觀點網 物管公司最熟悉的動作是收物業費，第一服務現在想試試收租金。

近日，第一服務智慧宣佈，旗下智慧居住品牌“AINA公寓”在香港落地學生公寓項目，是公司跨城、跨業態戰略佈局的重要一步。

收物業費的主業並不好做，靠社區場景做增值服務也需要新的空間場景去承載，尋找第二增長曲線的過程中，第一服務把“公寓營運及管理服務”列為三大第二增長曲線方向之首。

沒有披露投資金額，也沒有附帶財務預測，也與其他上市物企明確表示發力非住業態不同，第一服務揹着業績減速與虧損，決定要“從後端物業運維向前端資產改造、租住空間運營延伸”，從社區管理走向具體的房屋運營。

可理想很豐滿，公寓業態的運營邏輯與物管並不相同，比起方向與資金投入，做產品所需要的資本耐心、合規專業度和運營精細程度似乎更重要。

暫不論後續效果如何，在“將管樓的手藝變成收租的生意”這條賽道上，第一服務先吃上了物管行業的第一口螃蟹。

南北雙線並行

滿打滿算，第一服務正式對外發布AINA公寓品牌不過兩個多月。

8月7日，AINA公寓公眾號發佈第一條推文，以“第一服務旗下 AI 原生公寓品牌”介紹自己，品牌由第一服務全資子公司北京艾納原生住房租賃有限公司運營。

將AI智能作為最核心的打法，AINA公寓共有璽居、逸居和蔓居三條產品線，分別面向核心地段及高端社區、城市社區、青年客羣及緊湊戶型。

目前，AINA已佈局北京、香港和利雅得，其中在北京已落地10餘個項目，位置集中於CBD、國貿一帶的核心商務區，業態明確界定為“城市公寓”，目標客羣是商務白領與中長期派駐人羣。

而比起北京的大規模鋪展，第一服務在香港謹慎地落下第一枚棋子，定位為學生公寓。

據物聊社瞭解，第一服務的香港學生公寓項目位於堅尼地道98號及120號，前身為荒廢多年的私人住宅“嘉賢臺”。項目坐落於港島中半山，毗鄰多所高校，前往中環、金鐘等核心商圈也算便捷。

第一服務以整棟樓宇改造的方式介入，合計提供160套學生公寓，每間公寓使用面積約20平方米，月租介乎1.6萬至2.2萬港元，目前已進入裝修階段。

據土地註冊處文件，嘉賢臺目前仍屬高威富有限公司，主要股東為同珍醬油集團總裁王賜豪，公司1993年以2.4億港元購入項目並持有至今。

第一服務在香港項目中的定位是改造與運營方，商業模式實際上是輕資產運營輸出。

第一服務投入改造能力與運營團隊，換取運營管理收入或租金分成，本質上是長租公寓領域業主持有資產、運營方輸出管理、收益來自基礎管理費加超額租金分成的輕資產結構。

輕資產結構的好處是資本門檻低、試錯成本可控，但作為運營方，第一服務的收益天花板受制於產權方的資產條件與分成安排，在定價和資產處置上沒有最終話語權。

160套的規模，也說明這次香港學生公寓項目只是一塊試驗田，而不是一場押上重金的豪賭。

南北雙線佈局，但香港與北京的區別並不在於哪個更賺錢、哪個運營更難，從市場角度看，兩種模式的風險點與運營邏輯完全不同。

根據市場數據，香港灣仔區學生公寓的租金主流區間在每月1萬至1.36萬港元。

第一服務的香港學生公寓定價處於市場倉區間的中高端位置，既高於灣仔區學生公寓的普遍租金水平，也高於同處港島半山的部分新晉學生宿舍項目。

儘管有地段作為定價支撐，但在競爭日益激烈的香港學生公寓賽道中，第一服務面臨的考驗則是如何憑藉運營和服務說服學生接受溢價。

除此之外，港島中半山物業改造成本並不低，學生租期高度集中，非學期時段或許還需要短租或其他客羣填補空置，成本端面臨着不小的壓力。

而第一服務在北京的城市公寓更貼近商務租賃市場邏輯，出租率和租金水平與核心區租金水平、企業派駐預算的穩定性以及同區域競品房源的供給密度相關。

第一服務並未公佈旗下AINA公寓項目的入住率，但商業模式與項目成效背後，公司在北京、香港的項目落地共同構成第一服務從物管向租賃運營延伸的輪廓。

從管樓到收租

對於第一服務而言，公寓租賃運營是行業調整下半場裏的一條出路。

2021至2025年，第一服務走出了一條“增收不增利”的成長軌跡。營業收入從2021年的11.19億元升至2025年的13.41億元，五年累計增長不足20%，淨利潤則從2021年一路滑落，來到2024年首次轉虧，2025年虧損擴大至3990萬元。

2026年中期，第一服務錄得收入6.48億元，同比減少5.2%；毛利1.53億元，同比減少11.1%；期內溢利為2730萬元，同比減少30.9%。

細分到業務線上，第一服務物業管理服務、增值服務與綠色人居解決方案收入同比均錄得下降。

行業調整的風吹得猛烈，第一服務同樣退出不少住宅管理項目，由此帶來的是增值服務規模縮減、收入回調的連鎖反應，公司在既有社區場景中挖掘高毛利收入的空間也在縮窄。

AINA公寓的業務意義，便是第一服務試圖用租賃運營開闢一條不依賴在管面積擴張、也不依賴關聯方項目輸送的收入來源。

於2026年8月，第一服務重新分配上市所得款項用途，明確把“公寓營運及管理服務”列為三大第二增長曲線方向之首，涵蓋集中式及分散式公寓。

不過，國內長租公寓賽道在此之前的主要參與者是房企類運營商以及創業系或酒店系運營商。

前者依託開發商的資產獲取能力和資本厚度，以包租或自持方式進入集中式公寓，核心能力是“拿房—改造—出租”的全鏈條，但資產偏重，對出租率和租金波動敏感。

創業系或酒店系運營商則以租賃承包或委託管理切入，規模擴張依賴融資，而純包租模式在租金下行週期中極為脆弱。

在香港學生公寓賽道中，資本驅動更為明顯。近一年來，中原集團、華潤隆地、招商局商業房托、凱德投資、京東、宏安集團等，以收購存量酒店或商廈改造的方式密集入場，大多集中在買入自持的重資產模式。

而以物管企業的身份切入公寓租賃賽道，第一服務在資產水平上落於下風，所以選擇了輕資產模式，優勢也更多偏向物業管理服務。

除了開闢一條“收租”業務線，在業務協同上，第一服務還可以藉此拓展增值服務的落地規模，而這正是第一服務在關聯方輸送面積、外拓獲取項目之外的理想通道。

然而，公寓租賃運營的商業邏輯始終與物管思維不同，AINA公寓短期內為第一服務提供的管理面積與收益有限，漫長的成長週期背後，是第一服務在試圖證明“物企做公寓運營”是一條不依賴資產收購的可行路徑。