如果此種想像是真實的話，那麼綠地將成為國內少數打通房地產上下產業鏈的實踐者，並能有效的控制各類環節中的成本。
幾乎是一個慣例，每年年初，綠地在自己的年度總結表彰大會上，會發布自己當年的營業目標及近幾個月的土地儲備情況。
大多數時候，綠地會以經營收入、資產規模、經營性現金流量三個指標作為當年營業目標的標準予以公佈，但往往這三個指標是同一個數字。
2009年，綠地認為自己經營收入、資產規模、經營性現金流量三個指標可以達到500億元。
這是一個已經被拖了一年的指標。此前在2008年的綠地年度總結表彰大會，綠地提出在2007年實現經營收入、資產規模、經營性現金流量三個指標達標300億的基礎上，爭取在2008年實現三項指標達標500億。
但顯然綠地並沒有迴避2008年的市場調整，綠地給外界的數據是：綠地在2008年完成了營業目標的80%，其中50%以上為房地產業務貢獻。
即便未能完成2008年初定下的指標，但綠地的房地產營業收入超過200億，這使得它成為2008年中國僅有的四家銷售200億元以上的房地產企業之一，也是唯一一家總部在華南之外，非上市的房地產企業。
隨後，綠地公佈了自己在近幾個月的土地儲備計劃。與往年不同，2009年，綠地公佈的土地儲備多集中在上海、北京以及天津。這被許多媒體解讀為，綠地2009年要在一線城市抄底。而專家們的解讀則是：2008年持有現金流是最優的選擇，而2009年，持有資產則是最優的選擇，持有一線城市的資產則更為優質。
但事實上，儘管2009年初的“小陽春”的銷售回暖，但對於大多數房地產企業而言，要在此時從容進入土地市場，“增持”土地儲備並不容易。
綠地似乎是國內僅有的幾家能夠在週期之後進行大規模土地儲備操作的房地產企業之一。
一
2008年．綠地並沒有保住自己多年來上海住宅銷售頭名的位置，取代綠地的是萬科。為了實踐王石的“拐點論”，上海成為萬科降價的重點區域之一。
大多數時候，人們認為上海本身對這一輪市場調整的反應要遠遠慢過華南地區的廣州和深圳，但萬科並未理會，在華東多個城市，萬科實踐了自己“拐點論”。而取代綠地成為上海本土市場銷售第一的企業，大多數人認為與萬科降價有關。
從住宅市場而言，萬科在上海是綠地最為直接的競爭對手，他們的產品大多數集中於中端市場，主要針對中產階級。
綠地房地產收入的95%來自於中低端市場，而綠地集團的整體利潤一般在10%-15%。這幾乎與萬科的市場重合。
綠地與萬科放在一起是一個有趣的比較，兩者均是中國當前最具競爭力、規模最大的房地產企業之一。兩者均強調企業的經營要與政策保持一致性，並且強調以較低的利潤模式運轉，最起碼，在過往的時間裏，兩者都是這種市場理念的執行者。此外，更為重要的是，萬科和綠地均強調規模，是中國最早進行擴張的房地產企業。
綠地與萬科在上海市場幾乎均起步於上世紀90年代中期。但作為上海本土企業，綠地的早期優勢在於它能夠利用舊城改造的機會，在上海中心區域的地段上獲得優質的土地儲備，而萬科則不能。
但以上的比較僅僅侷限於住宅開發領域，與萬科不同，綠地在發展的過程當中最終選擇了多元化的道路，成為“投資商+生產商+經營商”的模式，而萬科，則依然固執於“住宅生產商”的角色。
這可以被視作萬科能在2008年超越綠地成為上海銷售冠軍的原因。事實上，在產業發展模式上，綠地已經漸漸地偏離單純的住宅生產商。
在今天，綠地更多的選擇各類產品綜合開發的模式，在擴張過程當中，選擇大規模地塊以及多類產品的綜合開發，綠地儼然已經成為一個城市的運營者而非僅僅是一個單純的產品開發商。
恰恰是這種綜合運營能力決定了綠地的多元化發展策略。綠地的業務已經覆蓋到了能源、金融及汽車乃至零售等多個行業。這種多元化的業務發展模式可能被理解為一個房地產綜合運營者對本身產品的要求。
一個簡單的事實是，在資金保障上，如果有機會的話，綠地在進入一個城市之前會入股這個城市的商業銀行，並在這個商業銀行中取得股東的地位。這可能會使得綠地在這個城市的開發有足夠的資金來源。而零售業及金融業往往能夠使得綠地的產品建成之後，自己旗下的業務成為首批入駐者。
在今天的中國，大規模地塊的綜合運營需要一個配套的成熟期。這往往是郊區大規模綜合開發的關鍵。
綠地對於金融行業的選擇的另一個理解是，金融行業不但能夠提供好的資金來源渠道，且作為股東，綠地可以讓自己的入股的商業銀行成為自己項目的收入租戶。這是基礎，銀行的進駐往往能夠為各類現代服務業提供便利的金融環境。
綠地在近年來的項目開發極為重視現代服務業，在地塊選擇及產品開發上均針對現代服務業有所側重。同時綠地可以讓自己的零售等行業迅速進入自己項目，除商業銀行的金融零售業務之外，綠地擁有自己的汽車銷售業務，同時入股了上海市新華書店，進軍圖書零售業。
我們目前無法判斷綠地的選擇是否是圍繞及房地產開發產品進行的產業整合，但事實上，此種產業整合一旦實現，那麼綠地的模式也許是可怕的。
可以想像，綠地依靠自身旗下業務的入駐提供基礎的商業環境，並使得項目的商業配套迅速成熟，而後通過招商完成各類配套的成熟。這遠遠比目前國內一般的開發商選擇配套成熟週期要迅捷的多，從另外一層意義上來講，本身的商業環境將為綠地的各個項目的住宅部分提供良好銷售基礎。
僅從目前而言，我們尚未見到綠地此種多元化業務整合的完全模型，也即是說，我們目前尚未看到綠地成熟的運用此種多元化業務，並呈現出整合效應。但很顯然，如果此種想像是真實的話，那麼綠地將成為國內少數打通房地產上下產業鏈的實踐者，並能有效的控制各類環節中的成本。
二
大規模土地的綜合開發的另一個問題在於土地成本。
這是張玉良的強項。張玉良時常對人強調自己的經營哲學是“做政府想做的事情”。這並不能簡單的理解為順應政府的政策，事實上，做“政府想做的事情”更能夠體現一個發展理念——政府需要做什麼？
在今天而言，任何一個房地產企業離開中國城市化的背景來談論企業發展顯然是不恰當的。從另外一個層面而言，城市化是中國社會現實對城市的需求，任何中國政府都在強調中國的城市化過程中的機會。
中國的另一個現實在於，在大量的內陸城市，地方政府成為當地城市化的主導者。站在這個層面我們或許能夠理解張玉良“做政府想做的事情”理念。
綠地本身的企業歷史決定了張玉良理解政府“城市化”的需求。
在上世紀90年代初，綠地原本是一個負責市政綠化的國有性質的企業。張玉良很快發現了其中的機會，城市綠化與城市居住的互補作用。在此過程當中，張玉良提出了通過房地產開發獲取資金，來補充上海市政綠化資金。
顯然這種想法獲得了上海市政府的支持，張玉良在獲得市政綠化項目的同時獲得了土地儲備，並在此基礎上進行房地產開發。在那個年代，綠地在上海的城市中心區域的土地基本是無成本的。
這是對張玉良“做政府想做的事”最為核心的理解的實踐案例。張玉良用這樣的方式在上海獲得了成功。
2001年，綠地開始進行擴張。值得注意的是，綠地的擴張雖然晚於萬科和中海，但是綠地幾乎是中國最早進行跨區域發展的房地產開發商之一。
而在此期間，類似於中海這樣的華南房地產開發企業往往受到金融危機所累，而萬科則經歷了第一輪的擴張之後，在收縮規模。
事實上，在這個時候進行全國性擴張的企業屈指可數，綠地成功的踩在了週期點上，全國範圍內它幾乎沒有競爭者。
其次綠地在最開始的城市選擇基本上是沿長江中下游進行佈局的，此類區域的城市以上海為中心，對上海比較迷信。而此一類城市基本未受2003年非典影響。
最後一點，這是最為重要的，在上世紀90年代，以上海為龍頭，以長江為軸線的發展規劃基本奠定，長江三角洲城市有了一定的發展基礎及規模，城市房地產消費羣體質量優良。
在此基礎之上，綠地基本上保持了自己“梯度”輸出產品的有效性。且在這個過程期間，長江沿線的城市化需求在迅速的放量，其規模遠遠超過了珠江三角洲和環渤海地區。
迄今，我們依然認為張玉良相對的遺憾是綠地未能2001進入類似於杭州、重慶及成都這樣的城市。但另一個理解則是，張玉良也許會選擇那些需要綠地的城市。因而，在綠地最初的擴張當中，更多的選擇了三線城市和部分二線城市。在這些城市當中，綠地有充足的理由獲得低成本的土地，有充足的資金去迅速擴大規模，並且有充足的時間去耕耘。在此期間，綠地依靠住宅開發進行擴張，在諸多二三線城市站穩了腳跟，併成為當地的最為重要的房地產發展商之一。
事實上，綠地的這一擴張模式在2006-2007年為碧桂園借鑑，碧桂園迅速實現了規模擴張。但很顯然，綠地的土地質量較碧桂園高，而多個城市的多年耕耘，使得綠地在2007年左右進入收穫期。
一個基本的數據是，2004年左右，綠地的銷售收入僅為60億左右，但2006年綠地的營業收入開始突破百億，並在隨後幾年內加速度增長。
一個衝突在於，張玉良此前對順馳的擴張模式倍加讚賞，2004年的土地“招拍掛”為房地產企業提供了一個更為陽光的規模擴張環境，但張玉良顯然更加註重土地獲取的成本，事實上，張玉良未必贊同孫宏斌那種通過奪取標王獲得土地的模式。
2007年，張玉良最常說的就是不拿“地王”。但不拿地王的另一個困境則在於，隨着時間的變化，地方政府所主導的城市化過程中，地方政府對城市開發顯然具有了更高的要求，他們希望發展商能夠綜合地為他們解決城市化過程中的業態問題。
這是綠地近年來產品不斷轉型的核心，並最終定型為大規模綜合項目開發的關鍵。進軍商業地產本身是持有型物業和住宅地產的相互補充，這是理想的房地產開發模式。穩定的租金回報率和住宅本身快速滾動的資金一旦形成正循環將會體現出其互補的價值。
但從我們的理解而言，綠地即便有持有商業地產的需要，也未必會在近年來如此堅定地執行其綜合開發的策略。從更現實的層面而言，綠地的產品轉變是因為城市本身有需求，地方政府不希望廉價引進那些僅僅開發住宅的房地產商。
並非說綜合性項目的開發本身對開發商的綜合素質要求會迫使開發商放棄某種選擇。事實上，綠地有多年經營社區商業的經驗，只不過這種社區商業經營的經驗一旦放到更大的平臺上，如何把控的問題開始顯現出來。
萬科的選擇是將商業更多的交予合作方去經營，例如說他們可以選擇凱德置地這樣有經驗的發展上來分擔其商業部分的開發，而萬科本身則執着於住宅。
但綠地顯然不希望這樣。綜合性項目開發能滿足地方政府對項目要求，並能夠獲得價格低廉的土地，其弱勢則在於後期建設資金投入更大、週期更長。
對於此種項目，大多數房地產開發商會選擇“住宅養商”的方式。
綠地必須打通整個鏈條，並且縮短本身商業業態成熟的週期，於是，綠地選擇了多元化。
但僅就目前而言，綠地的多元化依然在路上，在多個業務開始為綠地整體貢獻利潤的時候，綠地圍繞房地產業務的產業鏈條整合是當前中國房地產行業最具挑戰性的課題之一。