“春江水暖鴨先知”，對樓市的變化和發展趨勢，最有切身感受的莫過於需求和供應的雙方。
2006年1月20日，仲量聯行在北京發佈了名為《跨國企業在中國：何時，何地，為何？》的研究報告，報告對杭州的需求有着樂觀的估計：無論從短期(6—24個月)，還是長期(3—5年)來看，杭州、成都等二線城市將逐漸崛起成為跨國企業房地產擴張的重要目的地，而杭州的排名在天津、南京、武漢、蘇州等城市之前，名列第六位。
而就在1月23日，素以“慎思明辨，行穩致遠”著稱的南都房產發佈了年度銷售計劃，對市場也抱有樂觀的態度：僅在杭州一地，2006年，南都就將推出七個大型項目面市銷售，產品覆蓋杭州東南西北各區域，如完成該計劃，南都可能會是杭州市場中供應量最大、產品線最豐富的開發商之一。
但在樂觀的同時，仲量聯行和南都房產均指出房產市場發生了巨大的變化，開發者需要應時而動，南都更明確地提出了“警醒、變革、再造”的口號，指導公司的全年發展。
資本為王———學習與大鱷共舞
杭州已經進入到跨國企業的房地產業務擴張視野中。隨着嘉里建設以246000萬元的價格入主浙江大學湖濱校區土地(2005年56號地塊)，深國投擬建沃爾瑪(20051號地塊)，杭州房地產業競爭陣營已經有所變化，挾雄厚資本進入的港資或國際資本，雖然目前只是從商業或辦公物業着手，但這表明，杭州作為一個規模不大的二線城市，已經開始進入了真正重量級大開發商的關注視野。
已經進來和即將進來的還有國內地產大鱷，2005年華潤進入錢江新城，而2005年銷售額輕易便超過100億的萬科地產也一直沒有放棄直接進入杭州市場的想法，在過去兩個月內密集地考察杭州的待開發項目。
雖然缺錢的問題仍然困擾着杭州的開發商們，但是對於那些走在行業發展前面的開發商來說，這不是最重要的問題，正如一位業內人士所指出的：“為資金問題頭疼的企業多數是在2002年以後開始迅速擴張的。盤子打得很大，但是生不逢時。很多在地方上屬於領頭羊的開發商，仍然認為可以靠買一塊地，拉一幫人，借一筆錢來撬動房地產，沒有意識到國內地產業已經進入資本開發模式。”
最大的那些房產公司早就意識到房產企業已經由“產品之爭”轉向“資本競爭”，他們缺的已經不是短期的“錢”，而是長期的“資本”與“規模”，像綠城、南都這樣的一線開發商，2005全年銷售額都沒有超過50億元人民幣，而嘉里建設僅上海一個商業項目就可以投資約6億美元，新加坡凱德置地僅在北京一地，16個月內就投資78億。
因此，2005年和2006年，杭州一線的品牌房產企業不約而同地尋求與資本市場接軌。2005年綠城將註冊資金從1億元增加到5億元，並在2006年1月向國際戰略投資者融資1.5億美元；而在2005年第一個引進戰略投資者、創下當時國內房地產界最大宗股權交易的南都，出讓部分股權的目的也不在於解決短期內的資金問題，而是着眼於擴大資本規模，迎接更為國際化的競爭對手。
據記者瞭解，杭州目前兩至三家積極謀求在國內外上市的房地產企業，在2006年可能也會有所突破。
競爭者的升級，不僅會帶來開發商的變化，還對政府提出了更高的要求。挾國際資本力量而來的開發商，不僅在項目開發和規劃調整方面有更強的議價能力，而且對政府的土地投放也提出了更多的考驗，從杭州2005年的土地投放來看，現有的土地供應無論是在地段上還是規模上，都不能滿足地產大鱷們大幅土地整體開發運營的需要。
民企變身———從私人企業向公眾企業的轉型
不久前，綠城總經理壽柏年在接受記者採訪時指出：“成功引進國際資本標誌着綠城已開始從一個傳統房地產企業向國際化公眾型企業轉型。”
與資本市場的對接，不僅將給浙江房產企業帶來資金，還將改變他們的決策和管理模式，要求他們清晰自己的戰略，將有限的資源集中在最具有優勢的方面，使得不參與企業經營管理的投資者容易理解，並獲得其資金支持。
這一改變不僅將讓浙江一線房產企業由運作相對神祕、個人英雄主義色彩濃厚的“私人企業”轉向信息披露相對公開透明、依靠理性決策的“公眾企業”，對參與招標土地的態度將更為理性和科學。這種改變也將促進杭州房地產市場的職業經理人市場成熟。
綠城在融資之後，所受到的約束和要求都相當苛刻，但這利於提升綠城的公司治理水平。而自從與萬科合作後，南都的經營業績將間接地體現在萬科的年報中，需要經受國際國內投資者的挑剔和考驗，因此南都也啓動了與萬科高頻率相互交流，借鑑其先進經驗。南都在今年1月份發佈的年度報告中提出，2006年在杭州及其周邊地區的土地獲取將充分考慮與客戶需求、產品研發、品牌戰略之間的有效連動。
從“私人企業”向“公眾企業”的轉變，將使2006年杭州樓市的廣告投放和產品競爭中，更多地投放到公司品牌的塑造上。開發商將花更多的財力、人力用於打造企業品牌，而不是把更多的錢花在看上去對產品促銷更為直接有效的樓盤品牌塑造上。
這已經不僅是因為面對資本市場形象包裝的需要，而是房產開發模式變化的結果。
這種趨勢背後的動力是行業利潤獲得方式的變化，房地產的利潤來源已經從土地增值的獲利轉向成本控制、開發週期縮短和產品差異化。在開發週期縮短的時候，公司品牌就會比單個項目品牌具有更大的投入價值。
這種趨勢將使得開發商弱化樓盤開發完畢就結束的項目公司，而側重集團公司的品牌共享和維護。對於2006年的購房者來說，開發商會更珍惜他們的信譽和公司品牌，對於法律責任和社會責任的承擔也將更為主動和自覺。
2006年，買房更要挑開發商了。
價值再造———超越價格競爭
截至2005年12月30日，已經有近2萬套存量房,而2006年杭州預計將有92個新盤上市，新上市量將達到480萬平方米以上。
在這樣的市場競爭壓力下，一部分開發商會通過提升產品的附加值來提升產品的競爭力：或者是像2005年當之無愧的年度樓盤金色海岸那樣，通過精裝修重新定義競爭方式，或者是像金都在北京和武漢的樓盤一樣，通過將一系列科技手段的應用來提升人們對於產品的認知，或者可以像綠城會、坤和會一樣，以會員俱樂部的優惠來提升消費者的滿意度。
另一部分開發商開始會將打折進行到底，雖然有媒體戲稱杭州樓市已經出現了“打折疲勞症”，但不可否認，打折的出現也確實讓一部分樓盤實現了“價格向價值的迴歸”。
而還有一部分開發商開始嘗試“第三條道路”———通過對客戶價值的深度挖掘，把握客戶更為精確的消費特徵，以更為“貼身定製”的產品來鎖定客戶，並進而實現對客戶終身價值的挖掘。
因此，市場上的大多數產品是以價格(高價、中等價位、低價)、建築類別(公寓、別墅、排屋)和地段(市中心、近郊、遠郊)來劃分市場的，與此相對應，或者是按照購買者類型，將客戶分為首次置業、二次置業、三次置業三類客戶，或者是產品類型和零售價格區間劃分客戶。這一方法的優點是分類簡潔、易於操作，對針對性地開發產品比較有利；不足在於體現的是以產品為中心的傳統思維模式，考慮產品賣給誰、怎麼賣出高價格獲取高額利潤，無法長期有效維繫客戶忠誠度和挖掘客戶價值，企業短期表面的勝利無法長久下去。
而作為對比，普地細分的11類客戶總加起來涵蓋了大部分人生階段。年齡層比較低的某一類客戶再過幾年、十幾年、幾十年就會變成另一類型的客戶。普地提出滿足客戶不同人生階段的住房需求的戰略性描述頗具遠見。客戶在前一個人生階段得到了滿意的產品和服務，就很可能在以後的階段不斷購買普地的房子，甚至經常會向他們的家人和朋友提及，品牌的客戶忠誠度在口碑的點滴中凝聚而成。而到2002年，普地的重複購買和轉介紹購買已達到了銷售額的42%，初步實現了對客戶的終身鎖定。
2006年，南都已經在產品上對普地的理念有所相應，即將推出的竹徑茶語就是一個典型的案例。竹徑茶語的頂層公寓瞄準的是那些家庭結構較小(兩代人)、年齡較輕又對現有排屋產品不滿意的小部分消費者。我們針對的是那些住過排屋的客戶，他們對於現有排屋產品的不足深有感觸，這種設計特別符合他們的居住需要。“良渚文化村的銷售人員這樣介紹他們的產品。
一位接受採訪的建築師說道：“2006年的好產品，會是針對細分市場開發的精細化的產品，它的目的是讓目標客戶的選擇越來越少，因為只有這個產品才滿足他的需要，越是挑選和比較，他越是發現沒得挑。”