對於此刻站在世界500強新臺階上的綠地而言，20年的發展之路是寶貴的經驗累積，更是一筆無價的精神財富，一個敢於夢想、更能夠實現夢想的企業。
做政府所想為市場所需 成功探索國資國企改革新路
綠地集團20年躋身世界500強國資增值超千倍
2012年7月，綠地控股集團攜“中國首家以房地產為主業的《財富》世界500強企業”之榮耀，隆重慶賀成立20週年。
以2000萬註冊資金起步，20年後資產規模、年業務經營收入雙雙突破2000億，實現資產近萬倍增長，國有資產增值超千倍，年均複合增長率超40%；房地產業務遍及中國享譽24省64市，並走出海外即將落子韓國、泰國、澳大利亞、德國、西班牙；15棟“綠地中心”摩天高樓爭相拔地而起，其中3幢位列世界排名前十；第二支柱能源產業迅速崛起，煤炭產運銷與石油儲運銷產業鏈日臻完善，煤礦資源總儲量近6億噸，年產量超1500萬噸；金融產業控股城商行，發起成立中國最大小貸公司，旨在打造金融全產業鏈；商業、酒店、建築、汽車服務等產業齊頭並進……在改革開放大潮中應運而生、搏擊成長的綠地，以20年超常規式的發展，回報給時代舞臺一個奇蹟，而其背後，走出的是一條富有時代烙印和自身特色的發展路徑。
“綠地在20年發展過程中始終在探索市場與責任的平衡，把社會進步、市場需要與企業發展緊密結合。”綠地集團董事長、總裁張玉良如是“解密”綠地：綠地實現超常規發展的核心動力及保障在於四點--第一，大勢與環境。改革開放大環境中、小平同志南方講話20年來，為企業改革創新創造了優越的發展環境和市場環境。上海市委市政府、有關委辦的信任支持，以及兄弟省市改革開放的理念，使上海企業能夠成功走向全國。在此背景下，綠地牢牢把握住每一次發展機遇，秉持進取精神，在搶抓機遇中大踏步前進。第二，機制與體制。上海市委、市政府及上級主管部門始終鼓勵綠地在公司法框架內堅持並創新適應市場經濟要求的體制、靈活高效的市場化運營機制。這種機制體制的創新，使綠地集國有與民營企業優勢於一身，形成完全區別於其他企業的發展活力。第三，商業模式。綠地始終圍繞市場不斷優化創新商業模式，房地產主業在堅持高度專業化的同時實行產品適度多元，通過多品類產品疊加組合提升附加值；堅持產業適度多元化並不斷提升效益，有效平衡經營風險。第四，優秀文化及團隊建設。綠地推崇並實踐符合時代要求、社會主流和企業實際，樸實、務實的企業文化。綠地唯才是用的用人觀，要求領導身先士卒、以“背影效應”領導團隊的文化在實踐中愈加深入人心。
可以說，綠地20年的發展歷程，是緊扣時代脈搏，堅持“做政府所想、為百姓所需”的發展理念，積極履行社會責任，探索出企業發展與城市、社會發展共生之路；也是堅持“永不滿足、永不止步”的企業精神，勇於改革、敢於開拓、善於創新，探索出上海國企創新驅動、轉型發展的奮鬥之路；更是從小企業起步發展成為世界級企業的輝煌歷程，探索出民族企業自強不息的復興之路。
綠地哲學：做政府所想，為市場所需
1992年7月18日，綠地集團的前身上海綠地總公司由上海市農委和建委共同出資2000萬組建成立，旨在通過市場化經營積累資金並投入改善城市綠化。承擔着這份“綠色使命”誕生的綠地，從一開始就同時肩負“發展”和“責任”雙重目標。“把政府導向和企業發展緊密結合，才會有大發展。”這是張玉良董事長從一開始就堅定的發展理念。在綠地的戰略詞典中，競爭從來不是一場“零和博弈”，而始終是雙贏、共享，現代競爭的最高境界是把蛋糕共同做大。“做政府所想，為市場所需”從綠地初創的基因，逐步演繹成長為其發展哲學，並貫穿、推動了企業整個跨越式發展。
1992-1997年，以房養綠、以綠促房。綠地以提升城市綠化為己任，抓住上海重大市政工程建設帶來的動遷房建設機遇，成功探索出“以房養綠、以綠促房”的城市公共綠化建設新模式--以房地產經營積累資金，無償投資城市公共綠化；以公共綠化提升房產價值，同時獲得政府的政策性支持，積極參與舊城改造與動遷房建設，推動房地產更好發展。前兩年首期2000萬盈利中，綠地拿出1700多萬無償投建上海滬閔路地鐵一號線沿線綠化帶，從1995年到1997年，每年均拿出4000-5000萬元建設城市公共綠地。1997-2001年，在“舊改”中贏得市場。綠地按照現代企業制度要求成功完成改制，企業煥發出生機活力，房地產業以保民生、促舊改為己任，大力參與上海“365危棚簡屋改造”等大規模舊城改造工程，並以此為契機逐步投建商品房項目，產品品質大幅提升深受市場追捧。綠地一躍成為上海市房地產行業龍頭企業，房地產銷售面積和銷售金額一直穩居上海市前列。2001-2007年，在服務全國中拓展空間。伴隨城市化浪潮的迅猛推進，綠地以“服務全國”為己任，從落子中西部開始佈局全國，以“造城”之勢投建了一大批規劃設計領先、品質品位出眾的大型綜合社區，將上海的先進開發理念、領先產品和專業人才輸入各地，有力改善人居水平、拉動經濟就業，企業自身也從中獲得了廣闊的發展空間。2007-2011年，創新驅動、轉型升級。響應“轉方式、調結構”的政策導向、順應城市功能升級的市場需要，綠地大力投建大型高端城市綜合體，提升商業運營能力，為增強產業集聚、拉動商業消費搭建載體。與此同時，確立能源為第二支柱產業並以煤炭產業整合為契機迅速做大做強，金融產業鏈則以控股城商行為龍頭初具雛形。在產業與產品轉型升級中，企業規模、整體競爭能力、抗風險能力實現質的跨越和提升。2011-2012年，拓展海外新路。綠地積極貫徹上海市關於企業加快實施“走出去”戰略的要求，進一步加快自身國際化進程。首個獨資海外項目落子韓國濟州，積極利用國內、國際兩種資源，充分拓展國內、國際兩個市場，在自身實現更好更快的發展的同時，為國企走向海外拓展一條新路。
贏在戰略：轉型和創新是企業持續發展的動力引擎
“戰略就是下雨打傘”。順勢而為、逆勢奮進，綠地始終追求在順應契合國家戰略大背景、大前提下的跨越式發展，始終在不斷變化的新形勢下探索戰略制勝之道，憑藉先人一步的轉型和創新，贏得先機。
“全國化戰略”實現多方共贏。“打造全國化的企業，就必須堅持在服務全國中加快企業發展。”城鎮化進程加速的戰略機遇、“服務全國”的發展導向、分散區域市場波動風險的需要等種種因素的疊加，促使綠地啓動“全國化戰略”，並最終成為其房地產主業爆發式增長的決勝因素。
綠地集團在拓展全國市場時，在區域佈局上並非以“我”為圓心、根據與上海總部的距離來確定拓展半徑，而是把全國作為“一盤棋”，通盤進行投資決策。全國化初期，綠地順應中央“西部大開發”、“中部地區崛起”和“振興東北老工業基地”戰略，將中西部地區和東北地區作為拓展“重鎮”，充分利用這些地區城市建設的後發機遇，大力投身新城建設，獲得了巨大的發展空間和優異的市場口碑。此後，按照“以省會城市為中心，向潛力熱點城市輻射”的發展思路，綠地擇機進駐戰略中心城市，並逐步向經濟前景廣、市場空間大、需求支撐強的二三線城市滲透，開發規模、市場佔有率不斷大幅提升。目前綠地房地產項目在全國已形成華東、華北、東北、西北、西南、華南及中部等七大板塊格局，實現重點省會城市全覆蓋，並在部分省市實現地級市全覆蓋。“目前我們已成為投資服務全國投資規模最大的上海企業，綠地房地產銷售額中約70%來自外省市市場，遠遠超過上海本地收入。對本地的依賴度小，這是作為全國化企業競爭力、品牌影響力的體現。”張玉良董事長表示。
在項目選擇上，綠地並不侷限於單個房地產項目，而是將房地產開發與推動當地舊城改造和新城建設相結合，全方位參與並重點投建當地急需的基礎設施和現代服務業項目。“成功的新城建設是社會需求與自身發展的完美結合。綠地不簡單造住宅，還造城市功能，用綠地品質為區域的城市化定調。”一個個以人為本、設計新穎的住宅小區成片落成，酒店、辦公樓及相關商業、教育配套設施同步跟進，“綠地世紀城”成為新城建設的典範，“綠地繽紛城”等大型配套商業綜合體樹立區域商業標杆。
實踐證明，綠地服務全國的做法實現了“上海受益、外地受益、企業受益”三方共贏的良好成效。一方面展現了上海企業堅持誠信經營、注重樹立品牌、堅持自主創新，同時積極參與社會公益事業的良好形象；另一方面，通過資金投入、技術品牌介入、管理模式輸入，對當地經濟及稅收增長、現代服務業發展形成有力帶動，對城市居住水平提高、經濟結構提升、人才培養形成有效引導和促進；同時，企業自身在其中調整完善區域佈局結構，有利於轉變經濟增長方式、提高增長質量、有效分散風險，從而實現與當地城市的共同成長。
產業“適度多元化戰略”打造綠地航母。規避行業波動風險、實現穩健可持續發展的需要，催生了綠地產業多元化。2005年，綠地商業集團、綠地建設集團、綠地能源集團以及綠地汽車服務集團四大綜合產業集團成立，成為綠地優化產業佈局、着力做大做強做久做活的有益嘗試與探索。進入2008年後，能源產業資源整合、現代服務業蓬勃興起等戰略機遇，促使綠地進一步明確能源、金融產業的次支柱產業地位，2012年初，綠地金融控股集團及綠地國際酒店管理集團正式揭牌成立。
提升產業核心競爭力，實現效益與規模同步增長，與主業共同打造穩健增長、基業長青的綠地“航母”，綠地能源、綠地金融肩負着這份使命在短短幾年間獲得長足發展。其中，綠地能源產業十分注重升級產業結構、轉變增長方式，着力於“兩個轉變”：一是從“大”到“強”的轉變，即從以做規模為主向效益與規模並重的轉變，更加註重盈利能力提升；二是從“輕”到“重”的轉變，即從以物流配送和貿易型為主向以生產和貿易相結合、依託生產做大貿易規模的轉變，逐步增加實體性、資源性業務的比重。近年來，其煤炭板塊上游在內蒙古、山西、貴州等地獲得多個戰略性煤礦項目，在丹東等地投建複製深加工生產線，中下游則加快網絡及供應鏈佈局，建設煤炭集運中心及配送基地，着力以投資生產和深加工業務帶動貿易物流，產業鏈的整體競爭力不斷提升。石油板塊則依託油庫碼頭等基礎設施和下游大客戶資源優勢做大油品貿易，並探索進入生產加工環節。
金融產業則以打造金融全產業鏈為目標，着力突破核心業務和關鍵環節。從早期投資入股上海農村商業銀行、東方證券等金融機構的單純財務性投資，到近年來先後發起成立中國註冊資本額最大的小額貸款公司、入股錦州銀行、控股盤錦商業銀行、成立融資擔保公司及典當公司，並正式組建綠地金融投資控股集團，綠地金融正在以控股銀行為龍頭加快金融板塊整合，提升專業市場競爭能力。
目前，綜合產業的經營收入已佔綠地整體業務收入的半壁江山，為保障企業整體持續穩健增長起到了至關重要的作用。
“超高層戰略”提升主業核心競爭力。城市規模擴容、商務能級提升、公眾消費力的升級，需要品質卓越、功能完備的商務綜合體來承載，也隨之催化了綠地產品線及商業模式的升級。從2005年南京綠地紫峯大廈的開建，到如今15棟“綠地中心”在全國版圖爭相矗立，從浦江之濱的綠地濱江CBD到海外韓國濟州健康醫療城項目，綠地以超高層為代表的一系列大型高端城市綜合體的出現，不僅意味着產品能級、技術管理水平質的提升，其背後探索出的商業模式是企業更具價值的競爭能力、更為可貴的財富。
從產品層面來看，綠地投建的大型高端城市綜合體建設呈現出資源集成高層次、產業提升高能級、開發項目高品質的特點。綠地充分利用地處上海這一國際化大都市所具有的平臺優勢，充分發揮自身作為“資源集成商”的作用，在規劃設計、技術應用、酒店管理等方面均集成國際頂級資源，為項目所在省市引入國際領先的經營和服務理念。同時，綠地還通過招商培育，大力引入金融、商貿、創意、IT、傳媒等一流現代服務企業入駐，吸引相關上下游產業以及生產要素在周邊集聚，進而形成規模大、層級高、輻射力強的現代服務業集聚區，推動所在區域和城市的產業能級提升，這樣的產業提升模式正在各地逐步顯現效應。
從商業模式來看，綠地在大型城市綜合體開發運營過程中，已經探索出一套適應開發規律和自身實際的盈利模式，對不同產品的類型、業態、開發節奏、租售策略進行優化配比，做到中長期投資與短期投資結合，形成現金流平衡與良性循環，從而有效確保風險可控。同時，綠地在行業內超前一步大舉進入商業地產領域的先發效應及優勢日益顯現，商辦類產品在房地產銷售金額中佔比不斷攀升，2011年達到近40%，有力支撐了整體業績的穩定增長。持有型商業規模逐步擴大，自有商業物業已超過300萬平方米，在建面積超過1000萬平方米。目前，綠地已探索形成了較為成熟的自有商業地產品牌，並於2012年正式發佈自主高端酒店品牌--奢華品牌“鉑瑞Primus”和商務品牌“鉑驪Qube”。商業運營能力的提升，短期內為房地產主業獲取項目、規劃創新、營銷造勢等各環節形成了有力支持，中長期更將以批量落成的大中型綜合體為載體，在提升品牌內涵、產品溢價、槓桿效應和提供穩定現金流等方面發揮強大作用，成為助推主業發展的強力引擎。
“混血”機制：大企業步履輕盈、動力不竭的根本
作為國有控股企業，綠地在經營目標上始終自我加壓，保持超過40%的年複合增長率，其經營決策效率之高、應對市場變化調整之快，常令外界頗感不解。“國有體制、市場機制，將兩者優勢充分結合，是保障綠地迅速發展壯大的核心因素之一。”張玉良董事長對此坦言，“離干預遠了、離市場近了、共贏的多了。”
多年來，上海市委市政府及市國資委等委辦始終鼓勵綠地探索，雖是國資控股，但不是一股獨大，而是由多家國企分散持股，形成鼎立之勢，以減少干預。而綠地則用實踐證明，在國有控股的體制下，堅持並創新靈活高效的市場化運營機制，實現管理模式、決策機制、用人機制、收入水平等方面的完全市場化，能夠為企業不斷做大做強提供異常廣闊的空間和平臺。一方面，企業經營決策的制定、調整與執行，能夠做到靈活、及時、有效，使大型企業同樣做到轉身迅速、步伐輕靈，保持高度市場適應能力；另一方面，“混血”機制幫助綠地確立了獨特的內部動力機制。
“我們的內部動力機制很強，通過利益捆綁的方式，激發全集團上下的發展意識。在綠地永遠唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。”張玉良說。綠地內部，在經營單位層面，按經營規模、利潤大小，劃分特類、一類、二類企業，不同類別的企業待遇拉開差距，每年一評，業績不好的次年即被降為下一類。經營者層面，經營班子非政府所配，而是由董事會任命。“能做成事的就是好高管，沒有業績、不被市場和員工認可的，就會被淘汰。”這使得經營團隊與所有者利益高度一致。在員工層面，綠地通過職工持股會構建了職工與企業間的利益共享機制，鼓勵員工自我加壓、創造更佳績效。
這種內部激勵與約束機制的另一個衍生品是綠地獨特的企業文化。綠地將多年來形成的一整套包括企業核心價值觀、企業理念和道德準則等在內的企業文化體系，歸納為“一二三四五六”核心要點，即：一個宗旨(綠地，讓生活更美好)、兩個永不(永不滿足、思變圖強，永不止步、爭創一流)、三種責任(經濟責任、社會責任、環境責任)、四個負責(對社會、股東、客戶、員工負責)、五種精神(不辱使命、加快發展的全局精神，不畏困難、堅韌不拔的拼搏精神，雷厲風行、務實創新的開拓精神，一呼百應、同心同德的團結精神，不計得失、無怨無悔的奉獻精神)，以及六個倡導、六個反對(倡導“牢記使命”，反對“胸無大志”；倡導“昂揚向上”，反對“精神懈怠”；倡導“富有責任”，反對“扯皮推諉”；倡導“創新變革”，反對“固步自封”；倡導“同心同德”，反對“獨斷專行”；倡導“廉儉為本”，反對“揮霍鋪張”。)
這些理念經綠地各個發展時期積澱而成，伴隨並作用於企業不同的發展階段。在綠地內部，始終強調企業文化的務實、主流、有效，必須圍繞企業發展來“落地”，並通過各種方式推動文化內化於幹部員工的思想中，作用於團隊建設和企業經營。“文化是企業的軟實力，是統領思想的核心，是企業的精神靈魂。”張玉良表示，特別是在綠地實施全國化戰略的過程中，文化的統領作用愈顯重要，“管理方式、業務策略根據不同地域的特點靈活調整，但企業的核心價值觀必須對各單位形成統一要求，深入人心，確保企業上下保持一致的願景、形成發展合力。”
責任與願景：永續發展的源泉與動力
“綠地，讓生活更美好”，這是綠地集團的企業宗旨，是一種責任，也是一份願景。
張玉良董事長說，“做發展要問目的。”對綠地而言，這個目的，在創立之初即是“責任”二字，二十年後，初衷不改。“企業發展與社會責任是相伴而生、相互促進的，企業發展是手段，社會責任是目標，一個企業歸根結底要為社會發展創造成果。履行社會責任與企業發展前景一定是正比的。”共贏、共享，是綠地的胸懷。
成立20年來，綠地慈善公益事業伴隨其企業發展，成果斐然。出資2億元設立上海規模最大的企業專項慈善基金，無償投資4億多元建設上海城市標誌性公共綠地，出資2億元支持上海世博會舉辦，大力參與抗震救災、災後重建及援疆建設等。綠地20年來在慈善、公益、擁軍、世博等方面累計贊助、捐贈達9億元，先後獲得了全國五一勞動獎狀、全國文明單位、中華慈善獎等榮譽稱號。
而作為中國綜合性地產領軍企業，綠地更加善用企業自身資源與能力回報社會。特別是在近年來全國新一輪保障房建設中，綠地不僅大規模投入參與，更通過創新的規劃設計，提升質量、優化房型、完善配套，破解保障房“經濟不適用”的難題和瓶頸，打造“綠地製造”的“升級版”保障房，從理念到規劃都達到甚至超越了當前商品房的建造水平，贏得社會各界的高度認同和讚賞。目前，綠地集團在各地投資建設了約500萬平方米保障房，其中上海地區約200萬平方米。“我們認為國有企業有專業能力有社會責任來推動保障房建設，提供更高質量、更高性價比的產品。讓百姓滿意、讓政府放心，這是我們的責任，應該不遺餘力去做。”
推動企業永續發展的原動力，除了責任，還有夢想。
早在2005年，綠地在年營業收入還不到100億的情況下，就明確制定了6年後衝刺世界企業500強的目標。這個當時被私下稱之為“瘋狂”的夢想，奇蹟般地如期實現。如今，一個更為強大的綠地，制定了新的五年發展規劃，目標直指世界企業200強。
“未來十年，中國城市化仍將帶來巨大的發展空間，綠地對堅定做強做大房地產主業充滿信心。以往城市化聚焦於住宅產品，目前則需要更多與城市功能相適應、與生活品質提升相匹配的商務商業地產。各地都需要標杆性城市綜合體項目，對產品科技含量、舒適度、節能水平等要求越來越高，這是大企業的機遇，要做一般中小企業做不成的事情。”張玉良董事長對下一步發展充滿信心，他表示，綠地還將主動對標國際企業管理水平，把主業競爭力特別是國際商務地產開發運行提升至世界水平，成為立足中國、面向世界、具有世界級規模、運營管理水平、品牌影響力和可持續發展力的特大型企業集團。
顯然，後500強時代的綠地，已經放眼世界版圖。2011年以來，綠地集團正式啓動海外發展戰略，並提出利用中國市場資源實施全球化戰略的發展思路。年底，綠地與韓國JDC就開發濟州健康醫療城項目簽署合作備忘錄，標誌着綠地成功實現“走出去”海外發展戰略，併成為我國地產開發企業走向韓國的第一例。目前，該項目獲得韓國政府的大力支持，並計劃在三季度開工建設。與此同時，綠地還就進入泰國、澳大利亞等國家投資發展展開了前期調研與籌備，力爭早日取得實質性進展。
“在經濟全球化和一體化的大背景下，中國企業必須學會在全球發展的座標系中來思考和安排自身的發展。綠地落子韓國濟州，是積極利用國內、國際兩種資源，充分拓展國內、國際兩個市場，在加快推進國際化戰略的進程中不斷獲取先發優勢，從而獲得更高的發展質量、更大的發展空間和更快的發展速度。其次，通過實施國際化，綠地將全方位集成國際各種優勢資源，為自身發展所用，並藉此不斷增加產品和服務的附加值，從而最終全方位和系統性地增強企業綜合競爭力。”綠地實施國際化戰略的路徑日漸明晰。
“永不滿足、思變圖強，永不止步、爭創一流”，綠地人對這16個字的豐富內涵有着深刻的理解和體會。綠地用第一個10年，從上海一隅成功邁向全國，用第二個10年，從行業百強躍入世界500強，如此飛躍，的確堪稱奇蹟。
業內人士認為，綠地案例是上海國資國企改革的成果之一，綠地模式則為國資國企改革探索了一條新路：“對於非壟斷性行業的國企，混合所有制可以成為改革方向，配以到位的激勵約束機制，真正推向市場，只要具備混合所有制體制、班子想做事和政府放手三個條件，‘綠地模式’可以複製”。而對於此刻站在世界500強新臺階上的綠地而言，20年的發展之路是寶貴的經驗累積，更是一筆無價的精神財富，一個敢於夢想、更能夠實現夢想的企業，值得自豪，並且必將創造更大的奇蹟！