勞斯萊斯，又譯作羅爾斯·羅伊斯。此勞斯萊斯不是我們第一反應想到的尊貴名車，而是世界航空發動機巨頭。是英國製造業的明星企業。
一個復興的勞斯萊斯已經成為英國製造業最強有力的象徵。然而，它的成功恐怕難以複製，特別是在當下的經濟困難時期。
太平洋上的高空，亞洲飛往美洲的航班上，長途飛行的乘客打着瞌睡。霎時，一道閃電劈過雲層。人們被雷電和巨響驚醒，但很快便平靜下來，回到夢鄉。而與此同時，位於地球另一邊的英國中部的德比市，勞斯萊斯公司的工程師們緊張地忙活着。
雷電擊中噴氣式客機是很平常的事，每小時會有幾次，而且基本上不會有事。但是這一次，雷擊給客機的一個引擎製造了一些麻煩。但不用擔心，飛機仍將安全降落，甚至關閉引擎也能做到安全無比。問題是這架飛機是否要抵達在洛杉磯後進行一次全面的引擎檢修。按理說那是慣例，但檢修無疑將會推遲返程時間，讓成百旅客在候機室苦苦等待。
飛機上大量數據被傳輸至德比。數字在屏幕上起舞，一個個圖表被繪製出來，技術人員們則在撓頭思考。飛機降落前，機組人員得到來自德比的訊息：引擎運轉正常。看來，飛機可以按時返程了。
在德比的勞斯萊斯全球運營中心，你可以看到全天候24小時的資訊頻道，眾多的電腦屏幕以及指示全球各地時刻的鐘表，感覺到了一個外匯交易中心。這看起來和自工業革命初期以來就在德比興盛的髒亂的製造業工廠相去甚遠。實際上，順着中心外面這條路下去幾百碼，熔爐在呼呼燃燒，切割機發出滋滋聲響，空中的巨型作業平臺已經搭好。操控中心只是這個龐大工業企業的心臟。
在這個曾是世界工廠的國家(英國)執意要率先進入後工業時代時，勞斯萊斯公司就是當時那種迫切性的產物。得益於低調的政府監管和減稅措施，英國對外國人才有着非比尋常的吸引力，其輝煌的金融業也藉此奠基。不管是化學家、物理學家、歷史學家，還是大部分的最聰明的畢業生，都紛紛湧向倫敦城。在金絲雀碼頭的塔樓上，他們注視着下面曾經的世上最繁忙港口，浮想起英國已拋在歷史長河中的曾經。
然而，曾經沖刷這些海岸的資金潮已經退卻後，德比展現出了英國未來不同的一面。過去幾十年裏，勞斯萊斯從一個虧本的英國企業轉變成世界上第二大的大型噴氣發動機製造商。為了這種轉變，勞斯萊斯公司刻意模糊了製造產品和提供服務之間的界限。它的成功經歷也表明畢竟英國同樣也能把這兩樣事情做好。在樂觀人士眼中，其成功甚至預示着英國製造業文藝復興的來臨。
英國的製造業產出近年來雖一直在上升，但其佔國內生產總值的比例卻在下降(其他富國的情況見表一)。製造業的就業崗位也在萎縮。而且現在英國只有為數不多的大型製造業企業。有些企業，諸如防衛公司BAE Systems則需依靠政府生存。儘管有些製造業，諸如汽車製造業勉強存活了下來，但是幾乎全部被外國公司所控制。英國仍然是世界上第八大的商品出口國，但是其佔世界市場的比例已經縮減到3%多一點點，遠遠落後於美國、中國和德國(見表二)。而在服務出口方面，英國排在第二。
出口引擎
但是，勞斯萊斯令人稱奇的是其在國外市場的成功。它85%的營業收入來自國外市場，自十年前約翰羅斯爵士成為首席執行官以來，勞斯萊斯的營業收入幾乎翻了一倍。當今，從生產線下來的世界上半數最新的寬體噴氣式客機和四分之一的單通道飛機都使用勞斯萊斯的引擎。2008年範堡羅航展上，它的訂單幾乎增加了93億美元。
在其他領域，勞斯萊斯公司增長更快。來自海運操作設備的營業收入是2002年的兩倍，30000艘船舶安裝了它的設備。2008年6月，勞斯萊斯啓動了民用核業務，希望能在其認為到2023年前每年價值500億英鎊(750億美元)的世界投資新建核電站的資金流中分到一杯羹。它希冀能出售其為皇家海軍開發出來的核潛艇技術。現在，它的防衛業務約佔總營業額的五分之一，而冷戰時期是五分之三。
隨着放緩的世界經濟加速了舊飛機的退休和新訂單的取消，防衛業務倒是能提供一股穩定的現金流。在航空業陷入困境的情況下，勞斯萊斯已經削減了一些工作崗位。但歸功於整合技術和服務的經營方式，它比競爭對手們更有可能挺過此次經濟危機。
要理解勞斯萊斯的成功，得先了解其生產的民用飛機引擎上使用的技術。這不是勞斯萊斯最大的業務，還在1971年還使公司舉步維艱，而20年後居然成為了公司的救命稻草。
我們最好先從一個極小極不起眼的地方說起，那就是組成吊在世界上最大飛機機翼下的引擎的渦輪機葉片。它們可不是家用風扇的葉片，而是深嵌入引擎內部的葉片。握一片在手中，看起來比普通的牛排刀大一些。乍一看你可能覺得生產它並不難，但是每片價格高達10000美元。勞斯萊斯的高管們樂於說他們公司重達六噸的大引擎價值相當於六噸白銀——而普通的汽車價值只相當於同樣重量的漢堡。
渦輪機葉片很難製造，因為它們要經受高溫和高壓的考驗。噴氣式飛機引擎內部有些部位的溫度會達到1600攝氏度，比製造渦輪機葉片的金屬的熔點還要高400攝氏度。(假如沒有合適的冷卻系統，那就如同用一個冰做的湯匙去攪拌一杯熱咖啡。)每片渦輪機葉片由高強度單晶合金製成，上面覆蓋強韌陶瓷塗層。引擎運轉時，上面一組細小的風洞會產生一股冷氣流防止其在高溫下熔化。
製造葉片只是進入噴氣引擎市場的門票而已。勞斯萊斯兩個主要對手普拉特惠特尼和通用電氣公司都精通此技。在這樣一個競爭激烈的領域，一個廠商的技術改進往往會在幾年內激發其他廠商也改進技術。比薩聖安娜高級學院的Andrea Bonaccorsi和他的同事研究發現，過去40年中，三家領先的引擎製造商在技術方面輪流執牛耳，但是沒有一家能保持十年以上的技術優勢。
勞斯萊斯的成就並不是生產出稍微好一些的引擎進而獲得暫時的技術領先優勢，而是設計出和之前完全不同的引擎。讓人稱道的是，這樣的成就是在公司相對弱勢的情況下取得的。直到20世紀60年代末，大型噴氣式飛機的引擎市場還被普拉特惠特尼公司所壟斷，其佔據了90%的份額。勞斯萊斯那時只是個小角色，專為歐洲飛機制造商生產引擎。但是，歐洲的飛機制造商的市場份額一點點地被擁有更大國內市場和更多軍事訂單的美國最大的幾家飛機制造商所蠶食。勞斯萊斯意識到，除非它能開發出適合美國製造的飛機的大型噴氣引擎，它的噴氣引擎銷售將在十年內難以為繼。
它將一切押寶於兩個革命性的技術上。第一是使用碳複合材料製造的風機葉片(你在飛機上看到的最大葉片)，這種葉片遠輕於當時金屬製的葉片。第二便是改變噴氣引擎的基本構造，使用三個軸代替兩個軸。後來證明，兩項任務比勞斯萊斯所設想的要更難更費錢。碳複合材料葉片受到冰雹或飛鳥撞擊後會粉碎。最終它只好放棄使用碳複合材料，使用經過測試和驗證過的金屬製造葉片。自那時起，一系列策略失誤和糟糕表現用光了公司的現金。終於在1971年，保守的英國政府將其國有化了。
儘管革新的設計那時拖垮了勞斯萊斯，後來卻證明了這種新型設計為之後一系列引擎的成功打下了基礎。相比對手的引擎，雖然它的引擎的設計、生產和維護都更為複雜，但是它們更節省能源並且更耐磨損。更為重要的是，它們能被改大或者改小以適應更大或更小的飛機。因此，每次一種新型飛機問世，勞斯萊斯不用從零開始設計新引擎，使它相比對手而言有着更為廣闊的銷售範圍。這是一個巨大的優勢，因為引擎賣得好不好主要決定於使用它的飛機賣得好不好。勞斯萊斯因此能面向整個市場。它是三大主要引擎製造商中唯一的其發動機適合正在開發的三種飛機：波音787、空客A380和空客寬體客機A350的廠商。世界上前50大航空公司中，45家用的是它的引擎。
使自己的引擎裝備更多飛機，一個大的回報便是可以繼而賣出零件和提供引擎維護。這是因為賣飛機引擎如同賣剃鬚刀，剃鬚刀或引擎本身沒有多少利潤，利潤來自銷售刀片或零部件和維護服務(見表三)。來自引擎檢修的利潤佔總利潤的35%；投資銀行瑞士信貸的分析家估計，引擎製造商在引擎維護和售賣零部件方面取得的收入是售賣引擎本身收入的7倍。許多分析家懷疑勞斯萊斯(以及其他公司)是以虧本的價格賣出引擎。很難確認這種說法，因為勞斯萊斯是以長期合同的方式，即經常是通過銷售獲得了賬面利潤，而應收賬款要通過很多年逐年收回。勞斯萊斯表示，平均而言，引擎生意是有利潤的。
殘酷的生意
以虧本價格賣剃鬚刀的麻煩在於其他人可能生產適合它的刀片。引擎維護方面的豐厚利潤確實吸引了一批獨立的服務公司。Aviation Consultancy Holland的飛機維護專家Rudolph Hirdes證實，大型噴氣引擎的零部件可以以原引擎廠家三分之一的價格通過其他渠道拿到。
這就是勞斯萊斯為什麼將技術和服務整合在一起的原因，這樣使得競爭對手更難搶它的生意。你可以這樣理解，她不僅僅是簡單地發給客戶一個剃鬚刀然後賣給他刀片，更是每天早晨為客戶提供剃鬚服務。除了賣給飛機制造商引擎繼而賣給它們零部件和提供服務外，勞斯萊斯還成功說服客戶為引擎工作的每一小時都付費。作為回報，勞斯萊斯承諾，引擎一旦損壞，可以獲得保修或替換。一位投資分析家說，“它們不是在售賣引擎，它們賣的是引擎後面排出的熱空氣。”上面的主意並不是勞斯萊斯獨有的；其他大的引擎廠商的做法基本一致，只是勞斯萊斯運用得更為嫺熟。它提供這種服務已超過十年；現在它的半數正在使用的引擎都是基於這樣的合同，而80%的正在賣出的引擎也簽署這樣的合同。
製造引擎，賣出引擎，服務引擎
上面所述可能會支持這樣一個觀點：相比製造產品，英國在集中精力提供服務方面更為擅長。但是同時也表明，要想提供好的服務，有些時候還得精於製造相關的產品。在勞斯萊斯，你很難區分產品製造和提供服務之間的界限。
舉個例子，位於德比的勞斯萊斯操控中心全天不間斷地評估着世界範圍內3500臺引擎的運行狀況。這就給想搶奪引擎服務生意的對手們設置了一道幾乎不可逾越的障礙。中心收集的數據對航空公司來說極其珍貴：勞斯萊斯通過這些數據可以預測引擎什麼時候更有可能出現故障，也使得航空公司更有效率地安排引擎的更換。那就意味着更少的緊急搶修和更少的鬱悶旅客。這些數據同樣對勞斯萊斯公司很寶貴：早些發現問題有助於公司設計出和製造出更令人信賴的引擎或是改進現有的引擎。這種“反饋—改進”模式使得它的引擎的燃料效率穩步提高，在過去30年中，引擎的運行壽命擴展了十倍(引擎兩次大修之間的時間達到10年)。公司的首席運營官Mike Terrett說，“只有呆在飛機上，你才可能親近你的客戶。”
勞斯萊斯另一個成功的原因在於其全心全意地擁抱全球化。當英國汽車廠商滿足於為國內市場生產質量平平的汽車時，勞斯萊斯成功地從一個英國公司轉型為全球化的公司。其大約40%的僱員在英國以外的國家工作，而20年前該比例為7%。大約一半的新引擎項目是在國外開展，同樣，一半的研發也是在國外進行的。這樣做的附帶利益是通過在世界上不同地區建廠，在同其他公司競爭新項目的過程中，公司壓低了勞動力成本，而這是英國汽車廠商多年努力而未竟的目標。
在它所開展業務的經濟體內，勞斯萊斯也可藉助當地經濟的力量獲得發展，這些經濟體也會反過來適應勞斯萊斯的需求。勞斯萊斯在當地帶動了供貨商和其他產業的發展。在德比，公司的工資水平高於英國平均水平。所以要想進入勞斯萊斯公司以及其相關公司，當地學校的學生在諸如數學和自然科學科目的分數也得非常高才行。
融入全球化，既可以說是勞斯萊斯成功的原因也可以說是結果，當然這也對英國未來的製造業提了一個不好回答的問題。很多人建議停止在國內的一些徹底改革，把視野轉到國外，那樣將會趕上世界製造業發展的步伐。
建議這樣做的原因之一是來自外國政府的補貼和其他激勵措施的誘惑。英國已沒有多少餘地來花納稅人的錢了：2001年政府借給勞斯萊斯2.5億英鎊幫助它開發更大的噴氣飛機引擎；2006年政府同意給予勞斯萊斯領頭的企業4700萬英鎊的補助以開發環境友好型引擎。但是其他國家的政策更為慷慨。勞斯萊斯近段在德國建廠可能受了勃蘭登堡州承諾負擔30%的建造費用的保證的影響。與之類似，美國聯邦政府和當地州政府給予約5700萬美元的支持，也可能促使了勞斯萊斯在弗吉尼亞建廠。由聯邦政府資助的弗吉尼亞經濟發展合作組織的Liz Povar先生說，“我們追勞斯萊斯追了五六年了。”
再次，英國公司的高官們不停地在哀嘆國家的教育標準，抱怨許多大學忽視產學合作。雖然這種情形在好轉，但其他國家這方面似乎做得更好。在弗吉尼亞，為促使勞斯萊斯在當地建廠，州政府投資各個級別的教育，以幫助供給技術嫺熟的工人。
隨着英國製造業的崗位在減少，那些最好最聰明的學生就更沒有理由去學制造業需求的專業。勞斯萊斯的管理人員說，符合公司招聘要求的經驗豐富的工程師，項目經理和高級技工的數量大為減少了。過去，許多這樣的人是從汽車公司和其他公司跳槽過來的。但是從前穩定的人才流入如今變為了涓涓細流。
約翰爵士相信英國需要一個經濟“路線圖”來鼓勵對製造業的投資。他提的一個建議是保證本土企業參與建設新的核電站——此舉無疑會使勞斯萊斯受益。約翰爵士堅持認為這不是什麼為自己公司特殊的請求。他聲明一點：勞斯萊斯足夠強大，它可以去任何它想去的地方獲得項目。
這樣的提議在幾年前也許會石沉大海。但是現在，在金融業成了一個爛攤子之後，英國各派的政客都在熱情洋溢地談論製造業發展戰略以及對製造業放開程度的限制。三年前的政府還允許最後一家國有的大眾市場汽車廠商羅孚汽車的破產，現在則在認真盤算着對一年前賣給印度塔塔集團的捷豹和路虎實施救助。
自由市場的信徒們大多對政府以補貼來吸引(或留住)外國廠商的做法持有異議。他們堅持認為政府應把合同留給本土企業或者使經濟政策向本土企業傾斜，這適用於從金屬煉造業到銀行業的各種產業。他們同時表示低調的金融監管可能只會損害經濟。而政府反駁道，給那些在倫敦工作而久住在國外的人(一半的金融業從業人員是這樣)減稅增強了英國金融業的競爭力。
即使在金融業如此不景氣的當下，也沒有必要對製造業過於迷戀。其他工業國如德國的製造業也受到了打擊。但是勞斯萊斯的成功說明了世界不能被精確地劃分為製造產品和提供服務的公司(或國家)。要想成為大贏家，得兩項都很擅長。