組織架構變革，萬科、龍湖和招商蛇口管理與團隊建設躍升

銷售難題橫亘在房企面前，投拓和營銷關繫着項目的成敗。過去一年，越來越多房企開始注重營銷團隊能力的提升。

從公司整體的效率出發，除了投拓和營銷部門外，公司管理制度和架構也影響着一線崗位能否将能力和效益最大化。

“2024房地産管理與團隊卓越表現”以團隊組織與建設、管理模式、領導力與執行效率等各項研究體繫為依據，盤點過去一年在團隊組織和構建上有卓越成就，並且為行業所認同和學習的企業。

從研究成果來看，萬科、龍湖集團和招商蛇口位居前列，緊随其後的是華潤置地和中海企業集團。

萬科與客戶、城市同步發展，堅持“好房子”價值主張，在行業研究、客戶調研和産品升級方面不斷努力。

據了解，北京萬科和後浪研究所聯手邀請了過千位城市新青年參與居住調研，發現當下青年居住需求的核心，以“好住好用好看，省時省心省力省錢”為核心理念提出居住解決方案，另外，亦提供包括完整風格顔值、地暖空調淨水、全套收納組合、全套嵌入式家電、家居智能控制繫統等多方面的家裝解決方案。

此外，通過豐富的社區商業配套和社區服務配套打造 “社區盒子”，提供簡餐咖啡便利店等經營服務，提供有溫度的社區生活。

年初，龍湖啟動組織架構調整，将南京公司與合肥公司合並、膠東公司與濟南公司合並，並調任“90後”管培生為地産航道營銷中心總經理。據了解，新任營銷總具備置業顧問、營銷經理、營銷總監、副總經理、營銷大區負責人、城市公司總經理等崗位經驗。

另外，新任董事長全面執掌龍湖的第一年，龍湖開發、運營、服務三大闆塊發展穩中向好；債務優化取得進展，2024年維持了較高的資本市場信用。

招商蛇口堅持區域深耕的策略，在多個城市保持較高的市場份額，此外，還成立了代建公司——招商建管。代建公司意味着用自己的團隊去做委托方的項目，在拿地機會較少的情況下依然可以保持團隊的“區域深耕”能力。

華潤置地組織管理制度更加精細化，弱化大區職能，總部直管片區（城市）公司，向片區下放權力，讓一線部門和人員擁有更多操作和執行的空間。

經過近年對管理和組織架構的調整，華潤置地開發業務已經現劃分成華東大區、華南大區、深圳大區、北方大區、中西部五個大區，業績貢獻較低的城市公司也多被合並，精簡後的華潤置地更集中于營銷管控與産品把控。

在當下的市場環境中，中海仍注重人才培養和儲備。2023年中海集團出動各上市公司高管參與到管培生集訓中，高度關注對人才的培養，並給予了一定的資源傾斜。

此外，通過輪崗制度給儲備人才提供全局的房地産視角，為成為復合型人才打下基礎。同時，亦讓中海自身的穩健發展和長期積累的經驗和資源有了傳承，為企業本身更長遠的發展創造了條件。