觀點與龐穎對話：聯投置業康養與社區商業轉型試驗｜博鰲新力量

編者按：2024年以來，新質生産力成為中國經濟最核心的議題，數字經濟與科技創新則是最主要的動力，各行各業都在尋找高質量發展之路。

因應行業變化，博鰲房地産論壇将升級擴展為覆蓋全産業鍊的“博鰲周”，並且全新策劃和推出“2024博鰲訪問”繫列報道——“博鰲新力量”。

通過對全産業鍊代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋新周期的新力量。期待這些力量成為滾滾洪流，帶動産業鍊及經濟的煥新發展。

作為其中的“地産篇”，我們将挖掘城市更新、代建和開發等領域的企業和人物，講述他們在房地産新發展時期的所思、所想與所得。

觀點網 在城市脈絡中，每一片土地的變遷都镌刻着時代的印記與創新的足迹。

走過房地産行業的輝煌時光後，一年前，作為湖北聯投城市更新闆塊核心子公司的武漢聯投置業（以下簡稱“聯投置業”）站在命運的十字路口，最終選擇推開商業運營與康養行業的大門。

時間來到2024年，社區商業由粗放式發展逐漸向精細化運營更叠，提升社區活力、“15分鐘生活圈”頻頻被提起，空間變革正在鋪開。

另一邊，“健康中國”戰略走向縱深，政策春風吹落滿地，康養産業藍海奔涌，被評為“一頭連着民生，一頭連着經濟”。

而在龐穎眼中，商業與康養並不是單獨的兩條線，從更高的角度來說，都應該是“人民美好生活”中的構成部分。

目前擔任聯投置業副總經理、悠樂商業執行董事的龐穎向觀點新媒體介紹，具備聯投特點的社區嵌入式康養配套“檸月樂齡中心”項目，已在武漢多處布局運營。

“檸月”是悠樂商業依托自營産業，聯合教育、醫療、金融等多元合作夥伴創立的康養品牌，聚焦老中青三代人全齡樂養需求，構建了檸月樂齡中心、檸月頤養社區、檸月樂養中心“三位一體”的全齡樂養産品體繫。“不管幾歲，快樂萬歲”，是“檸月”最想傳遞的觀念。

“地産+康養”閉環模式

下午三點的武漢青山區，緊貼着聯投燕語光年項目，有一座約2000平方米的五層精致小樓安靜築立。從遠處擡頭，便能看見“檸月樂齡中心”的立體標志攀在樓身之上。

走近小樓，一樓的“檸月·幸福食堂”掩着門，正處在午後休息時光。步入燕語光年檸月内部，分别設有服務兒童、老人與成年人的獨立空間，提供托育、日間照料、閱讀休閑等多項内容。

作為湖北省提倡的“完整社區”共創共建共管的實踐創新項目，聯投燕語光年檸月樂齡中心是青山區首個政企合作的全齡樂養示範樣闆，也是聯投置業一次“垂直化”重塑實踐。

基于對不同人群的生活洞察，同時考慮到現代家庭在兒童托育和培訓、便捷服務、養老服務等多方面的需求，燕語光年檸月整合分設“幸福食堂、托育、康養中心、社區客廳、露台休閑”五層空間，形成獨特的全齡“垂直”鄰里社區。

作為賽道内的新鮮血液，聯投置業能夠迅速響應並取得不錯成果，遵循的底層邏輯是團隊摸索出來的“地産+康養”閉環模式。

如今的檸月樂齡中心，鑲嵌在聯投置業地産項目燕語光年之中，旁邊便是亟待建成招商的“悠樂里”社區商業街區，地産、商業和養老融共一體，項目輻射半徑内容相合，便足以打造“15分鐘生活圈”。

聯投置業盤活資産的戰略，可以概括為“地産孵化，康養反哺”。

具體而言，地産項目在前期利用銷售等資金先行支持康養業态的孵化，确保其在市場中順利起步。随着地産項目的逐步交付，康養業态也完成了培育期，憑借自身的造血能力，能夠持續自主運營，實現從依賴到獨立的轉變。

在聯投置業打造的項目中，服務不僅是資産增值的手段，更是資産本身的重要組成部分。商業和康養的服務範圍不僅局限于已售出的社區内部，更可向外輻射，成為周邊社區的重要居家養老服務點。

通過優質的服務展示和口碑積累，有效賦能地産銷售，使資金能夠覆蓋項目的部分成本和資本化利息，從而減輕運營壓力。

只要運營得當，能夠推動資産價值提升，這部分資産就能自我循環，形成良性的經濟閉環。

得益于摸索出來的閉環模式，聯投置業在國企康養賽道上搶到了一步先機，如今的願景是“引領華中區域的養老模式”。

另一方面，聯投置業在商業部分主要布局社區商業與非標商業兩條主力線。

“現在業内都在提非標商業，聯投特色的非標商業主要從主理人和挖掘在地文化兩個方向着手，把商業與城市的發展結合起來，和城市居民的情緒、情趣、審美等精神和文化需求結合起來，在盤活存量資産的同時，着眼于發揚在地文化並切實解決城市居民的生活需求。”

對于商業運營的部分，聯投置業更看重項目能否與運營模式及企業價值觀相契合。

“每個項目都應該有目標客群和想要傳遞的價值觀，後續我們每一個項目或者說走的每一條路，應該都是帶有聯投特點的，獨特性才是我們運營的關鍵。”

與部分地産同行不同，聯投置業現在的社區商業並不會出售。在龐穎看來，其中一個原因便是：将持有資産運營起來，空間才會具備意義。持有的空間沒有意義，也是現在地産行業碰到的其中一個問題。

過去，“快”是地産行業的關鍵詞之一，運營成為被忽視的部分。

實際上，空間只是産業的其中一部分，更重要的是利用運營讓空間“活”起來。

從被迫到必然的轉型

聊起聯投置業走向商業與康養業态的契機，龐穎直言：“我們其實是被迫轉入這兩個賽道的。”

近兩年，當行業熱浪褪去，理性回歸，聯投置業也開始思考如何盤活手中的資産。2021年正式踏入商業和養老賽道，擺在聯投置業面前的第一道難關就是找到立足點，以及一個可行的模式。

龐穎表示，聯投置業進入康養這個行業不到兩年，運營能力和深耕多年的民企相比有一定差距。但康養市場很大，要找好位置才能發揮自己的價值，這就需要思考企業到底想承擔什麼角色，團隊組建出來之後要做什麼。

聯投置業作為國企，既能解決政策端關切的落地問題，也能發揮平台優勢，帶動城市産業向前發展。同時，平台還能夠聯動資源企業，為運營賦能。

“國企不是以體量與規模去把别人撲倒，而是聯動其他資源方，打造平台、探索運營模式，塑造品牌，然後帶動大家共同促進行業的良性發展。”

對此，龐穎向觀點新媒體表示，國企一定要承擔一部分跟城市綁定的責任，先在湖北省内找到轉型賽道並走下去，是必須完成的使命。

盡管是被推着進入轉型，聯投置業基于行業及自身發展的思考，實則主動将必然轉型放在了戰略運營的位置上。

轉型命題之下，聯投置業需要找尋的不只是新賽道，還有敢于突破的勇氣。和從前大刀闊斧的地産思維相比，謹慎和理性才是與運營更适配的特質。

“原先地産做産品講究大體量、大排場，就是要一炮而紅，但熱啟動的方式在現在市場環境中不是一個健康模式。運營是長線的，大家沉下心來一步一步走，才更可能是一個健康的可持續發展模式。”

以燕語光年檸月樂齡中心的規劃為例，聯投置業在項目落地前向周邊社區和居民發放了問卷調查，在收集並研究了大量居民需求之後，團隊反復讨論，最終确定了分設五大空間的“垂直式”實踐。

比起花大價錢雕琢外部價值，聯投置業更傾向于将錢花在“刀刃上”，用運營的邏輯思考如何提升産品的性價比，将服務落實到業主關注的方向上。

回歸産品本身，龐穎認為，“檸月繫”康養産品的理念就是生活里面應該有“小确幸”，不論是精神還是物質層面的東西，都應該在居民生活里面更好地體現出來。

“人民的美好生活，不是說一定要跑到一個很高大上的地方，而應該是在日常生活里，我們能夠幫助社區内居民提高生活質量。”

以下為觀點新媒體與聯投置業副總經理龐穎女士的采訪實錄：

觀點新媒體：聯投置業是湖北聯投的地産闆塊，為什麼選擇了往商業和養老方向轉型？

龐穎：我們實際上是被迫轉型的，聯投置業當時持有了一部分辦公樓和商業資産，要盤活存量資産，轉型是必然的。

商業和養老賽道我們已經起步晚了，首先要找到自己的立足點和定位，然後要有一個可行的辦法或模式，其實也是基于我們資産布局被逼出來的考量。

我們在商業里面選擇做社區商業，建立有自己特點的15分鐘生活圈以及非標商業。康養賽道也是嵌入式的，通過社區運營進行服務，建立起“地産+康養”的模式。

觀點新媒體：轉型中的心路歷程是怎樣的？

龐穎：有些人可能會覺得現在地産很難做，但我反而認為這是一個好的時機。

因為地産講究大體量、熱啟動的方式，不是健康的模式，前些年介入養老的一些地産企業現在退出來了，就是因為沿用了做地産的慣性思維。

如今行業進入調整期，大家對轉型非常務實。檸月全齡樂養中心為什麼要涵蓋這麼多業态内容？其實就是我們前面收集並且研究了大量的居民需求，大家讨論很多遍然後再落實進行運營。

如果進來之後發現這個空間還有不對、不符合需求的内容，我們就得再去調整。

我們會非常謹慎地使用各種資源，因為運營肯定是長線的，大家一步一步做，給業主真正關注的東西，才可能是一個健康的可持續發展模式。

所以我們說，抛棄地産的慣性思維，用運營的邏輯提高産品的性價比，把更多的資源傾斜到運營方面，因為能夠給業主帶來的服務就是這些。

觀點新媒體：聯投置業在商業運營上采取怎樣的布局策略？

龐穎：商業的部分，我們現在确定的至少兩條主力線。

一是做非標商業，從主理人和挖掘在地文化兩個方向做，把商業與城市的發展結合起來，和城市居民的情緒、情趣、審美等精神和文化需求結合起來，在盤活存量資産的同時，着眼于發揚在地文化並切實解決城市居民的生活需求，打造具有聯投特色的非標商業。

第二是社區商業，這條線現在很多企業都在做，因為符合現在國家提倡的“15分鐘生活圈”規劃。從我的視角來看，社區商業要遵循“15分鐘生活圈”的理念，但從更高的角度來說，應該成為構成“人民美好生活”的一部分。

人民的美好生活，不是說一定要跑到一個很高大上的地方，而是應該在日常生活里，我們能夠幫助社區内居民提高生活質量。

生活里面就應該有“小确幸”，不論是精神還是物質層面，都應該在居民生活里面更好地體現出來。

觀點新媒體：社區商業部分是選擇自己運營還是出售給第三方運營？

龐穎：我們現在的社區商業不出售，一是自持運營可以對城市傳遞所代表的價值觀；另外一個原因，價值觀需要空間和發聲器才能呈現，只有持有的空間運營起來，才能制造意義。

觀點新媒體：“地産+康養”模式具體是怎樣運行的？

龐穎：經歷多番讨論與推敲，我們目前采用“地産+康養”的閉環模式。

前期，地産通過銷售資金幫康養業态度過孵化期，等到地産部分交付之後，康養業态的培育期就正好結束了。

康養對地産的反哺我們叫“營銷賦能”，就是用康養運營的模式賦能地産。而地産交付之後，康養業态就可以通過自己的造血能力持續運營下去，這是一個嵌入式的閉環。

等于運營服務賦能了地産銷售，銷售收入可以覆蓋一部分資金成本，反過來運營的壓力就會少一些，變成了有産權的地産銷售加上康養的盈利模式。

康養這部分産權我們自己持有，所覆蓋的範圍也可以輻射到附近社區的居家養老服務點。

這並不是脫離地産單獨運營。雖然空間和運營是獨立的，但是經過地産孵化才能進入到自運營階段，而通過居家服務運營地産項目之後，客群對空間滿意，對服務買單，運營就能夠讓資産升值，這個模式就閉環了。

所以，運營和地産是不可切分的。

觀點新媒體：聯投置業的養老業态會不會和商業業态進行聯動或者融合？

龐穎：最開始覺得康養和商業是兩條線，但進入市場後發現這就是一種嵌入式的運營模式。

包括後續對于商家部分，不論任何業态，我們不是簡單收租，而是每個項目都應該有目標客群和要想傳遞的價值觀。

我們現在也在研究，希望能夠找出社區商業里面自己的特點究竟是什麼。

我們需要思考，每一個社區商業里面基礎業态是什麼、必須要有的業态是什麼、建議納入的業态是什麼，三部分如何組合才能打造具備聯投特色的社區商業。

後續我們每一個項目或者說走的每一條路，應該都是具備聯投特點的，這個獨特性才是我們運營的關鍵。

觀點新媒體：聯投置業将商業與康養打通，讓康養的溫情充入商業，也将商業的理念帶到了康養，這樣的架構想要傳達的深層邏輯是什麼？

龐穎：檸月的理念就是全齡樂養，我們想傳遞給大家的價值觀就是“不管幾歲，快樂萬歲”，不只是老年人，大家都一樣的。

“老”不是一個限制，怎麼能夠讓大家很快樂的生活，更應該在乎的是生活質量。

這個時代慢慢地回歸理性和平靜，大家都在一個很真實的常态里生活。

我覺得這樣才有可能心态平和地面對自己的人生，或者是生活中的一些問題，這可能就是人民美好生活的狀态。

觀點新媒體：政府也關注到了“檸月繫”産品，養老平台接下來幾年内的發展規劃是什麼？

龐穎：我們現在有個願景是要打造引領華中區域的養老模式。

因為現在各種平台的康養集團都在組建，大家都在探索階段，但我們應該還是搶到了一步先機，稍微走在了前面一點。

觀點新媒體：作為省屬國企的地産闆塊，聯投置業怎樣看待轉型？

龐穎：作為國企，社會責任感還是要有的。國企一定要承擔一部分跟城市綁定的責任，不能只從算賬邏輯上做事。

我們做的是共創共建，建成一個空間只是其中一部分，要加入空間運營的概念，讓這個空間活起來，才能夠解決現在地産碰到的問題。

以人為本是要落到實地，我們願意花時間精力跟人發生聯繫。我們的空間不只服務這個社區，也歡迎周邊所有居民。

國家現在提到的民生，是要将關切落到每個人的日常吃穿住行，才叫民生。

觀點新媒體：國企參與到康養行業里的優點有哪些？

龐穎：我們剛進入這個行業不到一年，運營能力和深耕多年的民企相比有一定差距。

但康養市場很大，要找好位置才能發揮自己的價值，這就需要思考企業到底想要承擔什麼角色，團隊組建出來之後要做什麼。

我最近也在思考，國企平台的優點是什麼？現階段政策端、政府端非常強勢在推動康養行業的發展。

國企可以整合資源，用資源整合的能力做一個平台。如果能夠站穩的話，既能解決上層政策端關切的落地問題，也能解決聯投置業作為一個地方性國企怎麼帶動城市往前邁一步的問題。並且，如果平台能夠聯動各類優勢資源一起做，也能夠給運營帶來賦能。我覺得這是國企要做的事——國企不是以體量與規模去把别人撲倒，而是要聯動其他企業和資源。

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