相比於萬科在2005年度報表中流露出的自豪心情，2005年對順馳而言，卻顯得要苦澀一些。2006年3月24日，孫宏斌重任順馳中國董事長，並將開始集團瘦身戰略。

　　目標200億到實收80億

　　就2005年的銷售業績預測，最早見諸報端的大概就是順馳集團。早在2004年底，順馳高層就已經開始提出了2005年銷售回款達到200億的目標。但在宏觀調控之後，200億這樣的目標沒人提及了。順馳集團開始了持續性的調整，開始戰略轉型。

　　2006年1月23日，順馳中國總裁汪浩在公司內部網上在線聊天時公佈，2005年順馳經受住了市場考驗，實現80億銷售回款，銷售規模保持在行業前列。公司目前確實面臨一些困難，但這與轉型和調整並無太多的關係。這種困難和壓力只是階段性的，是一個房地產公司正常經營週期問題。

　　因為順馳大部分項目都是2003年底獲取的，按開發進度，2004年開盤，2005年底入住，大部分項目集中在2005年底2006年初這一個時間段入住，項目集中入住等情況給公司帶來暫時的困難和壓力。此外，行業今年的調整也確實給企業的經營帶來一些影響，給企業的調整帶來了一些壓力。

　　老孫復出開始瘦身

　　2006年，3月16日，順馳中國控股有限公司創始人孫宏斌在接受記者採訪時表示，他本人已重新出任順馳中國董事長一職，他表示，在未來幾個月內，順馳集團將加大資產重組力度，縮減規模、收縮戰線。3月17日，順馳集團正式對外界公佈了這一人事變動，併發布了《關於孫宏斌出任順馳中國董事長的解釋》。

　　孫宏斌告訴記者，公司高管已調整到位，近期將不會再發生大的人事變動，但從現在起到6月份，順馳將進行近三個月的資產重組工作。

　　孫宏斌表示，順馳目前在全國十六個城市中有項目，經分析發現在此模式下，企業管理鏈條拖得太長，如果從部分中小城市撤出來，集中力量於京津地區、長三角一帶的話，有利於企業整體發展。整個資產重組工作計劃將進行到今年6月份，重組後的順馳將會在規模上有所縮減，但質量將更為優良。重組工作將主要集中在項目層面，一部分項目將整體出讓，目前已經有四五個開發項目正在運作轉讓事宜。另一部分與外公司合作的項目將全盤收回。

　　孫宏斌表示，在2005年下半年，他已經開始對融創進行了調整，當時對融創的調整分為四步。首先，縮減規模，果斷放棄長三角等。去年，融創投入6000多萬元與順馳在蘇州項目合作，同時在上海某項目投入3000萬元，但孫宏斌不久毅然決定退出，即使為此損失了幾百萬。第二，人員調整，主要是管理層調整。第三，架構調整，即取消區域集團，由總部直接管轄城市公司。第四，資產重組。融創的資產重組對順馳最具借鑑價值。

　　銷售體系嚴控費用

　　針對2006年市場的新形勢，順馳中國在老孫歸來後，已經緊鑼密鼓地召開了好幾次會議，通過會議溝通，順馳方面已經決定在銷售體系方面開始變革。

　　3月26日，順馳北京公司會議室裏，順馳中國舉行了銷售體系會議。順馳集團項目管理中心總經理崔建東主持，集團董事長孫宏斌，總裁汪浩，常務副總裁田愛軍出席本次會議，全國各城市公司銷售體系負責人、集團商業地產中心、人力資源中心負責人等約50人蔘會。

　　在會議上，順馳集團明確了2006年第二季度銷售體系的工作重點———壓庫存、抓回款、降費用。同時，集團對2006年度銷售費用考核指標和辦法進行了明確，常務副總裁田愛軍強調：對於本次集團下達的費用控制指標，各城市公司必須嚴格執行，沒有任何通融的餘地。

　　此外，順馳還開始對銷售體系的薪酬制度進行改革，集團最新出臺的分別針對銷售指標達成、回款率、銷售費用控制等單項工作完成情況的多項獎勵辦法，同時，該集團還公佈了銷售體系薪酬新制度為“佣金制”。

　　對新的薪酬制度，孫宏斌強調，施行佣金制絕對不是要降低員工的工資，而是要更大程度提高前臺銷售人員的積極性，讓真正有能力、銷售業績好的人獲得更高的收入。

　　儘管2005年各大房地產企業的銷售收入出現了漲跌不一的態勢，但具體到利潤率指標上，卻普遍出現了上漲，從各家企業的報表看，利潤率上漲主要得益於全國多所城市房價的持續上漲，但全國市場的集中度還有待提高。