽光100一直正向積累。保證產品品質和完善管理前提下的擴張，使得陽光100專業團隊、直營連鎖、品牌擴張的模式更易獲得投資商的認可，也使其全國品牌發展戰略得以成功實施。
2.加盟連鎖的品牌輸出模式———奧林匹克花園
在“奧林匹克花園”住宅相繼在廣州、北京、上海等一線城市立足之後，從2002年開始，採用輸出品牌並佔少量股份的方式，進軍二線城市青島、武漢、成都。近來，奧林匹克花園採用規模放量的方式加快輸出品牌，即幫助二、三線中等城市建造體育館，以置換城市土地進行房地產開發，從而形成體育場館興建及經營、賽事組織、房地產開發三大利潤增長點。這種擴張模式的優點是能充分調動地方政府的積極性，獲得他們的支持和合作。但其存在的問題是管理成本高，單個項目利潤低，品牌維護難度大，品牌價值容易在大規模的擴張過程中弱化和稀釋。
3.攻城掠地的戰略擴張模式———順馳
依託高速發展的城市化進程而順勢進行大規模擴張的順馳，通過調整付款和回款的節奏來平衡現金流，並以項目開發的高速度、資金運轉的高使用率以及以“使命般的激情”為特徵的企業文化來達到企業的超常規發展。順馳在其全國性戰略指導下對於二、三線城市的大規模擴張，伴隨着各種基金、信託的支持以及上市進程的順利進行，為我們提供了另一種擴張模式的解讀。但是，其緊張的資金鍊隱含着非常大的風險，如果沒有一定時間的區域市場的開發積累和偏執狂般的企業發展理念，順馳的這種擴張模式不容易學習和借鑑。
4.訂單式商業房地產開發模式———萬達
王健林看準中國加入世貿組織之後，跨國企業獲准進入中國流通領域的大好時機，和世界500強及世界知名商業企業沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、百安居、歐倍德等簽訂了聯合發展協議，在全國各大中城市投資興建“萬達商業廣場”項目，計劃到2005年建設30個商業廣場。通過與世界知名的連鎖企業合作，按照他們提供的訂單興建商業廣場出租獲利的訂單式商業地產開發模式，萬達大大地降低了商業地產開發的風險，為二、三線城市的商業地產擴張樹立了良好的榜樣。
5.複合型概念房地產開發模式———華僑城
美國的迪斯尼為我們樹立了旅遊與房地產開發相結合的成功典範。在國內，華僑城房地產和中坤房地產則是旅遊地產的佼佼者。華僑城作為中國旅遊地產的領跑者，走出了一條以科學規劃為本，以環境、文化為特色，並與旅遊相結合的發展模式。華僑城在深圳創立了自己的品牌之後，近兩年來，繼在北京、上海等一線城市擴大品牌影響力的同時，開始把觸角伸向經濟發達、旅遊資源豐富的二、三線城市。華僑城這種可以帶動旅遊和房地產業一同發展的獨樹一幟的開發模式，非常受地方政府的歡迎和支持，在新的政策環境下，這種集旅遊資源和房地產開發於一體、可以很好地與地方政府達成合作共識的開發模式，不失為一種向二、三線城市擴張的好辦法。
6.品牌房地產的區域擴張模式———萬科
無論是金地、珠江、復地、世茂、天鴻、招商還是萬科，這些品牌房地產上市公司，在把北京、上海、廣州、深圳等一線城市房地產市場作為主戰場的同時，都部署了以一線城市為中心，有側重的進軍周邊的二、三線城市集羣的擴張模式。這其中，萬科作為中國房地產行業的領跑者，無論在區域擴張的速度上、還是在發展戰略上都略勝一籌，其配合大規模的區域化開發而制定的產品標準化、鎖定終身客戶、延伸產品線等措施，使其在大規模向二、三線城市的擴張中，很好地保有自己的品牌價值。
7.優勢互補的戰略聯盟模式———萬通
在商業模式上以“精品店”自居的萬通，在經營模式上從“香港式”改造成“美國式”，把自身定位為“專業的房地產投資公司”。並把萬通的業務整合為“住宅建設”、“土地經營”、“商用物業”以及“定製服務”四大業務羣。萬通通過與泰達的合作，可以藉助泰達的地緣優勢與資金實力，大規模進入環渤海經濟圈房地產市場增長迅猛的二線城市天津，打造以京津為重點的業務格局。萬通採用的這種優勢互補的戰略聯盟模式，可以為準備進軍二、三線城市房地產市場的企業所借鑑，以自身的人才、管理和操作經驗之長，與準備進入城市的擁有土地、資金方面的優勢企業聯合，使企業在開拓二、三線城市市場的過程中，得到發展壯大。