本文整理自張鵬先生在2026博鰲產業科技大會上的演講。
張鵬（園動力產業發展創始人、董事長）：感謝大家。關於如何開場，包括大會提到的從“十四五”到“十五五”的過渡，大家如何應對，我想先從自身說起。
我們企業到今年已是第七年，是跟着“十四五”發展起來的，如今也在跨週期。
今年是“十五五”的開局之年，也是園動力品牌升級的第一年。借這個機會，我把過去五年我們做了什麼、接下來準備做什麼，向大家作個彙報。
園動力的模式，在一定程度上可以代表產業園區運營這個行業。我們是這個行業的早期踐行者，也是為數不多同時完成“全國化”“全流程”的企業，在這個賽道的探索已經進入了第二階段。
園區應該怎麼做？過去我們公司叫“園動力產業發展”，英文名是Power Park+，對應“園動力”三個字：Power代表動力，Park代表園區，加號代表我們。這次升級的第一步，是把品牌的主旨和立意做了提煉，濃縮成POPA四個字母。
大家看到園動力時，會以這四個字母來認識我們，它是對業務的深度融合與總結，對受眾而言，就是把品牌進一步簡約化。
瞭解我們的朋友都知道，過去我們叫“產業發展的賦能引擎”，動力與引擎十分匹配。經過五年發展，這個引擎已經在全國45個城市提供了很好的賦能服務，如今升級為“賦能矩陣”，已經形成了一定程度的矩陣化。
POPA也是園動力產業賦能的一個新起點、新高度。
那什麼是1314？這裏面有多個維度。我認為園動力的打法是四維的，過去五年是四維，以後也是四維。
園區這件事，在產業方向還很模糊的時候，一直是特定區域、產業片區內的開發模式。比如我所在的北京亦莊經濟開發區，大家熟悉的小米汽車就在亦莊經濟南區，過去叫馬駒橋，是亦莊南邊的一個區域，當時也聚集了很多產業園，如今已併入亦莊經濟開發區。
再比如北京中關村、張江高科、深圳科技園，都是那個時期特定地區以政府政策、資金資源為主導，無論如何必須做成的產業片區。
到2.0時代，出現了很多標杆企業，如華夏幸福、天安數碼城，採用“產業加住宅”的混合模式，主題是產業新城。到第三代則出現了全國化的產業地產開發商，如中南高科、萬洋眾創城，用地產化的操盤邏輯來完成園區開發，簡稱產業地產。
隨着地產的下滑，產業地產模式更加困難。這與大家想像的可能不一樣，如果做產業地產，在二十年以前是很好的市場。但到了2023年，則出現了嚴重的下滑，因為售價、租金已經跌破了成本。產業園區的土地成本非常低，很容易跌穿的是建安成本，如果連建安都覆蓋不了，這個模式就要另當別論了。
我們成立於2020年，進入之初就以園區運營服務商的姿態出現，當時就跟政府強調，不拿地、不搞建設，不到各地去拿地投資，以此樹立自己純粹的身份。
很多人把我們評估為輕資產運營公司，但實際上，園動力的運營服務模式是幫助各個投資商打造園區運營方案，每一次服務都是一次定製，就像理髮師給人剪頭髮，不可能套用一個模板。
而我理解的輕資產，是把這家企業在重資產積累上的能力，用固定的模式輸出給每一個客戶。但園動力並不是這樣，所以我們對自身的定位是運營服務商。
我們為什麼用園區運營服務商的模式進入？因為我們發現，產業園區除了和房地產一樣具備經營性物業屬性外，更重要的還具備基礎設施屬性。
如今，隨着可經營性物業的屬性逐漸退去，出現了“算不過賬”的情況：國企做園區都追求現金流平衡，不再追求開發銷售率，甚至微虧也可以，通過長期持有運營，再去別的點位發力盈利。
開發本身有可能就是賠的，當這層屬性退去之後，園區作為產業發展整個奠基石的作用，也就是基礎設施的作用，就凸顯出來。
因為屬性迴歸，園區的開發主體正在發生變化。根據園動力管理的約180個園區的經驗，我們有約70%的開發主體已經變成各城市區、鎮、市、省一級的平臺公司，受政府委託來開發，這是我們的主力客戶。
當開發主體已經全面完成向“央國平”（央企、國企、平臺公司）轉變之後，作為運營商，如果你再下場拿地，你就是人家的競爭對手，而且還競爭不過。
第二個比較大的變化是，“十五五”規劃落地以後，各方都強調發展產業。過去產業地產模式走低，大部分開發商都強調自己做綜合性產業園區，說白了就是沒有產業主題的園區。
我們一直強調，一個園區一定要有一條產業鏈，這比綜合園區難得多。所謂綜合園區，就是賣給誰都可以；所謂打造一條產業鏈的園區，就是一個園區只能裝一條產業鏈的上下游客戶，這對園區的運營能力提出了更高的要求。
第三個要求是“三好”，也就是三個屬性均好。
第一，不能讓園區開發完之後，作為開發主體的平臺公司一分錢利潤都沒有，徹底賣不掉、租不出去，這樣的開發是失敗的，是要被問責的；第二，地方政府招引產業，如果招不到，產業鏈無法聚集成型，也是不行的；第三，作為終端使用者，也就是我們的實體企業，其固定資產屬性也要能用、夠用、好用。
也就是說，要圍繞園區行業的三個客戶，即政府、投資商、實體企業，最終實現“四贏”。參與這件事情的前三個主體，加上運營商，一共四方；我們運營商要能活下來，而且要活得不錯，才能為整個園區行業賦能、提供服務。這一理念是園動力七年前提出的，今天結合政府對園區定義的變化，我們完成了一次升級，也就是從“四維”向“全維”的躍遷。
我們用五到六年時間，做了180個園區，進入45個城市，累計運營面積達到三千萬平方米。如果加上定語，就是“民營企業”；即便不加定語，我們也是該領域管理面積最大的一家企業。在這一快速發展的過程中，我們找到了自己的短板，也發現了園區真正的痛點。所以，今年是我們新的起點。
在升維的過程中，我還是想回顧一下幾個參與者的維度變化——正是這些變化倒逼園動力發生維度變化。
第一類，是賦能園區的投資商。因為我們主要合作的園區，都是“央國平”開發的增量園區，以及低效用地盤活的園區。在服務過程中，我們又遇到了地方政府和成片開發區的委託，需要對一個區域的經濟結構、產業結構發展進行賦能。
因此，我們先後幫助福州市制定了工業園區的標準化建設方案。福州這個城市山多水多，地上可建設用地特別少，所以園動力給福州市政府提出的最終建議是：所有經營性工業用地，全部由自己的平臺公司來拿，不進行市場化轉讓。最終落地在市區幾個區執行。他們的地價整理成本要達到500萬元一畝。
今天台下很多是做房地產的朋友，500萬聽起來不算什麼，但在工業園區裏，這屬於比較高的土地價格，甚至北京很多區縣都沒有這樣的價格。
另外，在服務園區的過程中，我們還結識了很多“鏈主型”企業，也就是產業客戶，他們同樣需要運營服務。所以我們的第一個升維，是未來不僅服務於園區的投資主體，還要服務於園區所在地的地方政府、開發區，以及招引過來的產業客戶。
隨着客戶升維，業務也必須升維，這既是園區運營行業下一階段的目標，也是生存的必需。因為大家常說做招商和園區服務不賺錢，那是因為只做這些基礎業務、又做不到園動力這個規模，很難存活下來。
園動力在園區業務上的全鏈條正在不斷深化，通過園區業務的全流程，向產業發展各個體系進行專業化賦能。具體包括哪些呢？像今年規劃的：幫助地方政府做區域戰略規劃、區域產業園區規劃、區域空間規劃、區域園區發展規劃、智慧園區運營、產業招商、土地招商、異地招商、產業轉移、產業大數據服務、產業鏈供應鏈對應服務、精準招商推進、產業金融服務，以及新媒體平臺品牌升級服務。
這裏我所列到的每一個項目，在我們服務清單裏都已經出現，並且都有落地案例，同時也支撐着我們的主營業務。因為主營業務範圍在順着鏈條不斷擴大，所以主營業務也會隨之增長。
最近我們正在溝通的一個案例，位於杭州蕭山。有兩個區一級的平臺公司，開發的是膜材料小鎮，這個小鎮大概兩三千畝地，未來有大量低效增量資產需要盤活、接入、轉化。園區裏還藏着一位尚未上市的隱形大佬，規模很大，做新型材料非常厲害。
進入升維環節，我們還要幫助產業客戶實現資產全週期託管。很多企業主在拿地建完房子之後，一旦主營業務萎縮或者重心偏移，留下的資產便無人管理。這時一個很迫切的需求就是託管，需要有人幫他管理閒置資產，而這些資產往往位於非常好的區位。
我們之前有一個典型項目，在上海嘉定的南翔鎮。大家理解南翔多是作為一種文旅符號，但那裏其實有很多老工業園區。整個園區盤活之後，經過改造加重建，容積率從原來的單層廠房提升到2.5，滿租率達到95%。在今天市場環境下，還能做到95%的出租率，是非常厲害的。
雖然租金有所下滑，我們當時預測每平方米租金2元，現在已經租不到這個價，但出租率依然非常穩健。今天上午，這個項目剛簽約了一個客戶。
我今天演講的主題，是園動力從產業“賦能引擎”升級為“賦能矩陣”，強調矩陣化的賦能，尤其是招商環節，把異地客戶推過去。
上午就有一個河南滎陽的團隊，先到河南品牌館參觀，他們正有去上海選址的需求，河南同事便推薦了上海的項目。客戶說正好想去北邊，覺得寶山遠，就想去嘉定，於是河南同事把客戶推給了上海同事，上午就完成了簽約。
這是一個租賃項目，整幢租賃3500平方米。如果沒有園動力的全國化佈局，在45個城市都有落地辦公室和招商團隊，很難在這麼短的時間裏建立起如此堅實的信任感。因為客戶首先在河南瞭解到我們運營的園區非常好，但他的選址需求在上海；換句話說，如果他今天的選址需求是在45個城市中的任何一個城市，我們都能把這個需求轉化落地。這種黏性並不低於區政府，而是體現在我們的矩陣之上。
未來這些企業在我們跨區域協助轉移招商之後，還會有一系列後續需求，比如資產託管、資產配置、二次選址、產業跨區域選址，我們可以幫助企業主提供免費的全中國選址能力。因為前陣子我去了東南亞，很多國內投向IDC的熱錢也想去東南亞，從雅加達到新加坡對接了很多資源。
未來，海外尤其是東南亞的出海建機房需求會很多，我們想做“數據機房版的雲主機”。我們的基石是基礎設施，無論是空間載體還是配上某些設備，一定是以園動力運營為基石，再附加客戶所承載的一切服務需求，我們提供全方位的服務。
從佈局上看，通過這五六年我們完成了升維，在中國主要經濟區完成了佈局。我們最早的佈局目標是前108個城市，因為我們認為這些城市都有產業服務深耕的機會。但接下來的目標聚焦在五大區域、十五個小區域。45個城市不是終點，未來還會有別的城市加入，但並非一定要做滿108個城市。
這是我今天上午想總結的，也想跟現場的葛培健老師分享下。這一年下來，經濟越不好，企業、項目、老闆的思維都在“聚”：他們要扎堆，覺得自己飄在某個地方的時候就會心慌，這種感覺我在業務中能充分感受到。
企業從過去“生產基地放哪裏、總部放哪裏”那種大幹快上的節奏中走出來，如今更願意“收縮”在一個產研辦商一體的地方。隨着他們思想上的變化，園區開發的業態也在隨之改變。
做產業聚集，是現在難還是原來難？原來難，現在不難，因為大家挑園區的時候，如果沒有同行在，他還真就不去了，就要聚集在一起，大家都在給自己找伴，或者說找一個殼。這個殼能給他一定的保護作用，不一定是真實的保護作用，但至少在心理上，能先消解他在選址上的恐慌。
所以接下來的五年，如果讓我用一個詞來總結，我認為經濟也好、房地產也好、園區也好，應該就是“聚”，聚集的聚。
園動力願景升級之後，就是成為中國獨樹一幟的產業發展賦能矩陣、平臺化運營服務商。謝謝大家。