主持嘉賓：
邵宇 國家金融與發展實驗室特聘高級研究員
對話嘉賓：
蔡雲 中國商業聯合會購物中心分會副會長兼專家委員會首席專家
曹冬 京東集團高級副總裁、京東產發首席執行官
李勇 保利發展控股海南雲南區域黨委書記、董事長
郭傑羣 麻省理工學院Global SCALE Network中國中心主任
薛鵬 億航智能副總裁
邵宇：我們這場6位嘉賓的配置很合理，主要討論房地產的止跌回穩、民營經濟促進與市場化改革突圍，以及產業融合與轉型升級機遇三個話題。這是一個融合的話題，先請蔡會長。
蔡雲：謝謝大家。對於今年房地產的形勢，特別是聽了剛才幾位老師和學者對整個市場的看法，我對第一個“止跌回穩”的話題想說兩句。
既然是止跌回穩，說明整個市場的預期還是看好的。
因為這幾年經濟下行，可以看到房地產的市場價格一直在下跌，導致開發商的資產以及土地的賬面價值是大於市場價值的，也導致我們對未來固定資產或者資本交易，還是有一個很深的想法。
包括今年上半年上海的大宗房地產交易才這個158億，比去年下降了57%，所以這個市場確實是資產的價格一直在貶值。
全球經濟也是這樣，我們在房地產就能看出經濟發展的脈絡。比如說美國，寫字樓的價值從原來最高峯到現在下降40%左右，購物中心也貶值了大概30-40%。
隨着經濟的復甦和發展，資產的重估肯定是一個重要方向，包括開發商手裏盤、我們手中的貨。在這種情況下，其實我希望開發企業或者手裏有資產的企業，可以看到未來的期許。
資產價值重估一方面是政策的原因，另一方面是市場供求關係的變化。我們對任何一個重資產的評估，一般是成本價和收益法，而收益法更看重的是市場的收益和現金流。面對現在租金、消費都不及以前的情況，資產價格肯定是下行的，這就給投資者提供了一個更好的投資空間。
大家對未來要充滿信心，在重估資產價值的時候，更希望大家看到未來的期許。這是我要說的第一個問題。
第二是關於民營經濟的話題。民營經濟作為我們國家經濟結構的一個重要組成部分，起到了很大作用。比如我們在座很多有民營企業，對整個市場的參與、對拿地開發運營，起到了促進的作用；此外，民營經濟可以倒逼市場準則變化，因為民營企業在夾縫中生存，對市場的要求更多是制度化、規則化、完善化，民營經濟的參與肯定會起到更積極的作用。
第三個問題，現在開發企業要做什麼？在經濟轉型當中，房企能夠配合市場做些什麼？現在企業手裏最多的是房子，把房子盤活，把固定資產盤活，用文旅地產、產業地產、康養地產、科技等等，配置所有的資源，把手中的房子、生產資料活化。同時在參與城市更新、科技建設，都能起到很大的作用。
開發企業在現階段要發揮自己的優勢，進行市場化的資源配置，獲得最終的突破，度過週期。
邵宇：蔡雲女士把三個問題都答了一遍，主要是給大家支了一些招。類似的問題請教京東的曹總，從您的角度，有什麼新的見解？
曹冬：剛才蔡老師講民營經濟，京東也是民營企業的一個代表。但是我認為也沒那麼悲觀。
今天藉此機會介紹一下京東產發，可能大家還不知道我們是做什麼的。
我們叫京東智能產業發展集團，核心業務是提供供應鏈基礎設施服務，最初是建設自用的高標準倉庫，然後慢慢對外進行開發和運營，現在外部收入佔比已經超過了60%，所以我們是比較均衡地發展業務的。
我們有比較強大的業務優勢，可以對外部客戶提供非常多的增值服務。因為我們背後有強大的京東集團生態能力支持，可以給園區客戶提供除了倉儲服務外其他更多的生態合作機會。
把園區運營做得更好，對於產業的理解更加深刻，這些都可以轉化為服務客戶的優勢。
我們在2024年加速了出海步伐，目前已經在亞太、歐美、中東等地區落地9個國家，獲取超50個項目，總面積超150萬平米。目標是通過開放創新的合作模式，打造服務中企出海首選的供應鏈品牌。
我們在歐洲、亞太、中東已經佈局了專業的本地團隊，非常熟悉當地市場、政策法規。同時，京東作為以供應鏈為基礎的技術與服務企業，緊緊圍繞技術優勢，在海外落地的是本地化供應鏈解決方案，包括位於核心位置的高標倉儲基礎設施網、倉內的智能化硬件設備與高效的本地配送網絡，提升了當地的供應鏈效率，受到當地政府與市場歡迎。
一方面，任何業務的發展都會遇到挑戰，我們會很謹慎；另一方面，市場的變化也帶來了新的機遇，我們努力把現有的資產盤活，同時繼續尋找有沒有好的投資的機會。
邵宇：也就是說，像京東這樣的大型企業，已經在尋找一些區域的機會。雖然很謹慎，但是覺得要佈局了，或者是找一些好的項目。接下來，有請保利的李總。
李勇：今天就保利發展在最近三五年的嘗試和大家進行分享，三個話題都有所涉及。談不上是保利的答案，也談不上保利的經驗，更像是保利的嘗試。
關於資產估值，保利最近幾年有一個新的體會：過去在資產估值這件事情上忽視了一個重要的內容，就是運營和管理能力。
當我們發現老百姓買了一個房子，物業管理做得好與不好，一定在二手房交易市場上有一個明顯的價差，這是居住類的產品。
至於商業類產品，運營和管理能力帶來的區別更加明顯。我們經常看到，同一個地段的兩個寫字樓或者兩個商場，經營狀況、盈利能力是冰火兩重天。所以在未來的一個階段，保利發展努力要補足這一塊短板，就是提升資產的管理、運營能力。
有更加優質的管理能力和運營能力，讓資產能夠帶來更高的經濟回報，估值就增加了一個維度。
關於融合這個話題，我也深有體會。經常會拿我們的手機來類比，手機原來只是一個通訊工具，但是在十多年的發展當中，融合進去了很多內容。最早是PDA（個人數字助理），後來是MP3播放器，又加上照相、攝像功能。在這個融合過程當中，手機變成了我們生活中完全離不開的產品。
房地產也是一樣的邏輯，比如說保利現在在做的一些嘗試，和華為合作智慧家，居住產品嵌入整合非常多的智能化管理內容，包括安防、設備管理、環境管理等內容。
但在融合的過程當中，核心邏輯要想清楚，就是要為客戶創造價值。人是融合的最核心的點，這些邏輯怎麼樣才能融合到一起？就是要圍繞人（客戶）。
前段時間，我經過一個房地產項目，上面寫了幾個字，叫做“基金小鎮”。當時我想，這個基金是怎麼樣和房地產融合？進去了解之後，發現好像融合得不太成功。融合核心的邏輯是如何產生1+1>2，或者1×1>10的疊加效應，相互獲利，這是比較重要的。
比如說我們現在的房地產開發項目，除了與華為合作，也在和美團合作，打通最後100米，包括我們在三亞的一些房地產項目嘗試和優質醫療資源互動與嫁接。
三亞是旅遊和康養比較集中的房地產市場，我們也在整合這些內容，核心是想清楚這些業態之間的內在聯繫一定是使用者，要讓人成為聯繫的紐帶。
民營經濟和國有企業的特點不同，但都是經濟中非常重要的組成部分。比如給我們做方案創作的團隊，幾乎沒有國有企業，無論是規劃、建築、室內設計還是園林設計，幾乎都是民營的。一些專業程度比較高、更細分的材料供應商、服務提供商，也是民營企業佔主體。
大家的特點不一樣，比如說像保利這樣的國資央企，我們做不了像京東一樣，在一個完全嶄新的市場投入非常多的技術和創新，這是國企的一個弱點。
國企是風險厭惡型的，特點是資源和資本相對比較豐富和雄厚。但國企和民企各自都能夠在國民經濟系統裏面起到自己的作用，一定是互補、合作、共贏。
邵宇：謝謝李總，講得非常實在，而且也能夠換位思考。下面有請郭老師。
郭傑羣：我結合二三這兩個話題來談，我認為這兩個是相關的。
我覺得議題二有可能是偽命題，為什麼？企業都是以盈利為目的，談到民營經濟的促進，實際上就是希望有一些政策能夠使得民營經濟積極進行投資、創新。但
去年的諾貝爾經濟獎得主，麻省理工教授，所提出的就是制度的重要性。在目前環境下，商業銀行存款高達400萬億，為什麼存款不斷地增加，沒有能夠積極投入到發展過程之中？就是因為企業追求的是長期、穩定的局面。當政策在不斷變化的時候，企業對未來沒有確定的信心，是不願意投資的。如果想促進民營經濟，加大企業投資，就要保證一個穩定的、長期的環境。
這又和第三個議題相掛鉤，如何抓住產業融合和轉型升級的機遇？這同樣是一個偽命題。
我不否認在當前的環境下有個別企業能夠發展得很好，但是絕大部分企業的運營發展是順週期的，什麼叫順週期？當經濟蓬勃發展的時候，他們會擴大投資，當經濟不好的時候，他們勒緊褲腰帶。
當前我們都跳過了第一個議題，就是大家都認為現在還在下跌過程中，絕大部分企業能夠擴大投資是不太可能的，他們是順週期發展的，這是一個規律性問題。
但是怎麼做到轉型升級？在房地產行業做轉型升級不太可能，包括我們看到的標杆企業萬科，在2012年就提出過白銀時代，2018年就提出要“活下去”，可是7年過去了，萬科的情況都看到了，為什麼現在還沒有達到8年前設定的構思？
就是說，轉型升級要在一個良好的宏觀環境下才能達到，否則大家都是順週期的運營發展；在當前的市場情況下，很難做到大規模的轉型升級。
邵宇：郭老師講的都是大實話，比較生猛，他談到民營企業家目前發展的問題，比如像萬科這種優等生都比較費勁，是不是這個題目太難了？但確實這也是我們現在面對的現實，順週期的時候大家不用考慮轉型，順風順水的時候，加班加點加工資，為什麼要轉型？所以這是一個悖論。
郭傑羣：我倒不認為順週期的時候不需要轉型，這完全取決於企業家的眼光。
比如華為在1997、1998年的時候，發展得也不錯，年營收大概是98億人民幣，可是他們在那時候就開始了轉型。並不是說順週期就不要轉型，這完全取決於企業家自己的眼光。
邵宇：我認為華為最大的轉型還是中美貿易戰之後。
郭傑羣：那是轉型的後果，如果1997年左右不轉型，那華為和中興的結局應該是差不多的。
但現在華為把中興甩得非常遠。
邵宇：企業家的眼光還是非常重要的。下面請億航的薛總髮言。
薛鵬：億航做的是飛行器、低空經濟。中國經濟好的時候，跟億航沒關係，現在中國經濟轉型了，好像跟我們也沒關係。
從2023、2024年到今年，億航的增長還是比較快的，可能是因為新賽道跟大環境的關係不是那麼密切。
邵宇：因為是新賽道，α比β厲害得多，做自己就好了。
薛鵬：在座的只有我們跟房地產業界關聯度不是特別高，早些年我們也是這麼認為，以前都想着最好離城市遠一點，要測試、要認證，最好在山裏面，在偏僻一點的地方，我們自己飛。
但無人駕駛載人航空器的場景就是兩種，一種是城市內的通勤，另外一種是文旅方面的體驗和觀光。要進入到城市就需要一個載體、需要一個空間，要停在哪裏？
我們講低空經濟，其實是“兩分在天、八分在地”，總要落到地面上。
早些年我們做無人機送外賣，送不到客戶家裏，現在開始和華髮合作，在新型住宅裏面探索，伸出一個陽臺或者一個機構，能把物資接進來，但是現在載人領域就面臨着落地的問題。
現在廣州規劃的100個起降點、1000個起降點，都需要空間，有些是停在樓頂，有些是在地面，都跟房地產有些聯繫。
我們的起降點本身也是一個交通節點，附近要不要消費？這就跟商業地產有很多的掛鉤。
還有廣州的無人駕駛網聯化汽車，跟自動駕駛航空器怎麼結合？總要有一個換乘的地方，還是需要有一個地產作為載體。既需要滿足民航局要求的運行環境，比如說要有休息室、安檢，還要配套商業，跟現在民用大航班的機場有點類似。
大機場可能一個城市只有一個，但是短距離的城市內空中出行站點，類似於公交站點、地鐵站點，密度會非常高，這樣才有便利性，未來這些跟地產結合的就會非常多。
低空經濟跟地產業界的結合，核心就是指向低空經濟的“經濟”兩個字。如果說都是示範性的，只是硬性的結合，不能有機的結合，那也是有問題的。
現在這方面有很多機遇，當然也有很多困難，比如說未來這些設施誰來投、誰來建、誰來運營。廣州是國企（交投、城投）在做，但是會變得很碎片化。
我們是想有整體的綜合佈局，至少統籌一個地市，這樣結合發展，未來會有比較好的前景。
曹冬：還要考慮到無人機落下來之後是要充電的，一定要有地面的設施。
邵宇：跟充電樁一樣，需要快充、快卸。
薛鵬：民航局有標準，該有的都會有。
邵宇：謝謝薛總，我們討論的意義就在於大家能夠相互的啓發。
我說說我的觀點，剛才幾個議題都思考了一下。這麼多年來，我也像這個論壇的NPC，每年都來，看着這個行業從KTV到ICU，現在進入到NPC和AMC的階段，沒法像以前那樣玩了，得換玩家、換玩法。
怎麼換？對內就是做輕、做小、做長、做精、做品質、做品牌。高質量住宅跟居住需求提升肯定是需要的，以前大規模開發時代過去了，城市化只是一錘子買賣，城市化率從40%到80%就要停下來了，未來就得做精、做小、做細，這是止跌回穩包括穩了之後怎麼做的關鍵。
整個市場的情況，如果上海的豪宅放開限購之後，對周邊有巨大的虹吸效應，上海的房子幾千萬一套，把購買力都吸走了，分化就更劇烈了。
能不能穩住？家庭槓桿去化的同時，政府的槓桿能不能加上去？就像美國那樣，把地方債、國債承擔，信用卡債兜了，實際上還是刺激。
現在來看，這是一個緩釋的過程，不可能給你一個大招，因為這樣有道德風險，而且美國可以發鈔，中國不行。所以我覺得，現在局部的重點城市可以抄底，大部分城市還在腰上，這一點大家得想明白。
出海可不可以？剛才羅總（羅臻毓）提到出海，現在我們已經發展到了一定階段，海外很多國家還在起步階段，我們的職業經理人可以自己判斷，你是要出海，還是在國內，這都是你的選擇。出海也是一種選擇，我們的製造業、房地產出海，都是輸出我們能力的表現。
另外提到融合的問題，不管是跟科技的融合，還是跟康養等方面的融合，這些都是我們每年不斷討論的話題。但是這麼多的市場都補不了住宅這個大的板塊，而且做得特別費勁，因為做康養、文旅都是很長期的事情，還是賣房高週轉比較爽，這就是現實。
在這種情況下，我想再請教各位一個問題，大家也知道這是現在比較難做的事情，你怎麼做？剛才提了一些基本的原則，能不能有一些好的案例？我們看看怎麼樣跟這些不同的業態、不同的科技結合，支持我們的產業創新。
最重要的就是能不能找到新的市場？剛才李總講得很有道理，他說以後汽車可能成為大號的手機，房子能不能變成超大號的手機？這也是一種方法，大家能不能再給我們支一些招，提供一些新的絲毫和方法？
蔡雲：我剛才就特別想說這個問題，關於房地產企業的轉型，也不是新的話題。以前我們的資金達到一定的投資高度，以及產業達到一定的密集程度時，房地產企業就已經在探討轉型了。
2009年左右，從大連萬達開始探討商業地產，我們就知道企業的觸角不僅僅是住宅，而是多方面的發展。但是實踐證明，這些年房地產企業的轉型很少是成功的。
曾經行業一家龍頭企業，他們在非常紅火的時期投入大量資金做3D打印的手術機器人，需要大量的投資、大量的實驗。一旦遇到行業危機，房地產方面滑坡了，新的投入就更少了，或者是不了了之。
開發企業資金充足的時候，曾想放到多個籃子中，嘗試了商業地產、產業地產，嘗試了文旅商。現在真正文旅商做得好的，比如華僑城，天生帶有資源性優勢，能夠做到轉型的成功。只靠房地產開發企業，沒有天生的資源優勢。
那麼，要怎麼做？我們緊守着現有的資源和資金，還要做到專業化，比如說開發企業特別是物業講的“打通最後一公里”。
物業企業曾經是什麼都想管，在打通最後一公里方面花了很多錢。物業企業和房地產企業曾經想壟斷所有觸及的服務行業，甚至派出所都想開。但實際的結果是，我們觸及不到這麼多，所以一定要專業化和市場化。
比如說停車場設備，我們有很多企業把停車場給陽光海天做了。陽光海天做得非常好，而企業自己在做的時候，在新投入和管理軟件上可能是跟不上的。
比如說商業地產，我們用了大量的人力資源做商業地產，發現這是一個非常專業的市場，我們以前可能做得並不專業。
所以，在轉型的過程中，我們要認清房地產企業的優勢在哪裏，利用這些優勢，做到互贏、融合。想清楚自己的優勢在哪裏，想清楚別人的優勢在哪裏，只有雙贏才能成功。
邵宇：京東是從電商和物流轉切到商業和物流地產，您對這一塊有什麼看法？
曹冬：過去兩年時間，我們團隊做得很努力，現在的結果也不錯，園區出租率已經超過90%。但即使是這樣，京東產發有2600多萬方的管理面積，空置10%也有200多萬方，需要踏踏實實地把這些面積出租出去。
怎麼處理？京東的生態資源是豐富的，客戶資源也是充足的，而且非常瞭解客戶需求。比如很多客戶確實受到了一些阻礙，或者增速變慢了，於是尋求拓展海外業務。京東產發作為供應鏈基礎設施的服務商，肯定要服務好客戶的拓展需求，幫助他們出海。
例如迪拜Bold項目，我們服務了中國某知名智能安防龍頭企業，在激烈競爭的中東市場中幫助他們快速鎖定倉儲資源，為其提供高標準的倉儲運營服務。
英國考文垂項目，服務了國內某智能家居品牌在全英國2B業務和大件貨物配送。項目位於非常便捷的物流核心區位，4小時可以覆蓋英國90%區域。
當地物流服務完善，京東為該企業提供了從智能倉儲到分揀，再到“本地大件物流配送”的全鏈條解決方案，實現了其在全英國的2B業務和大件貨物配送，大幅提升本地供應鏈效率。
邵宇：京東有點像鏈主企業，為入住的企業賦能。這樣更加能夠說服企業，畢竟是一個完整的生態，這邊花不開，那邊也能提供支持。
曹冬：對。我們也做產業園，和只做產業園的開發商的差別在哪裏？就是因為京東有比較強大的生態，比如說賣C端的，我們有京東商城，賣B端的，我們有京東工業，都有很大的合作機會。
可以在京東上互相做生意，這樣大家的關係會更緊密，我們也相對更有吸引力。
所以我們擁有獨特的產業資源整合能力，可以挖掘京東集團生態資源，提供包括市場合作、科技服務合作、金融合作、供應鏈合作等，多元的服務能力能夠幫助合作伙伴拓展業務。
邵宇：這是平臺企業巨大的整合優勢。接下來請李總髮表您的觀點。
李勇：我們都知道，乾死錢包生產商的是手機移動支付，類似的情況很多。如果蘋果做汽車怎麼辦？如果華為幹房地產怎麼辦？這是一個非常可怕的命題。
如果一開始就想不到、聽不懂，到最後一定是跑不贏、打不過。今天我們要做的其實是融合，就像我們和美團、華為進行的一些嘗試，我們也非常願意和京東、億航謀求一些共贏的機會。
剛才邵宇老師在問案例的問題，我也在想，我們的融合其實是要找到此岸和彼岸。此岸是自己手裏的資源，彼岸是市場的需求、市場的機會、客戶在哪裏。
比如保利在一個非常小的細分領域有着很強的優勢，就是保利地產和保利文化的融合。
我們在政府的大劇院、音樂廳代建這個小的領域，是一個隱形冠軍。我們自己墊資代建的劇院、音樂廳大概有七八個，由政府出資，我們輕資產設計、建造、諮詢、監理、後期運營的有60多個。
包括三亞的文化藝術交流中心，包含了大劇院、音樂廳，還有文物藝術品的國際交易中心，這兩個中心現在就是我們團隊代建。
當時有很多房企都希望拿到這個項目，最後還是憑藉着保利發展在房地產施工、建造、運營方面的經驗，特別是保利在文化領域擁有的團隊、經驗和資源，這樣的整合就使得在這個非常小的細分領域，我們有很強的競爭力。
郭傑羣：剛才談到金融創新，我是非常反感“金融創新”這四個字的，任何一個金融產品健康的發展需要三個基礎：一是嚴格的定義，二是法律的保護，三是稅收的便利。
我們在金融上不需要創新，反而需要牢牢抓住金融的最基本原理，只有這樣的產品才有市場。
要讓一個金融產品有健康的發展，肯定必須是市場化的，不是市場化的肯定沒有前途。我從2014年回國以來，在各種場合下都不看好當前我們國內的REITs。為什麼？就是因為既沒有嚴格的定義、沒有立法，也沒有稅收上的特定的保護。所以在這種情況下，不是一個完全市場化的產品。
剛才幾位嘉賓，包括很多行業的人都說，現在住宅地產沒有希望了。住宅地產在中國真的沒有前途了嗎？根本不是。
舉一個案例，2022年股神巴菲特收購了美國的住宅開發商DRHorton，巴菲特為什麼要投資一個住宅開發商？而且美國更是存量為主的交易市場，不像中國，還是一個存量和增量並存的階段。在美國75%的交易是二級市場，巴菲特為什麼收購？說明即便在美國，住宅開發商也有非常巨大的價值。
中國的住宅市場就沒有價值了嗎？不是的，關鍵是我們要改變思維。國內過去20多年的房地產市場，90%的收入來自於房屋銷售。雖然2012年萬科就提出了白銀時代，2018年就談“活下去”，都是非常具有前瞻性的思路，可是從數據的角度並沒有發生改變，我們的思維仍然是停留在5年前、10年前。
我有一位學生最近想寫一篇論文，我問他的論文關注點是什麼？他說以前我們是做開發的，現在做開發沒有市場了，我們改做代建，能不能寫一篇怎麼利用資產證券化提前把未來的收益變現的文章？
我說你的思維還不是一樣？只不過原來有物業，現在沒有物業，只是一個經營權。所以思維沒有改變是最大的問題。
我覺得我們還是要更多的看一下海外的案例，雖然每個國家的政策不一樣，環境不一樣，但是金融抓的不是創新，抓的是基本原理，只要把基本原理理解清楚了，自然而然就很清晰了。
我在這個論壇上講了好多年，房地產開發的三個階段，第一是增量為主的階段，主要是開發能力。第二個是增量與存量並存的階段，主要是看運營管理能力，第三個階段是存量為主的階段，主要是考驗金融能力。
我們能不能彎道超車，從第一階段地開發直接跳到第三階段的金融？不可能，必須要有管理能力，沒有管理能力，就沒有辦法利用金融工具。
所以我覺得我們不要一天到晚想着金融創新，而是要抓住本質，自然而然就有一些新的點子出來。
薛鵬：今天論壇主題講的是融合，我覺得融合至少是1+1>2，如果1+1=2，就變成融入了，不叫融合。
從億航的角度，低空經濟跟房地產以前是不怎麼往來的，現在要開始有往來。科技的屬性如何能夠融入到地產領域，否則科技和科技，傳統產業是傳統產業，對於我們來講也不能長久，核心的還是要融合。
我很贊同保利李總的觀點，我們還是要找到一個合適的點共同探索，未來的低空跟城市、交通、住宅到底怎麼融合？可不可以每天坐飛機上下班，飛機停到自家的樓頂？但是從應急、醫療的角度來講，我們可以做一個兩分鐘、三分鐘的生命通道，從小區直達醫院，這也是可以探討的。
最終我們還是要跟地產以及其他傳統產業找到一個比較契合的點，既有合規性，又有一定的經濟價值，這都是比較新的課題。
邵宇：低空經濟是新質生產力的一個代表性賽道，傳統住宅開發領域現在在一個比較低水平的運行，不過也不能把兩者硬融。
新的科技的底層無非就是人工智能、新能源，不管是物流地產還是住宅地產，怎麼用智能化的系統提升居住或者是產業的效率和品質，都是能結合的。
包括新能源汽車運的也是貨和人，以後飛起來是不是效率更高，能夠讓我們的生活變得更加便捷，包括出行更有優勢？可能需要一個系統化的解決方法。
地面運行有很多成熟的系統，民航一共就管理7000架飛機，但是地面的車輛已經達到了幾億輛，這完全不是一個量級的。飛行器也很重要，至少是十萬輛級的，按照原來的方式管是比較難的。
薛鵬：低空經濟要融入到大家的日常生活中才有意義。
邵宇：時間差不多了，今天這個環節我們提到了融合，竭盡所能的給了大家一些融合的嘗試，有自己的案例，有自己做的事情，都是給大家一些相應的參考。最後請大家每人一句話，給未來地產跟科技的融合打點氣，或者說一句話總結您的想法。
薛鵬：融合應該要相互賦能。
郭傑羣：我用管理大師德魯克的一句話來回應融合：在危機的時候，最大的危機不是危機本身，而是用舊有的思維看待當前的危機。
李勇：我不僅相信融合的力量，還相信融合是未來的解題之道。
邵宇：可能也是唯一的解題之道。
曹冬：我覺得就是要樂觀，有時候要比較樂觀，有時候要謹慎樂觀，但做生意一定還是要樂觀，然後才能扛過去。
邵宇：反正樂觀就對了。
蔡雲：房地產不是單一，也不是唯一，而是要擴大到全產業鏈的服務，這才是我們的發展之道。
邵宇：把房地產跟整個產業發展融合在一塊，這樣能夠找到新的定位和新的發展空間，這應該是我們這次討論所給大家提供的一些新的見解。謝謝大家，也謝謝各位參會嘉賓。