首次回應王石指責堅信困難很快過去
孫宏斌放下手中的半杯可樂，在空中比劃着。三五牌香菸燃起的煙霧中，調整、私募、重組、從容、必然甚至命運，這些詞彙在快速的語流中跳躍着，事件的輪廓漸漸清晰起來。
孫宏斌，融創集團董事長，順馳不動產網絡集團董事長，順馳中國有限公司(以下簡稱順馳)大股東，日前重返順馳擔任董事長一職。而他的到來，將直接推動順馳一年來繼架構、人員調整後的資產重組過程。
3月16日傍晚，在北京崑崙飯店二樓逾一個小時的專訪過程中，孫宏斌向本報記者描述了他一年來鮮為人知的經歷，以及即將展開的行動。
等待私募
孫宏斌坐下後不久，即開宗明義地解釋了自己“回到順馳”的三個原因：第一，順馳不動產網絡集團發展平穩。去年在許多中介公司倒閉的情況下，順馳不動產成功獲得軟銀和凱雷4500萬美元的融資，門店從年初的700家增加到約1000家，而且基本保持盈虧平衡。第二，融創集團調整到位。第三，資產重組必須由孫宏斌出面談判。
然而，既然資產重組對順馳如此關鍵，為什麼遲至今天才做？
孫宏斌搖了搖頭，“就是因為我們一直在等着私募，要是像融創一樣，着手資產重組，肯定沒有問題。”
“去年，融創和順馳的問題一樣，規模偏大，資金也很緊張。”孫宏斌說，“去年八九月份開始，我們對融創做了一系列調整。”
融創的調整分為四步。首先，縮減規模，果斷放棄長三角等。去年，融創投入6000多萬元與順馳在蘇州項目合作，同時在上海某項目投入3000萬元，但孫宏斌不久毅然決定退出，即使為此損失了幾百萬元。第二，人員調整，主要是管理層調整。第三，架構調整，即取消區域集團，由總部直接管轄城市公司。第四，資產重組。
融創的資產重組模式對順馳最具借鑑價值。如重慶奧園項目，融創拿出其長春公司和成都公司的絕大部分股權，置換了控制在其他股東手中49%的股權，目前，融創幾乎是100%控股重慶公司。
天津時代奧城、海逸長洲項目，融創也收回了其他股東的股權，從而獲得這兩個項目的絕對控股權。重慶和天津三個項目的資產重組，共涉及資金15億元。聯想到還為順馳不動產募集4500萬美元，2004年極少在公開場合露面的孫宏斌，資本運作能力亦非同小可。
“這四件事做完之後，融創特別舒服。融創手中的幾個項目都是優質物業，去年天津兩個項目銷售額就達29個億，佔天津高端商品房市場的一半。年底，還支持了順馳1個億。”孫宏斌感慨。
自2004年以來的一年多時間，順馳一直和摩根在談私募的事。“他們的要求很苛刻，價格壓得很低。”孫宏斌深吸口氣，“都到最後階段了，他們又提了一個極為苛刻的條件，我沒同意。”
孫宏斌說，順馳的資金缺口其實只差幾個億，“我們在全國有幾十個項目，絕大部分都是在去年宏觀調控前拿的地，這些地塊的升值幅度都很大，光這些土地的價值就有幾十個億，通過股權合作或者轉讓幾個項目，完全可以把所需資金籌集到位。”但順馳因為等待私募而延緩了公司的下一步調整。
2005年11月，順馳董事會決定終止私募談判。
“真的不能把命運寄託在別人身上，一定要掌握在自己手上！”孫宏斌神情有些激動。
“那麼，這算不算是失誤？”本報記者問。
“肯定是失誤，決策上的失誤。”孫宏斌說，“如果去年下半年就終止私募談判，我們就贏得了3~6個月的時間，不會這麼被動”。他說，自己作為大股東，在這件事(終止私募)上也不夠堅決。
孫宏斌的階段性使命
“資產重組的事情，去年底已經決定了。但是我重新擔任董事長一職，是最近才定的。”孫宏斌說。
據介紹，有關順馳高層人事變動的最新消息是，孫宏斌擔任順馳董事長，汪浩為總裁。2004年5月從順馳執行總裁任上離開的楊哲也回到順馳，任順馳天津公司總經理，楊已正式上班。順馳天津公司原總經理劉涵即將調往重慶渝能順馳公司任總經理(等待董事會正式任命)。不過，孫宏斌否認了集團另一位副總裁將離開順馳的傳聞。
“做出這個決定(重新任董事長)，主要是我自己的意見，因為我是公司的大股東嘛。”孫宏斌坦言，當初退出董事長職位，則是基於上市的考慮，“現在，短期內不上市的話，公司目前的這種治理結構是有問題的。”
“由汪浩帶領的順馳管理團隊，去年在‘穩健經營、可持續發展’的基調下做得很不錯，”孫宏斌闡釋說，“但企業在資產重組階段，有關公司佈局、項目調整，比如說項目轉讓，是5個億還是6個億？管理層很難做主，這是股東層面上的問題。”
“公司發展的每一階段，股東尤其是大股東，管理層，都有他的使命。順馳到了現在這個階段，資產重組，只有我才能做，因此，我回順馳是必然的。”孫宏斌進一步表示。
本報記者說：“資產重組，有人可能會說，這是順馳在割肉療傷。”
“我從來不關心別人的想法。”孫宏斌笑了，“你比如說，早在2004年就有傳聞說順馳要破產了。我不在乎這些傳聞”。
“準確地說，這是企業佈局的調整。雖然我們在這裏剜了塊肉，在別處也添了塊肉啊!”孫宏斌說，“去年，我們在無錫、鄭州、重慶等城市還拿了項目呢。今年，我們還會繼續拿地。”
孫宏斌透露，順馳的資產重組已經展開，南京濱江奧城項目將轉讓給融創和另一家公司；無錫兩大項目之一則是與順馳的“老合作伙伴”合作，順馳只保留一小部分股權。蘇州工業園區項目和北京大興項目的重組工作也已開始。資產重組工作將於今年6月底基本完成。
除了推動資產重組外，孫宏斌在順馳的任務還有兩個：一是加強順馳中國、融創集團、順馳不動產網絡三家兄弟公司之間的互動。“以前，順馳不動產可以帶動順馳60%的銷售，但近兩年的支持很不夠，必須加大不動產網絡對順馳和融創銷售的支持力度。”
二是提高順馳在天津的市場份額。順馳在天津的市場佔有率持續下降。2004年，順馳在天津的銷售額達55億元，2005年跌至29億元，今年還將下降，“但明年不能再下降了”，孫宏斌說，“集團管理交給汪浩，我的重點是擴大天津市場的份額。畢竟，天津是順馳的大本營。”
資產重組和天津市場，這是孫宏斌在這一階段的使命。以後呢？“兩三年內，順馳和融創還會有各自的管理團隊、項目定位，但希望兩個公司在融資、人員等方面能互相支持。比如在重慶，融創、順馳都有項目，我會考慮是不是有可能將它們重組，一個城市只有一個公司？”
“更長遠的階段，還沒想好，比如，兩個品牌是不是必要？是不是融創就只做高端品牌？有可能，我會賣掉一個品牌，只集中精力做一個品牌……這需要更長時間去解決。”
記者插話：合生創展計劃收購兄弟公司珠江地產。
孫宏斌說，企業發展到一定階段，其實是相通的。
他還表示，順馳在完成資產重組步驟後，仍會選擇上市，只是順馳不動產上市的速度可能更快一些。
“我不相信王石會說這樣的話”
2004年以來，順馳給中國地產界貢獻了一連串頗具戲劇性的故事。要做“行業NO.1”，張桂宗、張偉等元老離開，擴張以及調整，而這些故事的後面，是孫宏斌無法抹去的身影。
採訪間隙，孫宏斌帶着反思的意味說，“這兩年我個人的變化也挺大的。我是一個很自信的人，自信裏帶着剛愎，做事堅決，不留餘地。現在我還是很自信，但會多聽聽大家的意見，並且要求自己對風險的把控更強，做事也想着要留餘地。”
“我希望，順馳在調整完以後，能夠比較從容，這幾年太累了……”孫宏斌微微放緩了語氣。
激進者順馳，偏執者孫宏斌，都曾令業界大佬不安。2004年8月，在重慶召開的中城房網董事長聯席會上，當孫宏斌喊出順馳的“100億元”目標時，萬科董事長王石在一旁善言相勸：“小孫，是不是要注意控制風險？”
時隔一年多，2006年1月19日，繼2005年8月在博鰲21世紀房地產論壇語刺順馳後，王石在上海的一個論壇上為當年的黑馬挑戰者再下斷語：“這種黑馬其實是破壞行業競爭規則的害羣之馬”。但同時，王石也認為，“如果把握好節奏，順馳能夠成為一家非常優秀的公司。但現在它要為盲目擴張造就的奇蹟付出代價。”
“總的來說，轉了這一圈後，我們還是成功的，我們的全國化戰略是正確的。”孫宏斌說這話的時候，用的是慣有的自信語氣。
此刻，窗外的北京暮色四合，春意正悄然萌動。當記者問起兩個月前王石對順馳的評語時，孫宏斌遲疑了半晌。“萬科和王石一直是順馳和我學習的榜樣。我不相信王石會說這樣的話，可能是記者曲解了他的意思。王石即使說過類似的話，也要放到當時的語境下，來完整地理解他的意思。評價任何一個人、任何一個企業，都很難客觀，有些分歧也很正常。”
“在戰略層面上，我們對行業的判斷、對機會的把握、戰略決策肯定是對的。不太準確的，可能就是在尺度上。”孫宏斌沉默了一會兒，“我們也有失誤，也付出了很多代價。或許我不應該進那麼多城市，資金與管理繃得太緊，項目判斷和成本控制也有些問題，在長三角的規模應該減小一些。”
“難，是的，我們感覺到了。”孫宏斌特別加重了語氣。“每個企業在發展過程中都會遇到這樣那樣的困難，我相信順馳的困難很快就會過去。”
“現在來看，全國擴張基本上到一個段落了。我們不會再像過去那樣高歌猛進。但我也知道我們能夠保留住發展過程中的果實。”
“我們一直在主動地變化，企業必須隨着環境的變化而變化，這是企業生存和發展必須做的。在變化和調整的過程中，可能有些員工會受到影響，在某個局部點上可能有些不公平但企業的發展都是這樣……”，孫宏斌說着，又燃起一支菸。