順馳易主為觀察孫宏斌的另一家地產集團融創提供了新的起點。在融創成立之初，即制定了與天津順馳非常相似的定位，“矢志成為中國房地產行業的中堅力量和所進入區域的市場領導者”。在宏觀調控無比密集的今年，是融創成立的第三個年頭，融創已經在全國5個城市發展了9個項目，銷售額達80多億元。到今年年底又將有40億銷售收入進賬，除此之外還擁有400多萬平方米的土地儲備。融創也許將成為“孫宏斌式夢想”新的載體。
“量力而行”和“精細化管理、專業化運作”是融創集團總裁李紹忠在接受記者採訪時反覆強調的。
李紹忠曾在萬科有過8年工作經歷，後在萬達集團擔任上海公司總經理，在融創成立之初加入融創。在擔任融創總裁期間，李紹忠非常低調，幾乎不接受媒體採訪。9月26日，李紹忠終於在天津的辦公室接受了中國房地產報記者的獨家專訪，他告訴記者，融創正在準備新的發展階段。
“量力而行”
中國房地產報：融創用兩年多時間完成了80億銷售額，您是怎麼評價這個企業的？
李紹忠：2003年，拿下時代奧城和海逸長洲這兩個項目地塊後，在此平臺上成立了融創，之後開始快速發展。三年不到的時間完成了80億銷售額，不能不說發展很快。很大的因素是得益於項目的資源比較好，也正好趕上了中國房地產高速發展的時機。客觀地說，在一個正常的市場條件和環境下，我們強調的戰略導向和整個團隊形成的工作方式起了非常大的作用。我們注重研究中國經濟，研究房地產市場，研究城市化進程、社會人口的年齡結構等，在我們看來，未來10~15年，房地產行業還是一個快速發展的時期。
在此基礎上，融創這個年輕的企業，通過清晰戰略的制定，使融創人都能對企業的戰略目標非常明確並堅決執行，以及注重項目開發、土地獲取及資本運作三個方面能力的培養和提升。所以，在短時間內，融創能取得這樣的規模和影響力，有其必然性，這絕對不是偶然的。
中國房地產報：回顧融創過去三年的發展，未來還需要哪些調整？
李紹忠：房地產行業必定要朝着精細化、專業化的方向發展。融創在2005年8月開始了一系列的調整。首先，縮減規模，放棄長三角等地區。緊隨其後的是人員調整，主要是管理層的調整。然後是取消區域集團，由總部直管各項目公司，實行扁平化管理。這些調整可以視為融創的一次轉型，朝着精細化、專業化的方向轉型。
接下來，我們還會在局部做一系列的微調，比如研發體系如何與市場相結合、工程管理能力如何提升等等。同時，專業人才的培養和引進是我們急需的。
中國房地產報：放棄長三角市場，是否覺得可惜？
李紹忠：融創經過三年的發展，深刻的意識到調控在未來將會呈現比較常態的狀況。同時也意識到自身存在很多問題。比如從流程上來說，投資一定要經過股東會。以前並沒有這麼做，這些都是問題。我們覺得面對宏觀政策和目前的行業背景，需要捨去一些東西，收縮也是一種平衡。
在接下來的一段時間內，我們關注的重點地區還是京津、成渝、長三角。而最近，北京肯定是重中之重。
“塑造品牌是下階段重點工作”
中國房地產報：您認為應該怎樣通過專注對項目品牌的塑造過渡到對企業品牌的建立？
李紹忠：融創過去的三年，由項目品牌建立起企業品牌，到最近要系統地啓動企業整體的品牌建設，這關係到品牌結構的問題。
我們很多環節都要圍繞企業品牌來工作，包括企業文化。
企業品牌對於一個企業來說非常重要，我們做了很多的探討。房地產行業可能更適合於來源品牌或者擔保品牌結構。來源品牌是指子品牌和母品牌之間的關係非常密切，母品牌起到一個擔保和保護的作用，而各個子品脾都各有其特色，有自己的目標客戶和目標市場。擔保品牌區別於來源品牌的是，子母品牌之間的關係相對鬆散一些，基本關係還是存在的。我們會在這兩個方面加強研究，讓項目品牌找到其目標市場，公司品牌則從無形的方向如強調信譽、控制能力、質量、精細服務等方面入手，不侷限在產品層面。企業品牌形象測量等工作我們將在年底完成。
中國房地產報：有沒有考慮過像萬科那樣形成系列化的產品品牌，比如將海逸長洲在目標發展區域複製下去？
李紹忠：這是我們未來的一個思考方向。萬科走在了行業的前列並已具備這樣的能力。擁有產品的系列，可以有選擇地拿地。他的目標客戶非常清晰，研發的體系非常固化，在各個城市都針對統一的客戶羣。也只有這樣，他們的產業化才有實現的可能。現階段的融創已重視並逐步形成這樣的能力，這是一個發展方向，但我們並不苛求於此。因為這個行業受外界因素影響，包括土地政策，受到的制約還是很多的。
“三年之內完成上市”
中國房地產報：宏觀調控讓許多企業對資金異常渴望，融創怎樣解決未來發展的資金問題？
李紹忠：我們有特別清晰的戰略目標，三年之內一定要上市。至於是國內A股上市還是在香港上市，還沒有特別清晰的目標，我們現在則是更多地把審計等準備工作做好。在以後也會考慮引入一些戰略投資人，面向更為充裕的國際資本市場。
投資人看好一個企業一般注重兩個方面：一是企業戰略清晰，並執行堅決；二是團隊、職業素養，包括專業能力、專業背景、對自己客觀的評價和經常性的反思。國際上的資金量是很充足的，他們也在找好的機會。對於我們，開發能力的提高是關鍵。商業直覺也非常重要，這來源於我們對行業、宏觀經濟、企業能力的綜合判斷和理解。
中國房地產報：2006年密集的宏觀調控政策，對融創影響如何？
李紹忠：客觀來講，2006年的宏觀調控對融創的現有項目影響並不大。宏觀調控的影響主要在於客戶的觀望情緒增加了，投資型客戶更慎重了，客觀地說，對銷售有一定影響，但市場真實的需求和市場總量是存在的，精細化、專業的操作顯得更加重要。當然我們也相應做了一些節奏調整。年初時我們制定的銷售目標40億元不會有變化。
中國房地產報：去年8月融創開始調整轉型，企業是如何重新思考規模發展和利潤之間的關係？
李紹忠：利潤和規模是一種平衡。沒有利潤，發展只是空談。我們嚴格要求項目公司完成其規定利潤率，融創對於利潤導向還是非常清晰的。另外，政策環境發生變化會給一些企業帶來不穩定因素，在保持高速增長的同時，我們會控制風險。雖然我們強調現金流，但也會去合理地控制成本。在我們看來，理想的利潤率是15%。
中國房地產報：路勁入股順馳，作為兄弟公司，您怎麼看待此事件？
李紹忠：這件事情確實在業內引起了巨大的反響，從職業的角度看，這次的調整對於股東、管理層、合作伙伴、市場等各個方面來說都是好事，大家一直擔心的風險釋放了。
中國房地產報：對於外界猜測的融創和順馳的關係，您怎麼看？
李紹忠：過去，這兩個公司由於有共同的大股東而有了一定的“血緣關係”，即便是在路勁入股順馳股份之前，融創和順馳也是兩個獨立的公司。過去是有一些合作，但都本着透明化、市場化的原則。現在也一樣，融創和順馳還是獨立的企業，獨立地發展。