編者按：2026年，“十五五”開局，中國商業地產與消費市場正經歷底層邏輯重構。在擴大內需戰略持續驅動下，規模與速度的舊增長邏輯逐漸退場，以價值驅動為核心的商業新階段已然到來。

在此時代節點，觀點機構繼續聚焦商業地產與消費市場的動態演進，將於11月4-5日在上海舉辦2026觀點商業年會，並同步推出年度系列報道——“未來的可能”。

我們將通過深入調研、交流和採訪，呈現一批在存量博弈中精耕細作，以運營創新兌現價值的企業與人物，以此記錄他們在行業變局之中的思考與行動。

觀點網 在新一年觀點品牌活動中，同熙商業帶來了新驚喜。

這家總部位於廣州、專注街區式商業物業投資與運營的企業，憑藉“投資+商管+零售”三大板塊的融合發展，在行業調整期走出了一條獨特的增長曲線。

“在過去數年房地產震盪的背景下，同熙商業依然保持每年都有新增的大宗商業整購，所有資產出租率都可以做到95%以上。”在2026博鰲地產發展大會現場，同熙商業副總經理兼發展部總監肖憶如此介紹公司現時成績。

大會間隙，觀點新媒體有幸邀請肖憶，與她進行了一場關於同熙商業旗下品牌“喜街”的商業投資邏輯與運營打法的深入對話。

喜街憑什麼能複製？

談到同熙商業，也許不少人會感到陌生，但若說起“喜街”，則基本能喚起許多廣州人，尤其是番禺、荔灣等片區常駐居民的街區印象。

2020年，同熙商業正式創立“喜街Hey Block”品牌，主打“自持+銷售/產權和治權分離下的統一管理運營”模式。目前，同熙商業已在廣州運營南站喜街、亞運城喜街、花灣裏喜街等9個喜街項目。

今年5月，喜街與位於廣州海珠洛溪半島的龍湖亞倫·央璟頌達成合作，預計在不久後推出第十個喜街項目。

六年時間，民營非標商業身份的喜街能夠做到迅速複製，離不開同熙商業不斷打磨的“自持+銷售”模式。

對此，肖憶向我們透露，“靈活自持”的模式並非憑空設計，而是走過彎路之後的理性選擇。

她表示，在收購資產後，同熙商業會從定位、工程提升、動線、商業包裝等方面放大資產的商業價值，再決定哪些銷售、哪些自持，最後全部交給喜街商管做“10年+10年”的統一運營服務。

“靈活自持比例是如何確定的？在回答這一問題時，肖憶先向我們講解了兩個反面案例。

亞運城喜街、花灣裏喜街這兩個項目，都是同熙商業從開發商手上收購回來的資產，由同熙商業100%自持。但在實際運營中，同熙商業發現，全自持、大體量的街區商業屬於重資產，不僅對企業資金造成一定阻滯，也會影響喜街的長遠發展和複製速度。

純自持太重，但散售比例過高同樣問題重重。肖憶表示：“我們也試過一些資產因為市場認可度高、轉售比例太高的情況。”

例如，部分有品牌溢價的主力店，付出的租金和管理費會比較低，這會對小業主的回報率造成不利影響，進而影響到整條商業街的利益共同體的形成。另外，主力店面積通常較大，進駐時需要協調不同小業主進行合併出租，也需要大量運營人員做日常溝通維繫。

在這種情況下，同熙商業選擇自持一定比例的商鋪面積來安放主力店，在降低溝通成本的同時，也能相應地提升回報。

“更重要的一點是，有資產、有物業在這裏，我們會更願意精細化管理，會更上心。”肖憶進一步解釋。

提到精細化管理，肖憶還向我們介紹了同熙商業在運營管理層面的兩個獨到之處。

其一是“自營力”部門，這個部門會得到一筆專項資金，用於研究最適合街區開店和投資的業態與品類，並與商家聯合投資。這樣一方面能快速撐起出租率和成熟度，另一方面專業的選品和有效運營能讓聯合投資快速盈利，形成良性循環。

其二是高頻的營銷活動。肖憶提到，同熙商業在線上線下都有很多營銷工作，每週、每月、每個季度都有主題活動，這些活動能引流、建立周邊消費粘性，我們運營的同事都能檢測到活動期間的商家營業額有較大增長。

零售板塊暗含玄機

2025年，同熙商業正式啓動零售板塊業務，首個自有連鎖品牌“煲仔宗師”誕生。

肖憶解釋，做自營品牌是為了在非標商業中更好、更快地撐起出租率和業態成熟度，為商業街注入好的商家，這是民營企業比較靈活的處置方式。實操上，我們已經落地了20多種不同的涵蓋重餐、中餐、休閒娛樂、生活配套等全業態的社商投資的自營力成功案例。

那麼，為什麼首個全資孵化的品牌從煲仔飯做起？

肖憶稱，首先，自營力部門做過很多投資成功案例，知道“什麼店開了能活、什麼店開了會死”，也知道消費者的喜好。

其次，煲仔飯既有品類優勢的考量，也暗含全球化野心。中餐出海長期受困於異國管理、人工成本等問題，具體到煲仔飯這一品類，它的生存條件更加嚴格，十分依賴有資歷的“老師傅”的手藝。

而煲仔宗師研發了一套AI控溫煲仔爐，無需明火，普通員工按程序操作八分鐘即可穩定出餐，每一煲都有食客重視的“黃金鍋巴”。正是這種標準化能力，讓連鎖複製成為可能。

在回本週期上，同熙商業曾表示，品牌回本只需要一年或最多一年三個月，令人好奇同熙商業作出這一判斷的底氣。

肖憶稱這離不開品牌本身的運營模型，即對投資額、客單價、食材成本、運營成本、人工成本、易耗品成本等進行精細化的把控。

“做餐飲一定要非常精細化管理，精細到每一毛錢都很重要，這跟做商業街區動輒幾千萬上億的投資不一樣。”

再者，是同熙商業深耕商業地產多年，深知應如何賦能商家贏得消費者喜愛、實現更高營業額。

煲仔宗師之外，同熙商業也在持續落地其他自營品牌，但這些品牌不以全球化佈局為目標，而主要集中於喜街或其他商業街聯合投資的社區門店，作為自營業務的另一條拓展之路。

對於中期目標，肖憶給出了清晰的數字：到2028年，喜街拓展至50條；自營業務下的聯合投資門店達到100家；煲仔宗師開出100家門店，且“走出灣區，走向海外”。

在街區商業這條非標賽道上深耕十餘年，同熙商業用投資、商管、零售三大板塊的融合，證明了即使是“非標”，也能跑出可複製的模式。