2月21日，華潤置地(1109.HK)董事會發布公告稱，自2月20日起，公司董事會將進行人事調整，宋林、蔣偉、劉燕傑及謝勝喜被委任為華潤置地有限公司董事，其中宋林為董事會主席。與此同時，前任董事劉百成、鍾義、陳鷹、陳凱、唐勇、何正榮及姜智宏辭任華潤置地董事。

　　此次華潤置地董事會“換血”，大體而言，是華潤置地集團的各地區負責人退出，換之以華潤集團的高管。然而，這並不是一次簡單的人事變動，其背後或可折射出華潤集團戰略層面的調整之意。

　　置地“顯赫”

　　在華潤集團的“寧高寧時代”，華潤置地的董事會主席一直由寧高寧擔任，而公司執行董事由除姜智宏外的上述辭任者和王印、閻飈組成。2004年底寧高寧離開華潤集團後，華潤置地董事會主席由王印兼任，董事會其他成員基本不變。可以說，此次人事調整，是宋林接任寧高寧職位之後華潤置地董事會的首次大換血。

　　一位業內人士聽聞此事後，非常不解地對記者表示，對華潤集團來說，地產板塊已經成為一個大而穩的利潤中心，而華潤置地在這些年，培養了陳鷹等出色的職業經理人，為什麼會將上述人員調離？他猜測，董事會“換血”的背後，華潤置地“將有更深層次的動作”。

　　在華潤置地的相關公告中，有這樣一句耐人尋味的話：“本公司作為華潤集團在中國經營地產業務的上市旗艦，董事會上述變更體現了華潤集團對本公司的支持，並強化了企業的管治水平”。

　　就在媒體對此感到頗為疑惑、希望華潤方面有關人士能夠出面解答時，華潤拒絕了所有的採訪。至本報截稿為止，據說陳鷹等仍在香港開會。

　　對於此次變動中的核心人物宋林，有香港媒體是這樣描述的：“宋林是華潤創業、華潤勵致和華潤電力三間上市公司的主席，加上華潤置地，已是四間上市公司主席，在香港的上市公司中可說是鳳毛麟角；同時他又是上述四間公司的直接控股公司華潤集團公司及最終控股公司中國華潤總公司之總經理及董事，身兼多項要職，確是能力不凡。”

　　毫無疑問，在華潤集團鎖定的五大重點行業——零售、啤酒、地產、紡織、食品中，地產在華潤集團的地位日益顯赫。去年11月，華潤置地以32億港元從其母公司華潤集團有限公司收購北京、上海及深圳的投資物業，收購完成後，華潤集團對於華潤置地的持股量由50.35%增至72.8%。而華潤置地以此22.45%股份換得這些物業後，據估算，公司的總市值從35.5億港元上漲到了70億港元以上。

　　今年1月底，華潤置地通過JP摩根配售及認購3億股，配售股份佔已擴大後股本9.73%，集資淨額10.95億元，將用作增加內地土地儲備及物業發展用途。

　　華潤置地的腳步正在明顯加速。

　　調整背後

　　如果說，宋林“親臨”華潤置地及公司董事會大幅調整，僅僅是因為華潤置地越來越值錢，這是不足以令人信服的。

　　據一位業內人士分析，此次華潤置地董事會發生變動，其題中應有之意，很可能是華潤集團的整個戰略調整和產業整合。

　　事實上，華潤集團董事長陳新華曾在一次內部會議上明確講過產業整合的思路：

　　“我希望我們的很多生產性業務都能同零售業掛上鉤。比如說，食品、啤酒飲料、油化、服裝等。當我們的零售業發展到銷售額500億～600億的規模時，一定能夠帶動這些相關聯的生產性業務的發展。將我們的產品和零售超市聯合起來，就要整合內部資源，這就推動了為之提供服務的華潤新的物流體系形成，形成統一的品牌推廣、店鋪選址、形象等，進而又促進統一的財務、人員培訓和文化的形成。而這其中有些又能與集團的其他業務形成關聯，比如選址就可以與華潤的地產業務協同。”

　　眾所周知，華潤集團有着龐雜的產業體系。華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式的思路，實現由貿易為主向多元化發展的轉變。2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標。在重新檢討自身發展戰略的時候，華潤集團根據以往存在的問題，進一步確定了集團與利潤中心的管理原則，並劃定了管理權限。

　　上述做法對華潤的擴張發揮了控制和穩定的作用，但華潤並沒有在擴張過程中如期形成戰略協同效應。

　　“全國佈局的華潤置地本來可以和零售產業進行很好的整合，就像萬達模式所做過的那樣，華潤的基礎建設和華潤置地也應整合得更好。”上海華彩管理諮詢有限公司執行董事白萬綱評價。

　　從目前看來，華潤的零售業務似乎正在與其啤酒、物流等發生“化學反應”，但是，地產業務卻沒有很好地做到這一點。

　　寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一隻虎的力量遠超過26只貓。”而一直以來，華潤置地都沒有真正凝合到“虎”當中去，仍是華潤集團旗下一隻獨行的“大貓”。

　　但是，做個假設的話就會發現，陳新華所言的產業整合思路，將給華潤置地帶來怎樣的機遇？

　　去年，宋林稱，為實現成為中國最大零售商的目標，華潤創業將其絕對控股的蘇果連鎖超市的門店數增至1000家。華潤萬家現有約600家左右零售門店，主要分佈在香港、廣東、浙江、江蘇、天津和北京等地。

　　華潤的零售不只超市一種業態，還有萬佳一類的大賣場以及華潤百貨、中藝、CRV、華潤堂等。

　　“現在我們太小，比如說國內的超市，只有300多家，我們要做到上萬家。”陳新華這樣表示。

　　可以想見，如果華潤的地產業務和零售業務按照預想的方向，實現了協同戰略的成功，華潤置地的競爭力將在很大程度上得到提高。華潤集團對戰略的精心設計和雄心壯志，正試圖攜華潤置地走得更高更遠。從去年的母公司資產收購，到近期的董事會“換血”都證明了這一點。

　　寧高寧在華潤時期曾表示：“華潤的戰略是許多因素的不同組合，其中每一個因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用在如何調整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合。”儘管華潤的“寧高寧時代”已成往事，但這種思想仍在主導着華潤的變革。