就在國家下決心進行宏觀調控的同時，一些開發商在二線城市的開發卻大有適得其時的味道。據瞭解，萬科在推銷天津東麗湖和水晶城項目的同時，又以6億元購得廈門一塊住宅用地，中海地產在蘇州工業園區也取得20萬平方米居住用地，而在全國排兵佈陣最早的陽光100除在廣西柳州成功競得7.5萬平方米的地塊後，8月11日，在山東東營又下一城，這使陽光100在全國的據點達到了13個城市。

　　其實早在去年的調控之前，就有精明的開發商如金地、陽光100、中海、首創看到了二線城市這塊大"蛋糕"，他們先行一步，如今也是賺得盆滿缽溢。而在這些企業中，陽光100置業集團的董事長易小迪早在4年前就做出了"全國化"的正確決策。眼下，在陽光100的銷售額中，越來越高的比例是來自二線城市。

　　然而，針對眼下越來越多的開發商把目光聚焦在二三線城市時，一些業內專家指出，儘管二、三線城市有很多投資機會，但並不盡善盡美和一帆風順。眾所周知，順馳中國在2004年的"圈地"大冒進，讓它後來背上了一個沉重的包袱。華高萊斯董事總經理李忠認為，在二線城市擴張的房地產企業中，陽光100是做的最好的，"陽光100對產品有一個適度的把握，使它的操作相當快，而且穩定性好，這也是與順馳中國最為不同的一點。"

　　對此，陽光100掌門人易小迪則表示，陽光100一開始就不願意帶着"問題"，或是可能出現管理失控的"問題"去擴張，"我們不能以項目'可能的失敗'作為擴張的代價，而必須做到管理環節上的'萬無一失'。"

　　可喜的是，在這一輪二、三線城市的擴張中，一些房地產企業在戰略上顯示出了成熟和穩健的特徵。萬科基本形成了深圳、上海和北京三個戰略利潤中心，再以此為中心進入二、三線城市；萬通地產進入天津市場時選擇了與天津"地主"泰達集團合作，以專業能力對接了後者的土地資源，現在手裏已有了六個項目；陽光100在項目合作中佔有的股權逐步提高，在天津、煙臺和成都等地的項目中佔有了控股地位。

　　隨着進入的二、三線城市的日益增多，攤子太大，這給企業的管理帶來了巨大的挑戰。業內專家認為，管理的成熟化已是每一個房地產企業在成長中必須面對的一個問題。

　　據悉，鑑於順馳中國"放權"帶來的嚴重後果，陽光100和復地，萬通、萬科等在這一輪擴張步伐穩健的企業，大都採用的是"矩陣式"管理體系。即從"業務線集中"入手，把設計、推廣、採購、招標等業務線垂直化集中管理，以保證每個項目的產品水準，而相對下放項目公司"人、財、物"的權力，保證了每一個項目在推進過程中的靈活與效率。而通過這種方式，達成了產品的標準化與運作的本地化之間的平衡，大大增強了公司的抗風險能力。

　　一位地產分析師指出，正是因為這些公司具備了規範的管理能力，才獲得了國際資本的青睞和認同，具備與後者對接的基礎。

　　業內人士分析認為，投資二、三線城市的盛宴剛剛開始，但順馳中國的現象已經表明，能否成為中國房地產行業的NO.1並不重要，重要的是企業有沒有屬於自己的核心能力，從而在充滿不確定性的環境中收放自如。