觀點網 又一個外資家電品牌交出了中國業務的控股權。

10月28日，A.O.史密斯發佈公告，已與投資機構CPE源峯簽署最終協議，後者將收購其中國業務81%的股權，A.O.史密斯保留19%少數股權，並與中國業務保持長期品牌授權合作。

交易並不複雜：以無現金無債務口徑計算，中國業務企業價值約4億美元；疊加品牌授權收益，整體交易價值預計超過5億美元。交易預計2027年一季度交割，尚待監管審批，A.O.史密斯方面表示，出售所得將優先用於股票回購。

這是繼2025年11月宣佈控股漢堡王中國、2026年7月全資收購瑞士戶外品牌猛獁象之後，CPE源峯在不到一年內完成的第三筆重磅控股型收購，也是外資廚衛品牌在華股權結構近年來規模最大的調整之一。

三個標的，橫跨連鎖快餐、高端戶外、家電水科技三個看似不相關的賽道，但交易結構高度一致，通過本土資本拿控制權，外資品牌保留少數股權與品牌授權收益，"品牌+資本"各取所長。一個清晰的信號是，外資品牌中國業務的"本土託管"時代，正在加速到來。

問題在於，一家2025年仍握有約1500億元管理規模的機構，為什麼要在這個時點買下一塊收入連年下滑的業務？而一邊收熱水器、一邊收漢堡和戶外衝鋒衣的“消費捕手”，真正押注的又是什麼？

賣方的時間窗口

先看賣方為什麼賣。A.O.史密斯1874年創立於美國，1998年進入中國，靠熱水器起家，此後把淨水機做成第二增長曲線，旗下擁有子品牌佳尼特，線下網點近8700家，一度是少數能在中國高端家電市場站穩的外資品牌。2022年，其電熱水器、燃氣熱水器和淨水器市佔率分別達到40.4%、26.7%和37.4%；巔峯時期，中國區營收一度佔集團全球業務的28%。

但硬幣的另一面正在顯現。近年來，受地產週期下行、本土品牌競爭擠壓以及消費分層的多重衝擊，A.O.史密斯中國業務增長明顯承壓。一方面，其核心品類與新房裝修深度綁定，地產紅利消退直接壓縮增量空間；另一方面，海爾、美的、小米等國產品牌以極致性價比和智能化體驗快速滲透，不斷蠶食中端市場，而新興內容電商渠道的崛起，也稀釋了A.O.史密斯賴以成功的高端賣場與經銷網絡優勢。

數據也印證了這一趨勢。2025年，A.O.史密斯全球銷售額38億美元，包含中國在內的“其他地區”業務營收同比下滑4%，中國區第三方銷售額同比大跌12%；到2025年全年，中國區收入6.9億美元，同比下降12.9%，收入佔比降至18.0%。也正是在2025年二季度中國銷售同比下降11%之際，公司啓動了對中國業務的戰略評估。

換句話說，交易不是突發奇想，而是一年多評估後的落子。2025年上半年，其淨水設備線下零售份額仍有17.9%、位居行業第二，品牌並非沒有家底；但房地產市場持續低迷疊加本土品牌衝擊，讓母公司對中國市場的耐心逐漸耗盡。

對A.O.史密斯而言，這是一筆進可攻、退可守的聰明交易：通過保留19%股權與長期品牌授權，等於把重資產運營交給本土機構，自己退回“品牌+分紅”的輕資產角色，它既規避了在華經營的大部分風險，又能繼續分享中國市場紅利；交易結構還使其可以調回約8000萬美元在華留存現金，用於回購股票回饋股東。

一邊是基本面逐年走弱的資產，一邊是急於聚焦核心市場的賣家——時間窗口由此打開。

而對CPE源峯而言，這同樣是一筆值得出手的好買賣。其一，A.O.史密斯中國擁有研產銷及售後完整體系、紮實的經銷商網絡和三十餘年沉澱的高端品牌口碑，是"業務底盤紮實但增長引擎熄火"的典型資產，正是控股型投資的理想原材料。

其二，交易完成後中國業務將聚焦打造"水科技專家"平臺，資源向水類核心品類傾斜、梳理非水廚電業務，方向明確、抓手清晰。

其三，這是CPE源峯切入家電與家居水科技賽道、擴充消費控股資產組合的關鍵落子。

CPE源峯管理合夥人秦柳薇在公告中表示，源峯資本將持續投入產品創新、服務能力建設與用戶關係維護，助力品牌下一階段成長。

市場亦傳出，交割後管理層或迎來調整，,CPE高級顧問、威能中國前CEO王偉東可能出任A.O.史密斯中國CEO，儘管尚未獲官方證實，但"本土團隊接管日常經營"的方向已經寫在交易結構裏。

控股型投資的CPE範式

CPE源峯的消費版圖並非始於此役。其前身為中信集團與中信證券共同設立的中信產業基金，2019年完成市場化改制後獨立運營，累計管理規模超1500億元，在連鎖消費服務領域的投資金額累計約100億元，投出過蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特、美的集團、愛爾眼科等一批明星案例。

數據來源：天眼查、公開報道、觀點指數整理

但真正定義其方法論標籤的，是控股型投資：拿控制權、做經營改造、拉長週期、資本化退出。而要把這套打法看明白，最完整的樣本是美容連鎖品牌美麗田園——2013年，CPE源峯以約2.31億元取得62.5%控股權，隨後將其從單一生活美容業務系統性改造為“生美+醫美+抗衰”三線結構，完成30多起同業併購，並在2023年推上港股。

如果說美麗田園驗證的是從改造到資本化的這一環，那麼絲域養髮補上的則是從擴張到退出那一環。2014年，CPE源峯拿下養髮品牌絲域養髮約56%控股權，推動門店從1000家擴張至2500多家，最終在2025年以約9.35億元交易對價退出，市場預估其整體回報超過10倍。

兩個案例合起來，勾勒出CPE範式的完整閉環：不只是買資產，而是親手把資產做成平臺。

過去一年，這套範式明顯提速，三筆控股型交易構成了一個遞進的組合。第一筆是漢堡王中國，2025年11月，CPE源峯與RBI集團達成合資，以約83%的持股比例拿下漢堡王中國控制權，注入3.5億美元初始資金，RBI保留17%股權及20年品牌授權，交易已於2026年2月完成交割。

但交割只是起點，真正的改造從門店模型開始，CPE源峯計劃將門店從約1250家拓展至2035年的4000家以上。漢堡王中國此前單店年銷售額僅約40萬美元，與法國市場的380萬美元差距懸殊，是一塊典型的“沉睡資產”。

CPE源峯董事總經理胡騰鶴曾直言，將通過控股型、類控股型等多元投資模式，協助企業梳理戰略、推進併購整合與管理提升。

第二筆是猛獁象，2026年7月，CPE源峯擊敗安踏等競購方，以傳聞超5億歐元（約40億元人民幣）的估值全資收購這個創立於1862年的"軟殼鼻祖"。猛獁象中國區銷售額2023年增長85%、2024年增長97%、2025年增幅仍在80%以上，增速雖快，基數仍小，其年銷售規模僅約20億元，不足始祖鳥的零頭，渠道滲透遠未飽和。

正因如此，CPE源峯選擇讓品牌獨立運營、保留瑞士總部與管理團隊，定位更像“全球品牌的亞洲增長合夥人”。

第三筆就是此次A.O.史密斯，CPE源峯拿下81%控股，19%留股，同時長期品牌授權，經營主導權交由本土團隊。

與前兩筆不同，這次賣方是主動戰略收縮，而非CPE源峯上門競購，但持股結構殊途同歸。從漢堡王的合資控股，到猛獁象的全資收購，再到A.O.史密斯的留股授權，三筆交易持股比例不同、整合深度不同，底層結構卻一以貫之，本土資本拿控制權，外資品牌留品牌與分紅，改造的活兒交給更懂中國市場的人。

把三筆交易並排看，打法已經相當清晰。股權比例雖有差異，交易範式卻高度相似：本土資本控股，同時外資或原品牌方保留分享收益的通道；投後都是注入資金、重塑組織、渠道與數字化升級的深度運營。

標的方面，從美業連鎖、漢堡門店到戶外裝備，再到如今的熱水器與淨水機，橫跨餐飲、美妝與家電，共性卻清晰——都是有品牌餘溫、但增長陷入瓶頸的成熟資產。

那麼，CPE源峯究竟在買什麼？表面是買品牌，實質是買“改造空間”。

以A.O.史密斯中國業務為例，其品牌資產仍在，高端心智多年累積，渠道網絡完整，2025年上半年淨水設備線下份額還有17.9%。下滑更多來自需求端與競爭端，而非品牌失效。

對買方而言，這意味着估值處在低位，而改善路徑相對明確，產品結構、渠道效率、成本管控，每一項都有對標空間。這與漢堡王中國面臨的處境幾乎同構，品牌仍在，單店模型失靈，需要的是運營層面的重構，而非從零建品牌。

但買入只是第一步。真正的考驗在於，本土資本能否把連鎖運營的經驗嫁接到家電這種重研發、重供應鏈的品類上？漢堡王中國說要衝刺4000家門店，猛獁象要在保持瑞士精工調性的同時規模化擴張，A.O.史密斯中國則要在本土品牌的貼身競爭中守住高端價位段……三張考卷的共同題眼，都是運營兌現能力。而私募基金的持有期是有期限的，改造必須在一個基金週期內看到回報，這與品牌重建所需要的耐心之間，存在天然張力。

也正因如此，CPE源峯的路徑選擇別具意味。與過去PE“少數股權、搭便車式”的投資不同，控股型投資的本質是用經營權換回報確定性，這要求出資人真正懂運營，也意味着更長的持有周期和更重的管理責任。

在當前一級市場退出承壓、DPI成為LP核心訴求的背景下，CPE源峯不追逐風口標的，而是系統性地承接外資品牌在華業務重組與成熟資產的結構性機會，用運營能力去激活估值窪地。

星巴克向博裕出讓中國零售業務控股權、麥當勞引入中信資本後從2000店做到8000店、百勝中國借力春華資本實現萬店擴張……本土資本主導外資品牌中國業務，正在成為行業大勢。

CPE源峯手握漢堡王、猛獁象、A.O.史密斯三個樣本，若能證明“規模擴張不稀釋品牌價值、本土化創新不背離核心基因”，它不只收穫三個項目的回報，更將成為外資消費品牌中國轉型的標準“本土託管”樣本。而這，或許才是這輪控股併購潮中，最值得關注的長期變量。