本文整理自潘品毅先生在2026博鰲物業暨城市服務大會上的演講內容。
潘品毅（碧桂園服務集團副總裁、旗下智慧物聯(PARA)集團總裁兼COO）：尊敬的各位來賓、專家、同行朋友們：
大家上午好，首先非常感謝觀點機構給予這麼一個高能級、高知識密度的平臺能夠讓我們交流觀點，碰撞思想。
我負責碧服集團新業務的孵化，近期牽頭合併機器人板塊和智能物聯板塊，成立了PARA集團，今天分享我們碧服對新質生產力在物業行業應用的思考，以期拋磚引玉，跟大家深入交流。
圍繞PARA戰略及未來方向，我們持續思考三個核心問題，這些問題的答案深刻影響戰略佈局。
第一，五年後，碧桂園服務的近三十萬員工將呈現何種狀態？作為中國最大的住宅物業服務機構，碧服覆蓋八千多個項目，三百餘座城市，一千萬戶家庭，員工總數將近30萬人，涵蓋項目經理、管家、保潔等崗位。他們五年後會是什麼樣的？他們會有職業發展嗎？
當前保潔人員平均月薪約三千至四千元，招聘優質人員難度較大。如果員工自身職業發展受限、收入偏低，怎麼用心服務客戶呢？麗思卡爾頓有句話說得很好："淑女紳士服務淑女紳士"。若一線人員缺乏職業尊嚴和發展前景，服務品質難以保障。因此，必須前瞻性思考五年後這三十萬人的職業形態。
第二，五年後，存量商品房將發生哪些變化？ 尤其從"機器人友好"角度，建築空間和設施設備會有怎樣的演進？
第三，當前大量老舊小區、低物業費項目未能享受合規合格的物業服務，五年後這些社區的狀況將如何改變？
基於這三個問題，我們堅定的會把PARA作為新質生產力落地必賦的重要戰略，PARA就是People、Agent、Robotics跟AIOT，就是人、智能體、機器人和智慧物聯。
我相信，未來五年，項目經理、管家、保安等崗位的最大變化，在於他們將與智能體和機器人共生。
之前曾經去到過一個項目，我們有一位管家長期服務這個項目，對業主家庭情況、生活習慣的理解非常深刻。一方面，對他進行職位提升，去另一個項目承擔更大的職責是合理的，但若其獲得職業晉升，調任其他項目，新任管家有可能無法快速繼承原有認知，導致服務斷層。
我們的嘗試就是未來可將管家腦海中的業主認知轉化為智能體，使新管家或成長中的管家迅速與智能體結合，繼承服務溫度，消除人員調動的知識門檻，人與智能體將形成深度協同關係。
同時，人與機器人的協作也將顯著增加。目前，三百餘個項目的保潔領班不僅管理保潔人員，也管理半數以上的機器人。他們需要掌握排班、人機協作調度，並能處理機器人的現場異常。一
線保潔人員從單純的地面擦拭者，轉型為懂得操作機器人、與機器人配合的技術服務者。未來的保潔人員不再是體力勞動者，而是技術型服務者。這一轉變有助於提升職業認同感和薪酬水平，吸引年輕人進入行業，從而從根本上改善客戶滿意度。
所以回到第一個問題，我們認為人跟智能體、人跟機器人有更多的協同關係。
第二個問題，住宅往五年發展，有什麼變化？有兩個變化，總而言之叫PARPA友好。
一方面，建築數據、設施設備維護數據、經營管理數據將實現數字孿生，形成更豐富的數智化沉澱。另一方面，空間設計將適配機器人運行：如自動門、坡道替代臺階、梯控系統支持機器人呼梯等，既服務銀髮羣體，也服務機器人。攝像頭可與機器人聯動，發現工區污染後自動調度清潔。數字孿生與機器人友好將根本性改變住宅的運營狀態。
第三個問題，老舊小區沒有人服務的也是痛點，我們走訪了很多的街道和政府，大量老舊小區、回遷房缺乏基本物業服務，居民從未繳納物業費，但他們同樣值得被尊重和善待。然而，不計成本地堆砌人力不可持續。唯有通過人機協作、智能體賦能提升效率，才能以合理成本覆蓋低費或老舊場景，使這部分社區也能享有合格服務，不再是傳統的、只有人的方式去服務。基於這三點，就是我們提出PARA的根本性思考。
以住宅場景保潔的人機協作場景作為案例，我們跟很多商業清潔機器人頭部公司溝通過後，發現他們普遍不願涉足住宅，因為商寫、醫院等業態更好乾，而住宅樓棟作業平面面積小，每層約30-50平米，需頻繁轉場、避讓電梯、錯開業主高峯，投資回報率低。作為最大住宅物業服務商，碧服只能自行研發。
我們自研住宅樓棟的清潔機器人，但即便機器人技術先進，若脫離人機協作，仍難以實用，所以一個可持續、智能化能夠人機協作的方式，不是靠技術堆出來的，而是養出來的。
目前，約二百位保潔領班同時管理保潔員和機器人，負責排班、錯峯用梯、協調保潔與機器人作業時間。引入機器人後，保潔人員無需逐層拖地，主要承擔兩項工作：一是補漏，處理機器人無法覆蓋的角落；二是轉場，每層工區面積僅約30平米，若機器人自主轉場，自動駕駛成本和ROI極高。我們採用簡易轉場車，保潔人員僅需花費5分鐘將機器人從1號樓移至2號樓，機器人隨即自動作業。此外，保潔員每日對機器人進行15分鐘清潔維護，可有效降低故障率。經過大半年迭代，人機替代效率達0.6至1.2，即一臺機器人可替代約一名保潔人員，平均回本週期控制在兩年以內。
所以要懂機器，懂協作，未來五年保潔人員一定會從傳統的體力勞動者變成一個技術型的服務人員，他們的職業認同感會變好，不再是今天年紀非常大的，可能都是接近退休年齡的，可能沒有辦法真正從事勞動力的人羣做這個事情，當職業認同感變高，薪酬也能變高。
降本不是我們的目的，將節省的成本歸還一線工作人員，讓他們有職業發展才是我們的目的。他們有職業認同感，最終會轉變為效率和客戶的服務滿意度。
碧服是物業公司而非科技企業，會根據實際的場景需求做適度的不得已做了一些機器人的自研。，儘管無法大量投入資金，但機器人項目累計投入也有4億元了。
目前無人值守、遠程值守也是要攻克的方向，巡檢還包括質量、安全的巡檢等等。更多的場景，包括一些智能體相關的場景，迎賓服務的場景、外賣的場景、入戶的場景，我們都跟頭部企業進行開放式合作，因為物業最大的價值是場景理解，這不是硬件公司和軟件公司所擅長的，只有把理解拆解出來，跟基礎模型、硬件結合，才能創造更有價值的應用落地的服務解決方案。
基於上述戰略，碧服對物業服務的核心能力提出了四項新要求。
第一，理解大模型演進趨勢。 未來所有的流程都將被AI重新改造。我們畢竟是個商業企業，還是要算賬的，需要判斷在當前大模型發展階段下，哪些應用確定性更高、產出更快，優先落地於業務場景深度融合之處。對AI大模型發展階段的日新月異發展的理解，反而是物業企業需要做的
第二，垂直領域的專業知識與資源整合能力。當前對業主的認知分散在管家個體頭腦中，無法複製。但是管家腦海的東西不能複製，萃取為專業知識庫，整合為智能體或專業數據庫，才能實現知識沉澱和複用。
第三，流程的持續拆解與重塑。原有保潔SOP由眾多動作組成。在新的人機協作環境下，需重新定義哪些動作交給機器人，哪些歸還於人。這種根據硬件和軟件迭代不斷優化、拆解、重塑的能力，將成為高頻核心能力。
第四，組織重構能力。人機協作本質是組織變革，崗位定義將模糊，未來一個項目可能只需 "項目經理+管家+機器人管理員"組合。需前瞻性構建靈活、敏捷的組織形態。
我們自主研發的"零號居民機器人"，我覺得核心是"捨棄"。沒有一個商用機器人能滿足所有場景，我們捨棄了很多東西，我們捨棄了它高集成功能，因為住宅場景沒有那麼多的白色垃圾，不是重油重污的工廠場景，這樣成本會更低、更輕巧。
我們中間做了轉場車，捨棄了複雜越障和自動駕駛，特別是針對住宅或者公寓這個場景，做很多的捨棄，本質是更小巧、更簡潔、更靈活，本質上是性價比。同時，我們也捨棄了傳統的吸水的方案，模擬人工低速，換取低噪音作業，減少對業主的干擾。
我們是唯一一個同時自研機器人、投放場景，還不斷迭代的公司。
我們做了非常大量的場景模擬邁過了很多坑，因為住宅是最複雜的，多項目都遇到過外賣小哥將物品放在機器人上，兒童騎坐機器人、業主把機器人搬到家裏去掃自己的地面、老人覺得這是非常危險等投訴，這些場景在機場和寫字樓是不會出現的。
經過大半年的交付，我們今天已經跑得非常順暢，人機替代效率在0.6到1.2，一臺機器人能夠替代一個保潔，平均回本週期也能做到兩年以內。
所以，住宅不是一個好乾的場景，如果能攻克住宅，我們相信在更多的老舊小區、更多的公寓這種高密度的服務，在很多商業清潔公司不屑於去攻克的場景也會做得很更好。
回到開篇的三個問題，也結合總書記在上海給老舊小區提到的要求叫"繡花工夫"，我理解繡花工夫是心中有圖，心中有數，精準入針。
心中有圖，我們知道未來物業一線人員五年後會改變，這是不可逆的，未來的商品房會做到數字孿生跟機器人友好，這是不可逆的。
心中有數，做所有事情都要算賬，看到我們自己做人機協作的很多方案，捨棄了很多功能，更多是換取真實落地場景，能算得過來賬。
精準入針，清楚作為物業公司，什麼是我們能自己解決的，什麼地方可以開放出來大家一起入針，希望未來能跟各位同行專家多多交流，一起把物業行業新質生產力拓寬拓好，也祝各位專家身體健康，謝謝大家。