這家在商界存在了100年的公司的長青祕密：造就未來領導人
2009年，歐萊雅集團迎來了百歲華誕，儘管它並不是全球最賺錢或者是最大規模的公司，但是，在過去一個世紀以來，它令人吃驚地在行業中創紀錄地長期佔據領導地位。雖然年景有好有壞，但歐萊雅穩定的表現一直是其他公司理想的目標，其管理理念和做法一直是其他公司效仿的對象。
從創始至今的一個世紀，歐萊雅集團只有過五位首席執行官。對於一個大型的國際化公司來說，正是這種穩定的領導力讓集團保持目標和信心，在變化莫測的市場中擁有了競爭的利器。
在創始人歐仁·舒萊樂掌管公司的時代(1909~1957)，歐萊雅建立了化妝品產業，並且為這家公司建立了管理人才的核心思想：說服而並不是下命令。上世紀50年代，歐萊雅強調創新，CEO佛朗索瓦·達勒(1957~1984)鼓勵所有人才在各個層面之間合作和對話。在查爾斯·茲維亞克執掌歐萊雅期間(1984~1988)，確立了研究實驗室的組織設計原則，以質量和產品的效果評估研發人才成為重要的評估手段。在此後將近20年的時間裏，歐文中爵士(1988~2006)採納了諸多理念，如國際化、校園招聘、領導力培養、人才多樣性，並進而使它們成了全球管理文化的一部分。自2006年就任歐萊雅全球CEO至今，讓·保羅·安鞏就不遺餘力地推動以強大的人力資源和可持續性的成功商業模式作為基礎的管理策略，建立知識型領導層。事實上，能夠在100年裏維護這一傳統，本身就是非凡之舉。
也許上述的許多理念被認為是老生常談，甚至已經過時，但當全球金融危機來臨時，人力資本對於公司持續發展就變得尤其重要，而在歐萊雅，公司有更迫切的理由重視培養領導力：年輕的員工偏愛使自己不斷進步的工作。“多樣性和靈活性，並且針對每位員工設計的職業發展模式，是歐萊雅領導力培養的重要模式。”歐萊雅(中國)人力資源副總裁樂雅說。
幾十年來，歐萊雅的“管理培訓生計劃”聞名於全球商界，公司還讓極富潛力的員工儘早在重要崗位上經受鍛鍊(現任CEO安鞏在大學畢業加入歐萊雅集團三年後，即被任命為希臘分公司總經理)，並被派到公司各地的領導人培養中心。通過源源不斷地吸引最優秀的畢業生並精心培養，歐萊雅的業績不斷攀升。反過來，持續增長的公司又吸引更多的最優人才─憑藉這一良性的、自我強化的循環過程，公司年復一年地逐漸強大。
儘早發現領導人
沒有哪家公司會懷疑發現並且投資於有潛力的領導人的價值。但是，如何儘早地發現領導人，是很多公司面臨的共同挑戰。為吸引世界各地的優秀學生，歐萊雅專門設計了多項極富創造性的招聘工具，如針對全球大學生的“全球在線商業策略競賽”和“校園市場策劃大賽”，及創始於中國的“歐萊雅工業大賽”等，這些形式豐富的商業實戰比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫。
創始於1993年的歐萊雅校園市場策劃大賽，已經吸引全球270所大學的31,000多名學生參加。學生們在營銷學教授的指導下，通過與傳播或設計公司合作，為某一品牌的未來發展設計營銷策略。他們可以像品牌經理一樣，體驗從營銷策略、產品組合到包裝和傳播策略的全過程。自2000年以來，歐萊雅全球22%的管理培訓生來自校園市場策劃大賽的參賽者，這個比例在中國更是達到了近30%。
1997年，從法國高等商業學院奢侈品品牌管理MBA畢業之後，25歲的蔣巧玲以管理培訓生的身份加入歐萊雅(新加坡)。從櫃檯陳列、銷售，甚至為顧客化妝的小事做起，瞭解產品銷售的各個環節。在這個過程中，蔣巧玲瞭解了公司的歷史和文化，通過參加相關部門的會議，熟悉公司運作的各個環節。僅僅10個月後，很快適應角色的蔣巧玲被派回到中國，擔任蘭蔻品牌的產品經理。“蘭蔻是最好的學校，按照已被證明的全球成功運作模式，我學習了巴黎模式的很多經驗。”她說。
此後，蔣巧玲從零開始，將碧歐泉品牌在中國發展為上億的生意，開創了男士護膚品牌的新藍海，直至2006年出任歐萊雅羽西品牌總經理。2007年1月，蔣巧玲來到法國總部，參加了兩期兩週的“奢侈品研製室”(luxury lab)培訓。“這是一個恰到時機的培訓。”她回憶說。此時的蔣巧玲重任在肩，收購來的中國本地品牌羽西面臨重新定位，歐萊雅集團對這個品牌也寄予厚望：在中國世紀來臨時，將羽西打造為集團旗下代表“中國美”和“中國世紀”的國際品牌。在聘請了法國頂尖的廣告代理公司AIR後，蔣巧玲經常陷入與這家公司巨大的磨擦之中。“我們強調掌控廣告創意的全部細節，從臉部的比例，到logo的尺寸，甚至產品與鼻子的比例。”她說。
在那次培訓上，她和同學們在比較了歐萊雅歷史上所有的“美白”廣告後，驚奇地發現了這些品牌廣告正面臨“同質化”的危險。“我們很快意識到，現象背後的原因可能是公司內部過分注重分享好的品牌經驗，但是，硬幣的另一面，卻是忽略了品牌的獨特性。”於是，她調整思路，“在秉承全球品牌推廣的基本理念下，品牌當家人必須讓每個品牌表現各自的精神氣質。”此後，她給予代理公司很大的自主權，羽西廣告破天荒地突出模特的精神氣質，而非僅僅集中於面部特寫。“相信專業公司對於品牌的理解可以深入到我們所希望的專業性。”她說。“新廣告傳遞了羽西品牌所代表的中國女性的精神和生活態度。”
在游泳池中學習游泳
“在游泳池中學習游泳，再上岸接受培訓學習理論，領導力會得到迅速的成長。”巴黎歐萊雅專業美髮總經理徐斌說。他的經歷，代表了歐萊雅領導人培養的模式：通常，公司會按照業務發展需要來儲備人才，但是，歐萊雅更鼓勵員工“放手”實踐。“這對公司和員工的發展都既意味風險也意味機會，當公司注意到員工有職業發展的需求時，我們會充滿信任、毫不猶豫地讓他們去試驗。”樂雅說。
徐斌的兩段經歷很有代表性。1999年，剛剛加入歐萊雅兩年的徐斌被中國區總裁蓋保羅委以重任：在中國市場嘗試推廣卡詩品牌。雖然當時蘭蔻已經在中國高檔化妝品市場打開了奢侈品消費的市場，但高檔美髮市場仍然是一塊未曾開墾的處女地。蓋保羅告訴徐斌：先不用市場部，不要銷售部，自己先摸索方向和模式。
在最初的一年時間裏，徐斌身兼數職：銷售、財務、品牌、市場。經過一段時間的市場調研和實踐後，徐斌發現歐萊雅傳統的品牌運營模式即“發展經銷商-建立渠道”的模式並不適合卡詩。作為專業的美髮品牌，卡詩需要讓更多的專業美髮師認同。於是，他租來了豪華商務車，培訓專業的銷售。每天，商務車將載有代表尊貴、奢華的卡詩美髮產品送到理髮店面。雖然第一年產品僅僅進入了8家店面，但這個模式牢牢奠定了卡詩在美髮行業無可替代的王者地位。“B2B的模式，很快地擴展了品牌在行業中的影響力，由上而下的策略降低了運營成本，並且保證了高檔品牌的方向。”徐斌說。
事實上，歐萊雅在品牌理念上有近乎苛刻的要求，而在運作上又極具靈活性。“那段經歷讓我對於品牌的運作和生意的模式有了相當深刻的經驗。”徐斌說。“無論技巧如何，我已經具備了開車上路的能力。”此後，徐斌領導卡詩品牌6年之久，從單打獨鬥到管理30多人的團隊，在公司提供的招聘、評估培訓基礎上，他逐漸培養起“重視結果、激勵型”的管理風格：執行的關鍵在於每一層的管理團隊都能分享共同的理念。
文化基因
作為年輕的全球跨國公司品牌總經理，蔣巧玲領導一個跨國團隊：廣告公司中有來自越南和法國的業界精英，亞太區、上海研發中心的同事有的來自法國，即使在中國的團隊，也有具備歐美市場成功經驗的香港人，做櫃檯創意的夥伴來自臺灣。“這是一個豐常豐富的生意。”蔣巧玲說。她的方法是“每個人都將經驗、態度毫無保留地與團隊分享，工作的效率就會提升”。
歐萊雅公司推崇的“激情文化”，讓其團隊領導者能夠很快跨越文化的界限。這家公司的訓條之一是，不在乎系統有多優越，而在乎每個人是否投入150%的激情和專業度。在這家以女性員工居多的公司，考慮到女性特殊的職業發展軌跡，採用了相對靈活的彈性工作時間，同時開設了“親子日”，希望通過這些措施來凝聚團隊的工作激情。在每年的評估中，除了工作目標之外，歐萊雅更看重素質評估：“你有沒有更喜歡這家公司，有沒有在這家公司感受到更多的動力或者困惑。”蔣巧玲說。
2008年下半年，在她和她的團隊經過近兩年的潛心摸索，先後完成羽西推新品、更換市場形象等一系列大刀闊斧的變革後，她們開始向最為棘手的渠道發力。“就像是重新織一件毛衣，拆了、洗了再織起來，但線不能斷。”蔣巧玲說。除了傳統的百貨商場外，她和整個團隊看到了經濟發達的沿海三、四線城市的增長潛力，希望在紹興等城市開設化妝品專賣店。然而，當蔣巧玲將這個極具中國本地特色的渠道創意告訴總部時，總部的答覆卻是：歐萊雅並不具備這方面的專業性。
在重新塑造羽西品牌的過程中，蔣巧玲經歷了職業生涯中最艱難的挑戰：打造具有戰略意義的羽西品牌。此時，經理人做決策的偏差度要很小，而且需要以極大的信心和耐心管理團隊。“每個人站的角度不一樣，看待問題的敏感度和速度是不一樣的。如果你希望對方獲取同自己一樣的敏感度和速度，就需要為對方營造一樣的環境。”蔣巧玲說。
她所指的“同樣的環境”，包括控制事情的節奏和第一手的數據資料等起支持作用的事實。從2008年下半年起，蔣巧玲一邊同法國討論新渠道的建立，一邊開始選擇一、兩個城市進行小範圍的試點，不斷地將銷售的數據和市場調查的需求反映給法國總部。短短幾個月間，法國老闆們的態度有了180度的大轉變：從懷疑到可以慢行；然後到渠道有可能性，可以嘗試拓展；最後，法國總部甚至急不可耐地要求蔣巧玲加快速度，迅速佔領。
但蔣巧玲仍然堅持按照步驟、持續推進的策略。“所有的做法都在可控的範圍之內，可以倒回來，也可以向前加速。”蔣巧玲說。事實上，對很多高級經理人而言，跨文化溝通是很“個人化”的領導能力。蔣巧玲的經驗是，將自己的所有想法一層層剝離出來，在特定的彙報和會議中，將上次開會未解決的主要問題、市場策略中亟待解決的問題有條理地、清晰地講出來。而將背景性、現象性或者關聯性的連帶問題，在其他非正式的場合講出來。“就像西醫講究對症下藥，他們的思維方式決定了我們要改變溝通技巧。”蔣巧玲說。
因人而異
與許多公司的領導力發展模式─按照人才的儲備計劃提供輪崗計劃─不同，歐萊雅更強調員工自己主導的職業發展規劃。在這裏，公司按職能和層級設計了系統的員工培訓和發展計劃，而每個人都願意與自己的導師、人力資源經理討論自己的興趣，並且嘗試新的職位。徐斌的團隊中，很多人為公司服役超過三年，但在每個崗位上的時間有的甚至還不足半年，市場經理曾經是培訓經理，商業經理原來是集團內另一個品牌的財務主管。“每個人都有創造性，奇蹟來自於不斷的自我挑戰。”徐斌說。
在管理卡詩品牌之後，徐斌曾擔任歐萊雅專業美髮品部北方區總經理。這是一個前所未有的職位，沒有明確的管理責任和管理權限，職能上與各個品牌集團的市場部和技術部有重合，但大區又要實現每個品牌的生意成長並且維護各個品牌的利益。在那段三年半的經歷中，徐斌學會了如何跨部門地盤活資源，動員各種力量創造更大價值，從而推動公司商業模式的變革─原有對終端客戶的服務模式需要經過層層的級別審批，但利用大區，歐萊雅可以更靈活、更快速地對終端客戶提供支持和服務。在北方區成功運作的基礎上，2007年，該部門又開設了南方大區。
事實上，徐斌的經歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機會的舞臺，而這正是其他公司無法攀比的。在歐萊雅的12年間，徐斌換過5份工作。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產品經理、美寶蓮市場推廣中，他積累了市場開拓能力，為日後奠定了基礎。此後，他擔任了六年的卡詩品牌總經理，具備了掌控業務、領導團隊所需要的完整技能。此後，他負責北方區美髮業務，直到管理巴黎歐萊雅專業美髮品牌，鍛鍊了在複雜的生意環境和全球化的溝通中創造性地發展業務的能力。
在陌生的環境中推動變革，正是高管們職業生涯成長中最有價值的經歷。巴黎歐萊雅專業美髮是集團專業美髮部最大的品牌，也是全世界專業美髮行業最大的品牌。剛剛上任時，徐斌並沒有急於改變長期的業務運作模式。他選擇了幾個“突破點”，尋找變革的機會，包括巴黎歐萊雅專業美髮的陳列海報。長期以來，總部管理海報的固定模式，尤其對於高端品牌，幾乎很難妥協。但是，這些海報在中國卻很難被接受。髮型師常常抱怨：“海報很時尚，但客人要求按葫蘆畫瓢時，我們很難辦。”於是，徐斌聘請了國內頂尖的攝影師及模特，製作了三份海報，請髮廊的專業美髮師作出選擇。最終，中國模式的海報因強烈的認同感而被眾多髮廊選中，法國總部最終同意了新海報。“這是一家有包容性的公司，為經理人做決定、甚至犯錯誤提供了空間。”徐斌說。
學習是獲取領導力的關鍵。許多領導人都承認，導師能夠提供真誠的評價和充分的指導和支持。自2006年開始，歐萊雅(中國)正式將導師模式列入人力資源管理體系之中。而在此之前，“傳、幫、帶”的文化已經影響了許多經理人的職業生涯和管理能力。在蔣巧玲眼裏，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導師，她至今還記得這個導師對她的第一番“教訓”：當蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場部負責人無法達到指標，並將原因歸於無法得到足夠的資源包括財務上的支持時，蓋保羅生氣了，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是藉口，缺少的是聰明的頭腦。”從那以來，蔣巧玲就意識到，在生意上沒有絕對的中規中矩，歐萊雅看重的是“企業家精神”，最大限度地挖掘個人的能量。
至今，蓋保羅仍然會不時地為蔣巧玲提供行動的建議。在2006年併購羽西品牌後，團隊的重組一度成為業務發展的巨大挑戰。最初，蔣巧玲認為，這與每個人的選擇有關係，並非每個人都適合精耕細作高端品牌。後來，當產品新的計劃出爐後，她對團隊的建設有了新的想法，並開始為此佈局，希望為羽西打造一個可管理的、持續發展的團隊。蓋保羅說：“品牌的新方向需要新的團隊，而羽西的未來取決於紮實的團隊，這需要領導者更長期的規劃。”蔣巧玲很快調整了組隊的節奏，“即使全部是精英，也需要時間打磨”。
徐斌、蔣巧玲見證了歐萊雅中國業務的成長。現在，他們已經成為許多新入職員工的導師。在他們看來，培養領導人並不是培訓體系，而是公司的生存方式。“歐萊雅是一家很有個性的公司。當每天的生意成為生活中的情節、同事成為你生活中的朋友時，通力合作，包容性，專業技能，這些問題都迎刃而解了。”徐斌說。