聽到香港路勁基建以12.8億買下順馳55%的股份時，先是嚇了一跳，但定下神來之後，才發現這其實是一種莫大的“僥倖”。

　　順馳中國董事長孫宏斌一手培育了十幾年的“孩子”就這樣以低廉的價格賣給了他人，淚如雨下也好，心如刀割也罷，作為師父柳傳志、王石等外人都是可以理解的，畢竟孫宏斌曾經是那麼的雄心勃勃、躊躇滿志，而且其擴張計劃是那麼的大刀闊斧、大張旗鼓，連行業老大哥王石看了都膽戰心驚，連忙奉勸他要穩點、再穩點。但是，火車一旦進入了高速行駛狀態，發現方向不對，想要急剎車並非易事，出現出軌、車廂脫節的狀況更是再正常不過了，況且這部列車本身就存在着極大的內部問題。

　　命懸一線

　　從2003年底起，順馳在華北、華東等地開始了瘋狂的“圈地運動”，所謂的全國化戰略使順馳在16個城市擁有40幾個項目，更驚人的是其土地儲備高達700多萬平方米，順馳置業中介連鎖店急速擴張，但是在這個令人豔羨的“華服”背後，順馳在土地應交款、施工款、應付銀行貸款等項目上有着10億元左右的資金缺口，甚至連合作夥伴、員工和中介業務的客戶，都存在着欠款的情況，在這種局勢下，不賣掉自己，就是等死。

　　造成這樣的局面，與順馳急功近利的發展風格不無關係。證照不全就開始施工、拖欠土地款、偽造銷售許可證、樓房質量低下，甚至運用大型中介不應該有的“類金融”招術，佔用客戶的房款，或吞掉中介費用來緩解內部資金鍊斷裂的危機，這些舉措，給企業品牌、形象和企業聲譽造成了極壞的影響，媒體、警方的介入並沒有給順馳帶來絲毫的危機感，危機公關也做得差強人意。

　　一個新項目還沒有獲得收入，還不斷地開發另外的新項目，每個項目都需要大量的資金投進去，資金的壓力、國家的宏觀調控、來自媒體客戶等等的外界傳言和非議，用40億的營業回款帶動總額高達70億的“圈地運動”，而且70%的負債率比香港四大地產公司平均的20%高出很多，在資金鍊上，順馳揹負着超重的擔子，這當然總有累趴下的那一天。

　　據郎咸平教授分析，房地產企業要做好風險管理，必須保證負債率為20%、現金資產比為5%，這是最穩定、最健康的指標，而且還要有其他產業互補，才能避免行業風險，在這一點上，亞洲首富李嘉誠顯然是孫宏斌的老師。不懂得做好財務風險防範，沒有危機管理意識，一味地盲目擴張，當連接車廂的鐵釦都斷開的時候，火車頭拼命地加速前進還有什麼意義呢？

　　管理無章法

　　“關係”二字在順馳的管理字典中起着舉足輕重的作用，很多為順馳打下江山的元老們在近幾年走的走、跳的跳，“開國功臣”現在基本上跑光了，而且還是那些極具信譽、為人正直、才華出眾的高層管理人員。真正務實做事的人走了，招聘來的、升遷的反而是那些懂得溜鬚拍馬的人。管理無章法，紀律不嚴明，這樣靠關係用人和隨意的管理自然而然地導致混亂的管理狀況。

　　順馳所“傳播”的所謂企業文化其實也只是某些領導獨斷專行的“企業憲法”了，對與錯都是上級說了算，上司不管大小，都擁有企業文化、規章制度的解釋權，真是“說你不行就不行，行也不行”。上司與下屬之間的獻媚和阿諛奉承成為了這個企業最獨特的文化，所以，真正的人才肯定是進不來的，就算進來了也用不好、留不住，因為真正的人才會提出自己的想法，有自己的主見，都希望自己有發揮能力和成長的空間，不願意成為上司的傀儡、受人擺佈的木偶。

　　擺脫急功近利的思想枷鎖、做好戰略規劃、重新定位企業文化和價值觀、建立能夠吸引並留住人才的管理機制、打造穩固的資金鍊、完全做到為客戶、員工和社會創造價值，相信擁有成熟硬件的順馳走向正道、重新崛起並不是一個夢。

　　順馳靠着環境和關係的優勢快速成長了十幾年，是讓它清醒的時候了，賤賣出去並非是壞事一樁，這反而是他重新認識自己、改變自己的一個大好機遇，以這樣的底子找到這樣的東家，實屬一種僥倖。成功與失敗、真理與荒謬常常就在一線之差，企業管理者的價值觀和戰略方向在這裏面起到了決定性的作用。