結束反思的孫宏斌乾脆從幕後回到舞臺上，扮演他最拿手的角色，新戲能否叫座，外行看熱鬧，內行看門道
順馳，這個地產巨獸因幕後導演孫宏斌的變化而重新起舞。
3月31日，順馳中國(集團)控股有限公司(下稱順馳中國)全體員工大會上，孫宏斌再次站到了主席臺上。退居幕後不到兩年，孫宏斌不得不再次復出，擔綱順馳中國董事長一職。
《財經時報》致電孫宏斌，孫推託工作太忙，不願多談重新履職後的設計安排。但從以往激進者順馳和執拗者孫宏斌，到現在務實的順馳和從容的孫宏斌，可看出復出後的清晰兩界。
一週前，順馳中國方面正式對外宣佈，南京順馳地產有限公司已被同屬孫宏斌個人投資的融創集團(下稱融創)收購，業內多認為融創介入的主要原因是為南京順馳解決資金困境。
這也是孫宏斌給自己的復出理由之一——加強融創、順馳不動產網絡集團和順馳中國這三個集團的合作、整合及調度。
孫的另外兩條理由是：要對順馳中國、融創這兩家公司進行資產重組，要提升順馳中國在天津的市場佔有率。
孫宏斌的復出，上述理由是否充分，我們不得而知，但有一點是可以肯定的，這就是順馳中國目前的局面，或許唯有孫宏斌親自出馬才能解決問題，畢竟這是姓“孫”的公司。
減緩擴張速度
有人說，孫宏斌是在順馳中國顛峯時期退出的。
2004年，順馳中國年度銷售額超過90億元，鋒芒直逼業內老大萬科。當年11月，孫宏斌卻讓出董事長一職，退出順馳中國管理層，成為“布衣”股東。
隨後不久的2005年1月，年輕的順馳中國財務總監汪浩被推上前臺，擔任順馳中國董事局主席。
“2005年，順馳中國的戰略重點已經發生了變化，是否穩健發展是我們目前最為關心的問題，正是戰略重心的變化，迫使我們不得不對組織架構作出相應的調整。”這是孫宏斌對人事交替的解釋。
而汪浩在上任之初，便向外界解釋從2005年開始，“順馳中國的戰略將從規模快速擴張轉向穩健和持續發展上，我們將更多地關注利潤率和客戶美譽度，更重視公司安全，把風險控制放在第一位”。
此時的順馳中國或已認識到過去快速擴張所暴露出來的問題，而孫宏斌的退居二線更像是“面壁思過”。
2003年7月，順馳中國在北京召開題為全國化發展戰略的大會。在會上，孫宏斌作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的發言，為順馳中國席捲全國多個城市的發展進行精神鼓動。
隨後，一直到2004年年初，順馳中國出現在中國東北、中原、西南、長三角各地的土地拍賣會上，以極強勢的姿態拍得土地近10塊，面積200萬平方米，總款額估算下來近70億元。
孫宏斌認為，只有快速、大面積地拿地，才可能支撐順馳中國銷售業績未來三年百分之百甚至百分之兩百以上的增長。
在奪標北京某項目後，曾有記者問順馳置地(北京)開發有限公司總經理王全存：“你覺得以這個代價開發這塊地，能盈利嗎？”王的回答很簡單：“盈利並不是我們的目的。”
“老孫的‘戰略性進入’，就是不惜一切代價。”一位曾與孫宏斌徹夜長談的地產界資深人士如此評價。
即使是就任董事長的汪浩對外也依然高舉孫的路線不動搖，“順馳中國一直把多元的產品線作為順馳的一個核心競爭優勢，要儘可能地多，高端、中高端和中低端，一、二、三、四線城市，中心區和城鄉結合部位都可以操作。”
這種上下“通吃”策略的目標是，公司發展不受政策、土地上市量和各個城市土地政策變化的影響，可以保持業績穩定成長。
現金流之困
但在順馳中國內部，高層已經清晰認識到圈地運動的不良反應。
2005年9月份的該公司內刊上，汪浩撰文寫道：“順馳中國經過前幾年的快速發展，到現在這個階段，我們更看重企業持續發展的能力，更看重企業內涵式的發展，比如產品開發、成本控制、土地獲取、品牌塑造、績效考核、客戶滿意度和員工滿意度等”。
各方把它理解為順馳中國已經不再是隻顧搶地，而是要跟對手展開全方位的“陣地戰”。
實際問題可能不僅僅是滿意度的問題，更嚴重的是資金鍊有可能斷裂。
“順馳中國的資金缺口其實只差幾個億”。孫宏斌復出時，首次承認了順馳資金上的困難，“戴爾”一直是孫宏斌認為在現金流管理上他應該學習的榜樣。
“戴爾的銷售為什麼能夠飛快地增長？它很多時候的投入都是負的，都是客戶預付的。”因而做地產界的“戴爾”也是孫的期望。
事實上，順馳中國在以前也是向這個方向邁進的。
在單個開發項目中行使“現金—現金”的商業模式，即買地時推遲首付款時間，拉長後續付款時間，買到地後儘快開工，儘快開盤，儘快回款，也就是說盡量縮短付地款到收房款之間的週期。
在地產界，一個項目從拿地到開工歷時一年甚至兩年並不鮮見，而順馳中國卻能夠把它縮短到三個月。汪浩就曾表示，2004年，順馳72%的資金來源於銷售回款。
然而，2005年政府的一系列宏觀調控政策，導致房地產市場價格下跌，銷量大幅下滑。
按照原計劃，順馳中國支付的土地款，大部分來自銷售回款，而長三角銷售不暢，加上當時房地產行業前景莫測，項目和企業估價俱跌，以及汪浩去年曾向外界透露的“順馳中國有合同的土地儲備為900萬平方米”，這一切無疑對順馳中國的現金流是“雪上加霜”。
在資金短缺壓力下，孫宏斌復出後的一個重要動作就是修改通吃天下，“一、二、三、四線城市都要操作”的策略。
順馳中國目前在全國十六個城市中有項目，孫的判斷是，在此模式下，企業管理鏈條拖得太長，如果從部分中小城市撤出來，集中力量於京津地區、長三角一帶的話，有利於企業整體發展。
另一方面，孫宏斌強調旗下融創、順馳不動產網絡集團和順馳中國三個集團合作以及融創收購南京順馳地產有限公司等跡象也可印證現金流問題的端倪。
在這以前，孫宏斌一直強調三個集團是獨立發展的。
管理架構重組
孫宏斌需要改變的不僅是他曾經確立的公司策略，還有曾經欣賞的管理方式。
對於孫宏斌來說，信任和放權是很自然的事。只有放權，才能有速度，決策才能更快。
順馳中國總部和區域公司一度都很小，沒有諸如工程管理總部、銷售管理總部或研發管理總部之類的部門，基本上把決定房地產的關鍵環節，包括產品方案、施工組織和市場推廣等放到了一線，導致項目公司機構龐大。
也正是這一點，才使得汪浩等70年代生人，進入順馳不過三四年，就能很快躋身順馳的最高管理層。
汪浩曾向外界表示，順馳中國提倡授權。
但是，一位曾與順馳有過合作的人士對此產生過憂慮。
“老孫一向主張放權，邊幹邊學，這有它的好處，可以鍛鍊人，但是經驗不足也是明顯的。你想想，一般來講，班長升連長，連長升營長是可以理解的，你直接讓一個營長當師長，能不出問題嗎？”
也有媒體曾向孫宏斌質疑，給予各個品行、性格各異的公司經理很大權力，是否會產生很多弊端時，孫並未置可否。
不過，在孫宏斌再次出山前，順馳已經開始悄悄作出改變。
2005年11月份，順馳中國正式任命原北京公司董事長荊宏出任集團副總裁，主要負責集團在全國範圍的拿地以及發展新的戰略合作伙伴等業務。據瞭解，該職務是順馳中國新設立的，此前這些工作由順馳分佈在北京、華北、華東和中南四個區域的中心公司各自完成。
今年2月份順馳中國的管理架構再次做出重大調整，由“集團總部-區域公司-城市公司”的三級架構調整為“集團總部-城市公司”的兩級管理架構，原區域公司職能與集團總部職能合併。
現在，結束反思的孫宏斌乾脆從幕後回到舞臺上，扮演他最拿手的角色，新戲能否叫座，外行看熱鬧，內行看門道