企業的增長：從承擔風險到改造風險——如何將最大的威脅變為最大的機遇》，亞德里安•斯萊沃斯基(Adrian Slywotzky)、卡爾•韋伯(Karl Weber)合著，Crown Business出版，27.50美元(25.50歐元，16.99英磅)
風險和回報緊密相關
但是，如果事實相當不同呢？這正是亞德里安•斯萊沃斯基(Adrian Slywotzky)重要的新著中的核心觀點之一。他寫道：“傳統的觀點是，風險與回報相伴——為得到大的上行結果，你需要接受大的下行風險。”但他認為，風險與回報並非必然相關：“當今最成功企業的領導人並非風險承擔者，而是風險改造者。”
一語中的。豐田汽車(Toyota)、Coach、三星(Samsung)和塔吉特(Target)等公司已經明白的是，你可以“提前競爭”(compete in advance)。你可以通過更為密切關注你的客戶在如何改變，並更加地努力思考你的市場在如何發展，而從系統上“降低”自己企業的風險。
首先是客戶。他們非常很難應付。正如作者指出的：“他們想要更大的汽車，然後又要更小的汽車。後來又要更大的汽車，然後又要能效更高的汽車。”作者斯萊沃斯基是管理諮詢公司美世(Mercer)的一位高管。
豐田汽車很善於應對這種挑戰。早在1993年，豐田汽車就開始研發普銳斯(Prius)混合動力車，投資額高達10億美元。若非管理層作出許多大膽的決策，這個項目或許早就被風險淹沒了。該公司定下了很高的目標，追求能效最大化；依仗內部最優秀的年輕工程師的投入和專業技能；不論來自何處的主意都受到歡迎。該公司一共測試了80種不同的發動機和20種不同的傳動系統。
有風險？如果新車發佈失策[這是本田汽車(Honda)的教訓]，或未能及時預測市場對混合動力汽車的需求(就像底特律的汽車製造商一樣)，風險會更大。
高端女士手袋製造商Coach熟練地處理另一種與客戶相關的風險：意外面臨客戶口味的突然轉變。Coach最高級別30名經理每天早晨的第一件事，就是聽取詳細描述前一日銷售數據的語音信息，而且必須研究並瞭解這些數字。這種方式包括了斯萊沃斯基所說的“知識密度”(knowledge intensity)，湯姆•達文波特(Tom Davenport)則稱之為“分析管理”(managing by analytics)。該公司經常蒐集並研究那些重要數據、說明問題的數據以及相關數據。
“戰勝客戶風險的最佳應對措施，就是建立關於顧客的連續、專有信息，並加以運用，”斯萊沃斯基解釋道，“這是在回答這個問題：我們知道哪些他人不知的顧客信息？然後運用那些知識，贏取並終身保留那些能給公司創造利潤的顧客。”
“知識密集型”(knowledge intense)企業從一種基於猜測的方式，轉換至一種基於知識的方式。它還有靈敏的“風險直覺”(risk antennae)。微軟(Microsoft)或許未能及時意識到互聯網的潛力，但在1995年，它明白了這一點，並及時改變了路線。這在一定程度上要感謝細心的中層經理。本書作者表示：“通過與客戶、競爭對手、供應商、分銷商和其它外部信息源的持續接觸，他們注意到潛在地震的跡象時，仍有足夠時間準備迎接衝擊波。”
劣質產品讓人無法容忍，三星正是明白了這一點，才排除了風險。在90年代末的一次公開展示中，該公司銷燬了價值5000萬美元的移動電話次品庫存。“工人們繫着寫有‘質量第一'標語的頭巾，奉命雜碎那些電話，並扔進熊熊大火，”作者表示，“據一位目擊者稱：‘結束之前，員工們都淚流滿面。'”由此，一條明確的信息發到了整個公司。
斯萊沃斯基指出，表面危險的形勢可能帶來最佳的增長機遇。但是，為了最大限度利用“上行”潛力，必須通過計劃和努力工作，儘可能地排除風險。迴避不必要打擊，減輕無法迴避的打擊。為了獲得真正巨大的回報，不妨排除風險。