羅韶穎：新概念物業服務出海之路 | 2026博鰲物業暨城市服務大會

本文整理自羅韶穎女士在2026博鰲物業暨城市服務大會上的演講内容。

羅韶穎（東原仁知城市運營服務集團董事長）：大家早上好！說起來，我參加這個論壇也有好多年了，往年我都是代表地産來的，今天倒是第一次以物業人的身份站在這里。

剛才樊老師也講了，咱們現在這個L型曲線，下行還沒真正見底，後面還有一段可能很漫長的橫盤調整期。這個壓力，最後都會傳導到老百姓的日常感受里，而物業恰恰是離這個感受最近的那個角色。

用重慶話說，物業“賺的是分分錢”，本來就錢少事多不容易。現在行業要跟這麼多客戶手拉手一起過冬，過程中還得保證服務品質，對自己有點兒要求的還想提升提升服務體驗，這個難度，在座的都是物業人，相信大家都懂的。

我們東原仁知追根溯源的話，最早其實是造特種車的，後來進了一步搞機器人。我們前後做了二十年地産開發，過程中把商業地産、社區運營、養老也都做起來了。物業服務的部分呢，非住占了一半以上，在工廠醫院學校園區等場景都有豐富的服務經驗，也很早就自研了安全智慧園區這種智慧化解決方案，所以我們的底色比較雜，跨度比較大，自認為是個“生态多樣性”的新概念物管集團。

近兩年，我們一邊繼續要求自己“以人為本”搞好基本盤的服務，另一邊也在認真琢磨怎麼用好自己生态多樣性的特色、試着找個切口把東原仁知的服務擴展到海外市場。那麼今天就借這個機會跟大家分享一下我們一步一步“小步慢跑”走出去的探索過程。

【服務出海是必答題】

先說個有點反常識的事情。為了準備今天這個分享，我專門去扒了扒2020到2025年的數據，結果挺意外的。以前總覺得中國制造牛，但實際上，咱們服務業的GDP是制造業的兩倍以上，而且增速還更高。就算把地産這些去掉，光批發零售、住宿餐飲這些最貼近大家日常生活的消費服務業，體量也已經是制造業的一半。

這說明什麼呢？當國内卷得差不多了，出海不再是制造業的“可選項”，服務業也得正視這個命題。出海，是“中國服務”躲不掉的題目。

我們出海的抓手是有專業和技術門檻的服務。就像我剛才提到的，我們搞軟硬件一體化的解決方案已經好些年，後來又搞産業清潔機器人，這個不是家里用的那種掃地機器人，而是在各種産業和商業場景用的，所以對解決方案的要求很高。2025年，我們又把養老和醫院服務整合出來一個“東原仁心”，做社區和居家醫養服務。這兩個技術性的服務能力都是一點點生長起來的，直到今年，我們做智慧清潔服務的天澈智能才正式在海外跑起來。

從有了服務出海這個想法開始，到現在已經整整三年。為了回答“要不要出、怎麼出”的問題，2024年我們就跑遍了印尼、越南、日本，做調研。說實話，調研的結果很不理想，一開始挺受打擊的。

我們本來以為的出海路徑是，你看我們在國内都服務了一百多家外資頭部企業和四十多家外國使領館，國際化經驗和能力是具備的，那麼跟着中國已經出海的制造企業出去，給他們做配套總能行吧？結果實地一看，根本不是那麼回事。

但轉機也來得巧。在印尼的時候，當地兩家大型地産公司的老闆是朋友的朋友，去人家項目上考察學習的時候聊起了機器人的事情，人家就給了兩個項目讓我們試。大家都知道，印尼人工便宜，雅加達算是工資最高的地方，清潔工的薪水也比國内低。結果我們就在這兩個項目上實打實試了四個月，我們出機器人、技術專家，當地朋友協調了項目上的保潔公司進行配合。

到2024年底，項目測試的結果出來了：整體運營成本直接可比的就降了百分之二十以上。這還沒算捎帶産生的其他福利，比如我們機器人用的無水高速刷自帶石材抛光效果，每天清掃的結果是讓原本的石材維護投入減少了25%，而清潔這一塊，原來11個人幹的活，後來4個人加兩台機器人就搞定了，而且這個模式是可復制的。合作方本來只是友情贊助項目空間讓我們試跑機器人的，一看人機一體化解決方案的實戰效果，馬上決定一起組建公司在印尼開展這個業務。

2025年，我們一邊在國内叠代機器人方案，一邊籌備印尼分公司。說真的，海外辦公司的流程，比我們想象中復雜得多，有些是政策原因，有些是我們自己前期沒預判到。

這里我多說一句，根據我們的經歷，産業清潔機器人在發達國家相對容易賣，而在發展中國家，單賣機器人一直就很難，原因我認為一個是購買力水平的差異，另外還有操作人員的普遍教育水平的差異。其實前幾年就有也是咱們中國産的大型清潔機器人賣過去當地，結果據說很快就堆進了倉庫里吃灰，因為很快就壞，壞了也很難分清是産品本身有問題還是操作環節出了問題。

這就像客戶要補鈣，要喝牛奶，可是人家覺得買頭奶牛又貴又難養，那麼我們不用你養可以吧，你訂牛奶就好了呀。所以我們采取訂閱制，不賣設備，賣服務：機器人、操作人員、人機協同的SOP、運營中心he平台、運維保障，全是我們出。客戶只需要為“幹淨”買單，按期付費。這樣，客戶不用一次性投錢買設備，更不用擔心玩不轉用不好，活活把它變成負資産。

【開局一盤棋，全是關于人】

但最最關鍵的是人。出海的先遣隊真得個個是“特種兵”。除了專業能力要硬，溝通要好，還得能扛事。海外拓荒，不可能配齊所有專業的人，所以每個人最好都能“一專多能”。除了業務，還得有高敏感加高鈍感——既要能在一個新的文化環境里體察有關各方的訴求和心态，又得在高頻受挫的狀态里善于消化，不會内耗。

語言關當然要過，但我們後來發現，其實完全不用達到母語水平。只要先把業務場景的專業詞庫搞搞熟，夠用就行，磨合來磨合去，互相熟悉口音，溝通會越來越順暢。

還有一點，出去的人，不能是“被外派”的，得是Ta自己就想幹這事，把出海當成個人成長的一部分，個人與公司發展目標在國際化這件事情上要高度一致。

專業和職能方面，我認為營銷優先，先得有訂單，有業務基本盤，先遣隊能找飯吃，後續其他才能轉起來。

組織方面，按我們孵化新業務一貫愛用的方式給出海也搞了虛拟小組，而且比其他業務孵化的小組來得還要更加扁平，連大boss都要極致下沉，下沉到最一線，因為新業務的信息本來就龐雜多變，而遠程和跨文化這兩個狀态，更是分分鐘讓很多貌似微小實則重要的信息湮滅或者失真。先遣隊沒有層級，只有動态分工，一起幹活。

至于合作方，選對人，比什麼都重要。服務業出海和制造業不一樣，制造業可以自己建廠、自己把生産線搞過去，啥都自己幹，銷售也往往有老客戶打底，總之跟本地的交集不是說沒有，但是相對有限。但服務業屬于一開局就得全面本地化，我認為必須得有非常靠譜的本地搭檔。理性層面，雙方資源能力的互補是必要條件，但是感性層面人跟人的信任與投緣同樣非常寶貴。在這個基礎上，大家共同把規則前置，守住重大風險的底線，日常的分歧就靠加強溝通、互信共赢來驅動解決了。

【萬里長征第二步】

在物業這個領域，我們的感受是，不管是想跟着國内的客戶出去，還是想把國内成熟的業務能力復用到當地的客戶，都不太靈，唯一的路徑是以新産品新能力來滿足新市場。這是真正的本地化，也只有如此才有可能實現可持續的出海。

說到本地化，我們也只能說是剛剛起步。接下來有太多重要緊急且高難度的工作要做。權責流程、合規、培訓這些在國内屬于基本操作，一旦搬到海外，挑戰不知道是國内的多少倍。一邊做好這些高難度基本功，一邊把單店的商業模型跑通，同時還得把數智化的護城河建起來……

所以你看，我們這開局屬于是非常hard 模式的：政策差異且多變、資質難、勞工文化不同、語言不通、政府辦事習慣不一樣……要素差異太大，真的不能拿國内的經驗去套。

但反過來，這也倒逼我們仔細“盤庫”，就是說深度盤點自己的基因和優勢。每家企業都有自己的長闆，找到它們，帶着它們去看新市場的問題和需求，看哪些能用，能怎麼用。比如說我們之所以能做出海，我自己反思一個是因為之前並購整合與合資合作做得多，經驗教訓都很豐富，團隊都很習慣多元融合、協同共赢的工作狀态；再就是我們一直自己有在做智慧社區、科技硬件什麼的，加上數字化工具的使用也比較普及，比較能夠get到客戶對于數智解決方案的期待。

其實不管是出海還是在國内的發展，物業服務都已經在迫切地要面對標準化、數智化、成本再造這些關鍵課題。而海外相對而言更難的一點是，如何跨越文化差異 ，實現功能以外的那些看不見摸不着但非常重要的價值：從情緒價值，到情感紐帶，再到三觀同頻。這三層價值要逐層夯實，才能成為服務企業在海外長期做下去的根本。

最後我想說，不管在國内還是海外，所有的事，歸根到底都是“人”的事。出海很復雜，日常要做的判斷和抉擇很多，在做選擇題的時候，除了算經濟賬，也得多想想，這個選擇會不會讓跟它相關的人感覺到更幸福一點。畢竟，服務的本質，說到底就是為人解憂。

最近被一句話觸動到，感覺無論是不是打算出海，都很适合當下我們這些物業企業：“發給你什麼樣的牌，你無法選擇，如同你不能選擇你的父母。你只能盡力打好它。”這句話送給大家，我們共勉。

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