觀點網 重獲新生這條路很難，而碧桂園正慢慢走着。

11月10日，碧桂園召開月度管理會議，正式確認了月初“區域數量由10個調整為6個”的消息，同時會議圍繞保交房收官、逐步恢復正常經營、謀求發展機會三大核心任務展開部署。

就在不久前，碧桂園交出了10月的營運成績單，單月歸屬公司股東權益的合同銷售金額約23億元，銷售建築面積約30萬平方米。單月銷售額與9月的22.1億元幾乎持平，銷售的“底盤”依舊貼着地面運行。

這家曾經的“宇宙第一房企”，還沒有到達銷售修復的拐點。而當下的碧桂園，把力氣花在了兩件更基礎的事情上：把房子交完，把組織收攏。

保交樓收尾和組織調整被推到了銷售修復之前，這兩件事本身不產生銷售額，卻是碧桂園重新具備“賣房子”能力的前置條件。

銷售、交付與賬本

2026年前三季度，碧桂園的銷售曲線幾乎是“躺平”走的。

一季度權益銷售額66.7億元，前五月累計118億元，前八月累計187.9億元，月均權益銷售約23.5億元。

10月單月，碧桂園錄得權益銷售額23億元，恰好落在均線上，沒有驚喜，也沒有失速。對照2025年全年330.1億元、月均27.5億元的水平，2026年的月均銷售還要再低一個臺階。

換言之，經過四年的下跌，碧桂園的銷售並未出現市場期待的“築底回升”，只是在低位找到了一個穩定點。

2019年至2021年，碧桂園權益銷售額連續三年超過5000億元，2022年還有3553億元；2023年驟降至1743億元，2024年只有472億元，2025年進一步收縮至330.1億元。

四年間，碧桂園的銷售額跌去了九成以上。

出險房企的期房銷售，本質上是購房者用真金白銀給企業投信任票，在交付記錄沒有完全修復、品牌存續仍被反覆討論的階段，哪怕政策端繼續放鬆，銷售端也很難出現脈衝式反彈。

在土儲結構上，碧桂園歷史佈局以三四線為主，而本輪市場調整中，三四線的庫存去化壓力、人口流出壓力和價格預期壓力都更明顯。

當新增投資幾乎凍結、可售貨源以存量項目為主時，銷售團隊能做的更多是“守盤”而不是“造勢”。

同時，保交樓佔用了碧桂園大量資源和精力，幾乎沒有餘力做主動的推盤營銷，如今的單月銷售數字，更多是存量項目的自然去化，而非主動出擊的戰果。

兩層原因疊加，決定了碧桂園當下的銷售修復不會是“政策一響、數字跳升”， 而更可能是一個緩慢的、以單個城市和單個項目為主的去化過程。

銷售端沒有給出拐點，保交樓這條線倒是走得更靠前。

根據碧桂園官方披露的數據，2022年交付近70萬套，2023年超過60萬套，2024年38萬套，2025年全年完成交付近17萬套，2022年至2025年四年累計交付接近185萬套，持續排在交付量首位。

2025年11月10日的月度管理會議上，保交房被明確為“最後衝刺”階段的工作，各區域被要求整合資源、加快進度，“為2026年轉段經營預留更充裕的空間”。

隨後在2026年初的年度工作會議上，楊惠妍將2026年正式定義為“保交房收官之年”，爭取年中完成大部分交房任務。

2026年的最後兩個月，碧桂園定下的基調是“收官之戰”，是要從“保交樓”到“逐步恢復正常經營”的關鍵轉段。

交付仍然是碧桂園當下任務清單上的壓艙石，但它正在從一個“無限期的攻堅戰”變成一個“有截止日期的收尾工程”。

轉段的考驗

月度會議上，楊惠妍談政策與戰略，莫斌談能力，程光煜談部署。三人共同拼出了一家出險房企在“轉段期”的完整路線圖。

楊惠妍的判斷是，隨着行業政策趨穩、保交房進入收尾，碧桂園正處於從“保交樓”到“逐步恢復正常經營”的關鍵轉段期。

“當前市場已全面進入買方市場，我們必須徹底改變經營思維，從大規模、快週轉的增量開發轉向精細化運營。”

曾經的碧桂園是高週轉模式的集大成者，4個月開盤、5個月資金回正、6個月資金再利用一度是行業教科書，但如今已經到了與舊模式告別的時候。

碧桂園先對組織架構動刀，將原有的10個房產區域合併為6個：西北與西南合為西部區域，華中與東南合為中部區域，北方與豫晉合為北方區域，廣州與江中合為粵桂區域，韶關清遠與原粵海合為粵海區域，廣清區域整體撤銷，惠州與深圳資產劃入惠深直管資產單元。

總部同步新設客研產品中心，將營銷與產品兩條線收歸一處，原項目經營中心更名為項目開發中心，裁撤營銷管理部，最終形成資產管理、客研產品、項目開發、財務資金、法務、綜合管理六大中心。

而這已經是碧桂園最精簡的時刻。巔峯時期，碧桂園的區域數量最多到達106個，一路壓縮到65個、29個、21個、15個，2025年12月債務重組取得關鍵進展時從13個精簡到10個，如今再從10個變成6個，收縮幅度超過九成。

區域以省為單位統籌資債，“資債綁定”的區域劃分是為化解存量風險而設計的組織形態。

楊惠妍對此的表述是：“戰略跟着政策與市場走，組織跟着戰略與目標走。”隨着保交房收尾，公司推動組織從上行期的金字塔式向敏捷的扁平化組織轉型，減少信息傳遞層級，加快決策速度。

出險房企在債務重組落地後，普遍會經歷一個“賬面修復快於經營修復”的階段，但銷售的回暖更多與市場信心、真實需求掛鉤。債務重組後碧桂園確實爭取到了更寬的喘息窗口，而從銷售金額看，碧桂園的經營性現金流要回到正數，還有一段不短的路要走。

那麼，未來方向在哪裏？

從會議信息和公司動向看，其一是向“資產經營與運營商”轉型。楊惠妍提出，落腳點是如何“做最懂當地人、最具價值的資產經營與運營商”，經營存量資產、兌現資產價值的能力已經成了新的立足點。

其二是聚焦深耕而非擴張，公司此前已明確，現階段資源主要用於解決存量問題，不急於新增投資，土儲去化優先於補倉。

然而不確定性依然存在，據瞭解，碧桂園逾1400億元的總借貸與不足170億元的現金之間的落差，還需要多年經營性現金流去填補。

轉機何時到來，取決於政策環境的延續性，取決於三四線市場的修復節奏，也取決於碧桂園自己能否把“收好官”真正變成“開好局”。