天龍八步定輸贏
——破解新政時代下成長型房地產商的區域發展困局
引言
“跨區域發展”已經造就了許多國內房地產大企業，但更多的房地產商則在跨區域發展中以潰敗收場。而潰敗者往往將原因歸結為一個：房地產業的地域性太強，其作為不動產的基本屬性導致其成為典型的區域性行業。
但是，如果按照使用習慣等來區分，那麼所有商品都是有區域性的特徵的。筆者認為，房地產同樣是服務於人的生活的，只要找到其發展的規律，就可以像做快速消費品一樣做好房地產發展的區域文章。
成長型房地產商生存環境大起底：刀下留情，驚魂甫定
新政使得區域投資環境發生了較大變化，特別是一線大城市，從拿地、產品規劃到市場營銷都有較嚴格的政策規定。外來開發商不僅要充分了解本地的開發狀況，經濟狀況、人文狀況等市場因素，還要對當地政府的政策導向有很好應變能力，抬高了開發企業進入各大城市的跨區域發展門檻。
相對來說，二三線城市的房地產發展受到新政的影響較弱，給房地產開發企業提供了充分的市場發展空間。萬科、綠地、順馳等一批國內開發巨頭都已經開始把擴張的目光瞄向二三線城市，加速在二三線城市的土地儲備擴張，這將一改二三線城市房地產市場由本土開發商及外來中小投資商主導的局面。
成長型開發商雖然在資金、人才、經驗等綜合發展條件都處於劣勢，但成長型開發商同樣保有決策效率快、市場敏銳度高等優勢，並且一些成長型開發商自身有較突出的企業特點，例如專長於建築，能夠在產品上發揮自身優勢，“福州長灘美墅”開發商通過在別墅產品設計上的創新和適度把握，在市場上塑造了較強的競爭力；也有開發商在當地有較強的政府背景，深厚的社會關係，能夠充分藉助政府資源，為企業的項目開發獲取有力的政策支持。“廣西中地置業”充分融入當地政府的城市發展規劃，並儘量通過政府力量加速項目區域發展成熟的策略就是利用政府外力的上策。
品牌開發商、境外開發商等綜合實力較強的開發商正在加速侵佔國內二三線城市的房地產市場，成長型開發商不僅要有充分的競爭心理準備，同時更要堅持自己的特點優勢，穩固和強化企業的核心競爭力，在不斷提升自身發展實力的同時，找到自己所長，發揮自己所在，為企業的跨區域開發尋找到最佳途徑。
目前，國內大部分成長型開發商都處在一個前所未有的茫然與矛盾的思想鬥爭中。政策越來越嚴了，市場競爭越來越激烈，消費者的要求也越來越高了，項目開發利潤大不如從前。成長型開發商如何實現企業的長遠發展，實現企業利潤的持續增長？
從企業發展的角度來分析，區域擴張是成長型企業發展到一定程度的必然戰略，但走多遠？如何走？是擺在每個成長型開發企業前面要去慎重考慮和抉擇的難題。
結合多年與成長型開發企業的項目合作與企業戰略的服務經驗，以成長型開發商的自身屬性特點為基礎，從市場實踐到理論綜合分析，總結出成長型開發企業在實施區域發展戰略的決策過程中，要重點考慮到以下幾點：
第一步：跨與不跨是一個問題——解決要不要跨的問題
由於資本的逐利性，所以房地產商往往很容易就被區域外的很多市場機會給誘惑過去了。但是，往往一個公司的實際利潤不在於做項目數量的多少，而是在單位利潤上能夠實現多少。
對於資金實力不是很雄厚的成長型房地產商來說，同時運作的項目越多，意味着這個公司必須通過快速銷售回款，以保持現金流的順暢與平衡。而強調銷售速度的結果必然是要犧牲一定的單位利潤，從而實現“薄利多銷”，而這樣的結果是，往往這些項目都是價格不高的實用型產品，而不是高品質的經典樓盤，甚至在一定的市場裏被消費者認為是中低檔次樓盤。
因此，只要本地擁有足夠大的市場容量，那麼選擇在本地進行擴張發展，可逐步擴大本地的市場份額，也可將現在操作的項目進行精耕細作，通過市場的培育與挖掘，產生更多單位利潤，甚至成為一方市場的霸主。如此，不跨更好。
但對於在本地市場無優勢、無基礎的房地產商而言，跨是一種出路；對於實力雄厚的大開發商而言，跨是一種必然。
第二步：企業資源體檢——摸口袋檢查革命的本錢
跨區域發展首先要有革命的本錢。企業首先要對自身的實力有一個全面、細緻的瞭解，從企業的資金、人才、開發經驗及社會資源條件等各個方面審視企業發展的階段和跨區域開發的作戰能力，以便揚長避短。絕對不能盲目擴張，避免造成不必要的資源浪費和投資風險，因此，制定戰略最基本也是最重要的前提就是要對企業的資源現狀有一個全面的洞察，知道自己能幹什麼，能做多大。
正如華為的領導人所言，企業發展，最重要的是首先要對自己有足夠的瞭解，“知彼”之前必須“知己”，從而才能制定出切實可行的計劃。
第三步：有充分的思想準備——不打無準備之仗
跨區域開發使企業面臨完全不同的城市環境和政府環境，即使一流品牌開發商也常常會出現水土不服的狀況，萬科早年進軍北京受阻就是一個典型的事例。但成長型開發商的抗風險力遠不能與品牌開發商相提並論，不可能耗費巨資和大量的時間逐步把項目培育成熟，這也是任何一個成長型開發商所難以負荷的。如果沒有充分的心理準備，一次挫敗就將對企業的整體發展造成致命性打擊，最終致使企業潰散而終。
凌峻近幾年不斷遇到這樣的情況：一些成長型房地產商從沿海地區去到內地城市，很容易就拿到了一塊地，然後匆忙上馬設計、開發，結果產品問題多多，銷售困難，從而不得不找到經驗豐富的專業服務公司來收拾殘局，重整旗鼓。這是典型的沒有做好跨區域發展思想準備的現象。如此，與其跨，不如不跨。
第四步：建立根據地，不打游擊戰——深挖洞，廣積糧，巧稱王
房地產行業的發展正逐步規範化，行業競爭進一步透明化，房地產項目的開發正從資本投資機會型向企業發展戰略導向型轉變。在現行的政策和競爭環境下，漫無目的的四處撒網將加速企業退出競爭。堅實的大本營產業不僅是企業跨區域發展源源不斷的資金來源，更是人才和管理的儲備基地。
不是每個人都能夠成為武林盟主，但是通過“深挖洞，廣積糧”，在一方市場“巧稱王”，成為一方霸主卻是成長型房地產商比較現實的目標。
第五步：有清晰的企業開發定位——細分市場，定向開發
無規矩不成方圓，無定位則無目標無方向。在賣方市場裏顯然無須定位，但是在買方市場裏，缺乏特色、不符合消費需求的產品將面臨銷售的瓶頸。企業定位決定產品定位，什麼樣的企業開發什麼樣的產品。所有成功企業都有自己的明確定位。企業的開發定位是企業與市場形成雙向溝通的有效渠道，也是消費者認可項目的重要標誌。
就發展中的成長型房地產商而言，通常的定位有三種基本路線，即文化、個性和精品。文化路線則如上述方圓地產一樣，每個項目都體現出濃厚的人居文化，深入人心；個性路線則如時代地產的系列產品，無不借助差異化的產品和包裝與消費者產生共鳴；而精品路線則強調在品質上的提升，在細節上雕琢。
只有洞察社會文化和生活潮流，才能找準目標羣體，從而細分市場，切割蛋糕，形成有效的定向開發。
第六步：建立成熟的開發模式——拿來主義與創建樣板
實行樣板式的跨區域開發，不僅能夠提升企業及項目的品牌知名度，並且大大節省了企業異地項目的研發成本，有效地控制企業的跨區域投資風險。藉助成功樣板進行全國性的系列化開發，不僅在萬科和世貿集團這樣的大開發商身上體現，大連的新銳開發商代表國合嘉匯地產同樣將其“楓合萬嘉”項目品牌成功地移植到了瀋陽等地。
大多數成長型企業受到自身資金實力、人才實力等的制約，難以有成熟的原創產品。與其摸石頭過河，不如提倡拿來主義：拿來——整合——創新——樣板。即可以充分整合和汲取市場優秀產品的先進設計理念，甚至進行適當的模仿，融入對當地市場消費需求的理解，塑造出自己獨特的產品特色，並因此獲取市場較高的認可度，為跨區域項目的開發建立良好的發展基礎。
第七步：建立區域選擇標準——有“舍”才有“得”，善賭才能贏
區域選擇的核心原則就是，要“捨得”。即要避免自不量力去與行業巨頭爭一些黃金寶地，此為“舍”；同時要避其鋒芒，跟着政府的政策和規劃走，率先進入一些發展中的二三線城市或待發展的區域，此為“得”。
在大城市中，成長型房地產商一旦喪失了“協議拿地”這一法寶，城市發展的熱點區域和城市中心區就只能是實力雄厚的大開發商的壟斷區域了。因此，成長型房地產商應主動放棄對熱點地塊的爭奪，根據政府的規劃政策走，前瞻性地拿下一些看似“雞肋”的冷門地塊——非成熟區域但未來若干年升值潛力巨大的地。
福建的正榮集團很早就確立了以福建和江西兩個區域為核心發展區域的策略，從而在江西的南昌及宜春等地獲得了良好的發展。而大慶的祥閣地產則走出大慶市場，轉戰目前市場並不熱的海南市場，重行起步。
第八步：引入戰略合作伙伴——上保險，用專業公司保駕護航
由於中國各區域發展失衡，區域政策和區域居民消費特性等均有較大差別，因此各地市的發展呈現明顯的多元化特點，也潛藏着多樣化的風險。
而成長型開發商往往受到項目操作經驗和全國視野的侷限，因此做跨區域發展的風險成本比較高。與此相反的是，國內有一批經驗豐富、視野開闊，並在全國各區域都有成功操作項目的專業地產服務公司。成長型開發商應充分藉助專業機構的龐大人才資源，以及其豐富的市場信息資源和跨區域操作項目的能力，為成長型企業異地項目的決策提供準確的市場依據，通過專業公司對異地項目的操作指導，大大提升成長型開發商跨區域開發項目的成功率。把有經驗有實力的專業公司當作跨區域發展的先鋒，是目前許多成長型房地產企業甚至是大開發企業的重要發展途徑。
天龍八步，步步為贏。中國房地產業經過幾年的高速發展，在新政的調控下將逐漸實現軟着陸，賣方市場的風光將不再。前有虎狼似的大開發商，後有大棒式的新政監督，成長型房地產商要在夾縫中尋求發展，必須做好區域文章，形成自己企業的區域發展綱領，從而打破房地產行業發展的區域壁壘，在新政時代下異軍突起。
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