這是一個似曾相識的冬天，或許太陽之下，本來並無新事。經歷過完整行業週期的我們，對冬日的再臨，不應有任何詫異，亦無須任何驚惶。

　　致股東：

　　這是一個似曾相識的冬天。或許太陽之下，本來並無新事。經歷過2006年以來完整行業週期的我們，對冬日的再臨，不應有任何詫異，亦無須任何驚惶——決定行業廣闊前景與向上趨勢的長期性因素，並未發生改變；而驅動市場短期波動和反覆調整的深層次矛盾，其實也別無二致。關於這一切，在過去歷年的報告中，我們已經反覆討論過。

　　當然，市場週期的起伏跌宕，與天行有常的季節輪換，仍然存在差異。對於季節，我們不僅能洞明其交替次序，也不難掌握精確的變換時點。而要對市場週期的時間節點做出同樣精準的預判，則困難得多。市場是人類事務。人類具有預期，懂得總結規律，並總會試圖去運用它們。人類的觀察、判斷、預期和行為，各自存在差異，卻或多或少都會對這些事情的發展產生影響，因此人類事務，往往並不具備自然現象那種恆久不變的規律性。

　　變化與不變

　　對於市場，也許變化是唯一的不變，不確定性是唯一的確定。因此一直以來，我們主張“應變重於預測”，反對高估和迷信自身的預測能力，即使我們在這種能力上相對具有優勢。而比“應變”更重要的，可能是“不變”——不變的信念和理想，對永恆商業邏輯的理解，以及儘可能穩定的經營策略。

　　在過去的報告中，我們已經詳細討論過，企業存在的理由、職業經理人的使命，以及萬科始終堅持的經營原則。在這些問題上，不同個體、組織可能有不同的選擇，但每種選擇一旦作出，通常都具有其穩定性，甚至變成難以改變的路徑依賴。

　　而經營策略通常則更為靈活，大部分企業會根據對市場環境變化的判斷，選擇自己認為當前更為適宜的策略。但是，當環境短期變化高度複雜，甚至方向逆轉的時間長度短於企業策略調整產生作用所需的時間長度時，頻繁調整策略的結果可能恰得其反。而當市場的長期發展方向遠比短期波動趨勢更易於判斷時，經營策略的穩定性，則較其靈活性，可能更為重要。

　　萬科的經營策略，相對是比較穩定的。這些策略包括：堅持小戶型和裝修房；堅持快速週轉和較少的土地儲備；重視合作；穩健的投資策略；以及推動住宅產業化和綠色建築。

　　關於快速週轉、穩健投資、重視合作，以及成為卓越綠色企業的願景，在以往的報告中，都曾經做過較為詳盡的討論。而其餘兩點，在這裏可以進一步作出解釋。

　　小型化與裝修房

　　在行業領先企業中，萬科的平均戶型可能是最小的，而萬科也可能是最先實現基本裝修交房的企業。萬科對住宅小型化和裝修房的堅持，最初源於企業理想而非商業考量。中國本來就是一個人多地少的國家。而中國正在經歷的全球有史以來最快的城市化進程，必然導致人口流入地家庭數量、人口密度迅速上升，而城市建設、土地開發的速度，很難跟上城市化的速度。只有節約利用土地，才能用有限的土地，滿足儘可能多家庭的居住需求。早在1990年代末，我們就注意到這一點，並一直堅持住宅小型化是必然趨勢的判斷。從2001年開始，萬科就展開了小型化住宅的專項研究。近年來，萬科銷售的產品中，144平方米以下戶型，佔比一直接近90%。

　　同時，城市化過程中，年輕人羣是遷移並定居的主流，城市新移民中，單身或無子女年輕家庭佔比很高，這意味着超小戶型過渡型住宅，存在廣泛的市場需求。近年來，超小戶型住宅供給的缺失，導致特大城市出現了大量“合租”現象。我們相信，這是一個無奈的選擇。針對這一情況，萬科的20平方米以下超小戶型住宅，已經完成研發，並進入到投產環節。

　　隨着客戶的年輕化，城市家庭對於豐盛多彩人生的追求日益凸顯。需要消耗大量時間、精力的裝修過程，逐漸成為年輕家庭的一項苦役。相對於客戶個人裝修，企業無論在採購議價、質量控制能力上都具有明顯的優勢。此外，集中化裝修產生的裝修垃圾遠少於分散裝修，有利於節能環保。集中化裝修，也避免了鄰里間裝修時間不同步而產生的相互干擾。目前，萬科在建的公寓產品基本都是裝修房，未來公司交付的產品也更多將是裝修房。

　　另一方面，作為專業住宅供應商，我們希望，我們製造的是生活用品而不是投資籌碼。大戶型通常被認為具有更高的稀缺性，裝修部分不能升值，只能折舊。因此投資性購房者偏愛大戶型，偏愛毛坯房。但我們希望蓋“有人住的房子”，不希望看到房屋售出後，長期處於空置的狀態。作為企業，我們無法甄別、篩選客戶。但小戶型、裝修房為主的產品結構，可以起到替代性的作用，可以提高我們客戶中自住購房的比例。

　　萬科選擇住宅小型化和裝修房，主要並非出於功利性的追求。但當初可能並未想到的是，這一選擇卻也給公司和股東，帶來了現實的收益。在市場調整時、尤其市場因為限購政策而發生調整時，小戶型、裝修房對應的基本自住需求更為穩定。另一方面，對股東來說，重要的是回報率而非單純的利潤率。儘管裝修房的利潤率略低於毛坯房，但回報率卻高於毛坯房。這一點，已經體現在萬科近年來不斷上升的淨資產收益率指標上。

　　產業化的商業價值

　　相對於住宅小型化和裝修房，萬科一直堅持推動的住宅產業化，看上去理想主義的成分更重一些。但實際上，住宅產業化在商業考量上，具有相當清晰的邏輯。衡量企業股東價值的方法有很多，但有兩個指標顯然是至關重要的。一個是企業最終所能達到的規模極限，這決定了企業長期的成長性；一個是企業在永續經營階段的資產收益率，這決定了企業的長期收益水平。

　　質量是企業的生命線，它不僅是企業長期盈利的底線，甚至是決定企業能否實現永續經營的基礎。對於一個有志於成為百年老店、並不斷提升股東價值的企業，必須面對的一個問題就是：如何能在確保產品質量的同時，不斷挑戰經營的規模極限？

　　隨着企業規模的不斷擴張，管理的複雜性與日俱增。如果採用作坊式的生產方式，生產單元越多，管理的難度、包括質量控制的難度就會越大。只有產業化，才是唯一的出路——產業化不僅能夠帶來規模效應，也使得管理複雜性對規模的敏感程度大幅度降低。

　　而近年來建築行業的用工短缺，和人工成本的大幅上升，也使得住宅產業化的必要性不斷彰顯。從2009年到2011年，建築行業的人工成本上升了一倍以上，但即使如此，1980年代以後出生的新生代農民工，願意從事建築行業的比例，仍然低於父輩的一半。目前，新生代農民工已經佔到農村外出務工者的接近60%。未來相當長一段時間內，住宅的施工量仍將保持增長，如果不走產業化的道路，用工不足將成為影響住宅供給的巨大瓶頸。

　　萬科的住宅產業化，已經進入到規模化實施的階段。未來幾年，萬科的產業化施工面積，將出現快速增長。

　　向着陽光奔跑

　　萬科2012年的年度主題詞是“向着陽光奔跑”。這一主題詞的詮釋是——“冬練三九，創造健康人；日善毫釐，成就健康企業”。

　　我們相信，只有珍惜冬日的時光，才能更早跟上春天的步伐；只有通過每一步的積累，才能到達理想的彼岸。我們相信，只有健康的體魄，才能更好適應季節的變化；只要心存坦蕩，陽光會指引我們正確的方向。這是萬科全體同仁的共勉，也是我們希望向長期信任萬科、支持萬科的股東們陳述的心聲。

　　本文為萬科2011年度報告：致股東