盧鏗(海爾地產集團董事長兼首席執行官)：我想在現在這個形勢下講話很難講。我先順着陳主任的講一下，如果我們開發商如果老是站在自己的立場上確實感覺到很多政策是錯誤的，但是站在國家的立場上，確實又是不得不執行這個政策。我剛邊聽邊理了一下，確實是取得了很多的成績，但是也存在很多問題。很多事情很僵，你比如房價過高，這個過高的房價其實是難降。第二個是地方財政的依賴是難以改變的，你比如現在已經在實行這個房產稅的兩個城市，其實是不咎既往的。還有一個是限購令，我覺得是難持久的，因為保障性住房政策我覺得應該有保障性政策，早就應該有了，但也是有它的難辦之處。在一些地方和一些政策上，根本就沒有用的政策又是難以糾正。另外一個是，像房價過高，通貨膨脹，民生的感受其實是難平的。房地產被成本綁架這個又是難以降低的，第一招是招，其實是最科學的方式但不用，這個是難變的。一刀切的政策是難用的，但又不得不用。我們經常跟地方政府官員聊，兩會之後還是聊GDP。我們現在實際上用合理的方式佔領了非洲，我估計1/3的資源是被中國人買的，今後還會這樣，這個能降嗎？不能。流動性過剩也是難減的，國際金融大戰是難以避免的，我們確實面臨了太多的問題，但這個情況下國家出臺這個政策我覺得大家應該理解。限購令實際上存在很多問題，我覺得政府在研究這些政策的時候我覺得要對它長期形成的後果要做研究，保障性住房也存在一些問題，比如說你怎麼真正的實現甄別，每一個城市市中心早就沒有土地了，政府也不可能把城市中心僅存的土地建成保障房，先進國家是用軌道交通來解決的，用軌道交通的一些站點來建保障房，我們國家二、三線城市是沒有土地了。
所以我覺得，有很多問題需要注意到，我們不應該去研究政策，研究政策沒有用，因為國家有太多的難處不得不出，至於今後怎麼修改也不是開發商說了算的。開發商應該研究的是適應時代的變化。在我們身邊悄然發生了很多的變化，我們跟十年前，五年前所處的時代已經變化了，完全不是我們那時候所處的時代。整個時代發生了天翻地覆的變化，我理了一下有50多個變化，都是時代的變化。這個時代的變化就使得我們開發商在這個新的時代該做什麼。
海爾地產轉型簡單的說是綠城+萬達+麥當勞。萬達通過商業拿的土地，通過不動產的抵債去形成現金流的循環。麥當勞的模式是海爾特別提出的，因為海爾已經有一個很大的物流網系統，在全國有幾千個大小的店鋪，包括維修店、體驗店包括展銷店等等，我們現在集成這個系統，通過這個其實又形成了一個新的商業模式，海爾地產我們要做什麼事？在後調控時代，我們想通過一套自己的模式解決自己的產品問題以及市場變動等問題。
所以我們做五件事，一個是大區域開發，我們跟政府一起分享土地開發價值，優先獲取土地機會。第二個是商業不動產，就是要留下優質的不動產，讓它成為未來升值的一個潛能的資產。第三個是創新型住居，以前買的房子是大家不斷的換房子，現在二、三十歲買房的就需要一步到位，不換房子可以，但不換品質不行，就要通過雲社區來形成房子可以不換，但生活不可以一成不變。第四個是雙贏式合作，我們集成了海爾許多的資源包括我們的品牌、還有創新的理念等來跟人家談雙贏式合作，而不是簡單的用錢去吃掉別人。所以這個是我們現在調整的幾個方向。這個是關於小戶大家的理念，當今後房價降下來的時候是選擇小戶大家，像日本、香港早就實現了這一點，它的主題思想是家的空間不要太大，總價和生活品質就改變了，你不做房奴。這個大戶是指商業配套。我們正在研發第九代商業就是科學+藝術+哲學。第一代是路邊商戶，第二代是百貨公司，第三代是連鎖便利店，第四代是大賣場和專業大市場。第五代是購物中心，第六是綜合體，第七是城市生活中心。
最終，在強勢的政策之下，我們看到了中國一流的企業，二月份和一月份相比，銷售點下降了60%到70%，整個行業都下降了這麼多，這個時候你必須做什麼？就是做“首選”。比如說，買冰箱人家會不會買“海爾”一定要做到當地的首選。你的居住產品用戶首選。商業項目要商家首選，區域開發要政府首選。併購合作要對方首選，專業協同要乙方首選，“試驗田”要集團首選。我們今年的目標已經很清楚了，指標調低了，明年是衝擊200億，戰略、理念、產品、品牌、土地儲備都做了調整。企業管理目標也做了調整，工業革命200多年以來是首次改變了傳統管理的思想，我們是近水樓臺，同時也學到了很多東西，今年要做好企業內部的管理修煉。最後祝各位在這樣一個嚴峻的政策之下選擇自己的道路，我們海爾的模式可能大家都適用，但希望跟大家有更多的合作機會。謝謝！