本文整理自高廣漢先生在2026博鰲不動產投資大會上的演講內容。
高廣漢（首創城發集團品牌會員部總經理）：各位來賓、同仁，大家上午好！非常高興來到博鰲不動產投資大會，與大家交流首創城發這幾年在不動產領域和存量運營上的一些實踐與思考。
今天我將圍繞“鏈接與關係——存量時代重構不動產的價值”這一主題，從品牌驅動、會員鏈接以及生態增值幾個方面進行分享。
剛才幾位嘉賓都不約而同地就相關話題分享了迭代更新的見解。過去我們談不動產，更多聚焦於資產層面；如今再談不動產，重心已轉向運營和服務端，大家對此有更多共同體驗。今天，我也希望藉此機會與大家共同學習、交流。
首先，我想拋出一個判斷：在過去相當長一段時間裏，做不動產比拼的是什麼？我們認為，比的是資金實力、開發能力、拿地眼光——誰能拿到更好的地塊，誰能更快、更好地把房子蓋出來、賣出去，誰就是贏家。但如今，這一邏輯已經改變，核心命題已從“造房子”轉變為新環境下的“資產運營”。
我們今天面對的事實是，不動產進入下半場，決定資產價值的已不再是房屋本身。樓可以建得一樣漂亮，外立面、室內精裝可以快速迭代升級，業態組合也越來越豐富，但同時也越來越趨同。
真正的差異在哪裏？在於我們服務的人羣，以及我們能否持續與這些人建立鏈接關係，並由此產生進一步的價值。因此，今天的核心觀點是：從原先的“造房子”轉向“鏈接人”，這是新的核心命題。
存量時代的競爭，本質上應從原來的資產競爭，轉變為對人的鏈接競爭。在觸達、鏈接、運營、關係、用戶體驗等關乎長期價值的關注點上，我想圍繞首創城發這些年轉型過程中的一些小實踐，與大家分享。
首先，從大家常提及的“品牌”說起。我分管的部門已由“品牌營銷部”改為“品牌會員部”。我也在不斷思索，在新的市場變革下，我們應如何重新認知“品牌”二字。
過去我們怎麼理解品牌？我們認為品牌是成本，做廣告、辦活動、開發佈會，或進行各種品牌升級和推廣，目的是讓更多人知曉，從而促進業績。在品牌與開發、銷售等傳統業務的關係中，它是一個成本項。
而如今，品牌已滲透到每一個細節：客戶是否信任你，是否願意在首次選擇後留下來，是否願意復購、推薦。這已不是過去傳播意義上的品牌，而是資產的持續力。
進一步說，品牌過去可能體現為公司的VI、Logo、廣告，以及一些激動人心的精彩時刻。現在的品牌更多建立在一個共建過程中，是連接、體驗、信任，同時也是一種價值。說到底，就是經營關係。那麼，經營關係通過什麼樣的過程落地呢？我們認為需要一個非常具體的載體，這個載體，首創城發當前的理解，是一個會員體系的綜合生命體。
什麼是會員？不同行業可能都有對會員的深刻理解。我認為，會員天然具備以下幾個功能：首先是社羣功能，它幫你連接人；其次是服務功能，它幫你經營人；此外，在算力與大數據環境下，它也是一個數據沉澱池，幫你理解人。從吸引人、留下人，到形成長期價值，這些價值又能迴歸到品牌本身，形成一個完整閉環。
接下來，彙報一下首創城發這幾年的發展。作為北京市屬國企，這幾年來一直做運營轉型，這五六年來，我們走過了一段歷程。
在這個過程中，首創城發的會員運營底盤有多大？我們C端的年客流量約7500萬人次，每年可觸達的動態客戶數約4000萬，註冊會員量約980萬。這為首創城發做運營打下了非常紮實的基礎。
在此基礎上，首創城發構建了三個維度的生態：首先是多元的觸達入口，包括大家慣常使用的微信生態、小程序、探店平臺，以及各業態的客戶獲客入口。
第二是多元的場景打造，通過首創奧萊、首創社區商業板塊等，打造商業消費場景；同時，通過長租社區和沉澱下來的住宅社區用戶，打造品質生活場景；此外，通過寫字樓、辦公場所及文創空間等，打造城市商務場景。這些基本覆蓋了城市人羣所能觸及的多個場景圈。
第三是多重的會員身份，這也是最重要的。一位會員或用戶，在體系內可能既是業主，也是消費者，可能是租戶，也可能是企業客戶，甚至是商業夥伴。因為他不是單一的消費者，所以需要一個神經網絡去連接所有身份關係。
首創城發內部有一句話：會員不是單一的消費者，而是連接資產、服務、品牌和生態的關係網絡。
首創城發擁有多種商業業態，從寫字樓到長租公寓、文創園區等。每種業態的客戶特徵不同，無法用一種方法包打天下。因此，我們的思路是基於不同業態的資源稟賦和客戶特徵，走差異化的運營路線。
分幾條線彙報：
第一條是傳統住宅開發業態，這是幾十年開發經驗的積累。過去，我們更多是將資產銷售出去，交易完成後關係似乎就結束了。雖然有物業和客服板塊，但更多隻是作為末端環節。現在我們不這樣看，將資產交付給客戶的那一刻，才是下一階段的真正開始。
以一些持銷項目為例，雖然目前房地產市場總量收縮，但做精品、做持銷產品仍是項目的基本盤。在推行“一項目一策”的過程中，每個項目定位和策略不同，因此需要一些共通的底層抓手，例如社羣服務、社羣運營、內容傳播，再加上統一的會員運營平臺。
為此，首創城發近年來打造了“創享家”小程序平臺，基於技術的不斷迭代，能夠在同一平臺提供一站式服務。線下則通過社羣活動激活客戶私域。過去我們主要做基於營銷的品牌活動，現在則更多轉向社羣活動，不斷激活客戶與社羣的連接，形成長期關係。
第二條是商業業態，這是會員運營驅動消費增長的主要場景。商業是會員運營最成熟的賽道。首創城發在這一塊起步不算太久，但有幾個板塊運營時間較長，比如首創奧萊，已在全國十幾個城市佈局。
過去是逐個場館運營，2025年首創城發對奧萊會員體系進行了全面煥新。首先是權益升級，這是商業的標準動作。但我們發現不同城市、不同業態的客戶消費習慣不同，商戶關係也有差異，因此在權益打通上並非易事。
經過一年多努力，現已全面實現會員權益升級和積分限時抵現。其次是數字化，過去幾年我們也進行了多次迭代更新，一方面推進自身數字化建設，另一方面盡力與線上平臺，如主流電商平臺、抖音等，及各類會員平臺進行權益打通，降低入會門檻，實現一鍵入會。就這樣，在兩年的時間內，會員總數迅速攀升至930萬，近兩年年增幅均超過30%。
還有一個更關鍵的指標——坪效和費效比。目前，首創城發的奧萊會員消費貢獻度已達63%，這有效降低了推廣和獲客成本，且會員忠誠度和黏性極高，這是未來行業迭代升級的重要利器，並非錦上添花，而是核心競爭力。
第三條是長租公寓業態，這也是首創城發近年來重點打造的業務。許多開發商在過去幾年都在長租領域深耕，一方面有國家政策支持，另一方面也呼應了社會對租住和居住需求的變化。這一業態的客羣很有特點：大量年輕人，流動性高，價格敏感，更看重社羣氛圍和歸屬感。
因此，長租客戶的會員運營更具價值，其核心並非簡單促銷，因為客戶最終仍以價格為考量，而更多是社羣營造。
首創的長租品牌叫“和園”，我們的和園繁星社區一年要舉辦500場活動，平均每天1.5場。這麼多活動如何組織？這需要挖掘社羣活動人員。其中超過三分之二的活動由主理人自發運營，首創為他們提供召集平臺和活動場所，更重要的是他們自發組織，參與人數超過4.6萬。每天都有上百人在社區內活動。這些人羣對品牌的忠誠度，以及未來在其他品牌項下的貢獻度，有望呈現線性增長。
在良好的社羣運營中，首創城發也總結了一個簡單公式：孵化IP＋節慶活動＋社羣特色，三條線並行。
以上不同業態和路徑，擁有相同的底層邏輯：從經營空間轉向經營人。
隨之而來的問題是：這麼多業態看似熱鬧，但如何實現真正的聯通？對此，首創城發總結了品牌與會員之間的八步模型。上方是品牌側：品牌、場景、體驗、消費；下方是會員側：會員、權益、數據、傳播。兩側形成一個有機閉環。簡單來說，品牌不斷創造價值，會員不斷沉澱價值，最終實現資產價值升級。
因為是雙向奔赴、雙向賦能，我分兩部分分享我們的理解與實踐。
首先是品牌對會員的賦能。品牌對會員的賦能包括五項：服務、資源、品質、信任和權益。其中最硬核的是權益互通和底層權益共享。2025年，首創城發以會員運營為錨點，總部與一線協同，打通了會員資源權益互換互通的路徑。
這其實頗具挑戰，多業態運營下，不同業態的算法、客戶維護情況及活躍度各不相同，需要突破。例如，我們在北京平谷的酒店和葫蘆島的酒店，已於去年實現了業主專屬權益的打通。這雖是首次將酒店業態與會員體系、租戶體系打通，但也是一個里程碑。
去年10月，首創城發利用首創自有的中網賽事IP，這也是北京重要的賽事活動，推出“票根經濟”，將該賽事引入奧萊場館作為第二賽場，同時聯動城發所有系統，舉辦了“精彩中網·京彩首創”中網主題樂享季。
通過這一活動，集中所有關注點，實現客戶在特定時點的高密度聚集。在不到一週的時間內，線下聚集超過3000名會員參與，同時新增近10萬會員。
去年年底，我們又將奧萊近七八百萬規模的客羣與住宅會員體系快速打通，將奧萊金卡會員與住宅會員、租客會員的相應權益聯通，由此實現了賽事文化活動、長租社羣活動、酒店權益等的全面打通。
以上是品牌如何推動會員運營的過程。接下來，談談如何通過會員反哺品牌。會員不是終點，而是品牌建設的開始。將用戶發展為會員後，事情看似結束，實則剛剛開始。會員會帶來真實的反饋、體驗、內容、口碑和傳播，這些匯聚起來會產生大量UGC內容，自發傳播並推薦給更多客戶，這才是品牌自生長的開始。
資源打通後，不同類別會員的能量能夠相互激發。例如，奧萊的品質購物客羣、長租公寓客羣、核心城市優質資源業主客羣之間的流動，自然形成生態圈。首創城發的商戶資源、空間資源、文化資源、服務資源，也通過大會員體系向全域會員開放，形成了從流量引流到黏性留存、內容賦能、價值提升、全域轉化的運營機制。
整個客戶生態要運轉起來，離不開底層數據和系統的支持。過去做品牌，主要衡量曝光量——廣告投放多少、覆蓋人羣多少、人次多少，這是核心指標。
現在看品牌，更多關注鏈接：從曝光、停留、註冊、消費、復購、社羣到推薦，每一步都是一個客戶觸點，每個觸點都有數據，這些數據可追蹤、可優化。這意味着品牌不再停留於感性的模糊認知地帶。這種追蹤與效能之間的關係，讓整個生態飛輪轉動起來。
2026年，首創城發正在進行這一板塊的整體升級，預計四季度完成，我們稱之為“四通”：身份通、權益通、積分通、營銷通。相信大家通過字面即可理解。
具體而言，通過身份和權益建立客戶會員池，拉通會員等級，建立首創城發系統積分結算中心，實現積分拉通。目標不止於此，最終要通過會員池和精準營銷觸達，實現資源共享，完成從會員蓄水到導流的全過程。
“四通”打通後，可以預見，未來一體化的底層能力就具備了。當然，這是漫漫長路，需要不斷打磨，需要更多人蔘與服務，才能讓品牌忠誠度和資產增值力充分發揮。
以上是實踐部分。再拉回一步，談談思考。當前不動產下半場常被稱作“存量運營”，我們運營的究竟是什麼？從幾個角度來說：一是時代角度，當前發展必提AI，AI發展迅速，許多流程和內容可以標準化，機器可替代。但人的共情、連接、陪伴，目前看還是不太容易被替代的。
未來服務業競爭的關鍵，正是這些以AI為助手、仍需通過人的連接來解決的問題。二是價值轉向。若只做空間服務，會發現存在天花板，它是一個線性曲線，租金總有上限。若面向人提供服務，則變成增長曲線。
人的需求無限，只是尚未被髮掘，服務內容和邊界也可能無限，想像空間巨大，從原來的“有限遊戲”變為“無限遊戲”。這要求我們跳出行業變化帶來的死循環，開啓無限遊戲的新循環。
首創基於全流程方法論，提出了自己的體系——CARES。它最早源於住宅和長租業務中為客戶提供的以居住為核心的服務，並從中提煉而成。它包括便捷、安心、舒心，讓社羣成為客戶參與的溫情過程，以及通過支持使內容成為客戶成長的階梯。其服務理念和標準，實現了從客戶購買房屋或租住房屋的單一場景，向客戶全場景運營的轉變。
基於這些發展，首創城發正在形成自己的運營飛輪，使整體運營持續轉動。這個飛輪是：品牌帶來場景，場景帶來體驗，體驗帶來會員，會員帶來數據，數據驅動運營，運營帶來資產增值，資產增值則有機會推動品牌再次升級迭代，如此循環往復。
剛才多位同仁都提到從開發向運營的轉化，首創城發也提出了具有自我迭代和挑戰性的目標。鑑於開發企業都經歷了艱難的轉型，我們大膽提出未來要做“小開發、大運營、好服務”，從傳統地產開發邏輯（以拿地、開發、銷售、建設為主的規模導向）轉向運營導向，進行全週期管理，追求效率和活力，最終實現以客戶為中心的好服務，創造價值，達成服務與品牌的共贏。
最後，我們沉澱了一個判斷：企業通過品牌和會員運營，能積累哪些核心能力？第一是品牌力，企業應擁有品牌心智，建立用戶認知的護城河，企業要有人設，這體現在品牌力上。第二是服務力，即能否提供極致服務，真正解決客戶痛點。第三是數據力，通過算力實現精準決策，以數據驅動增長。第四是運營力，這是任何企業的核心，以此實現閉環。
過去，拿對地、選址、投資、開發是公司核心競爭力，現在這些僅是開端，決定公司長遠發展的可能是以上四種能力的沉澱。
來到博鰲，我也想用幾句話與大家共勉。第一，未來的不動產行業競爭，不止是“地段＋產品”的競爭，更是對未來用戶生態的競爭，即能否留住用戶生態。第二，誰擁有客戶、誰理解客戶、誰服務客戶，誰就能擁有未來。存量時代真正升值的不是建築本身，而是人與資產之間持續發生的關係。讓品牌連接人，讓會員創造價值，讓運營成就資產。